Maj Seider

Maj (00:01) Wenn ich mir die Zeit anschaue, die ich in diese verschiedenen Bereiche meines Lebens investiert habe, war ich damals mehr damit beschäftigt, wie andere mich wahrnehmen. Wie bringe ich es rüber? Wie schlage ich mich? Werde ich erfolgreich sein? Was muss ich hier erreichen, um zu zeigen, dass ich das kann? Lass mich zeigen, dass ich das kann. Ich glaube, heute ist das anders. Ich weiß, dass diese Seite der Leistung auch damit einhergeht, eine sehr starke, stabile Person zu sein, die für ein größeres Ziel da ist – nicht nur für sich selbst, sondern man muss zu sich selbst stehen, um das für die größere Gruppe zu tun.

Christopher (00:46) Du hörst gerade „Inner Pioneers“, einen Podcast für neugierige Köpfe, die verstehen wollen, wie man mit Veränderungen, Krisen oder einfach dem Wunsch nach etwas Neuem umgeht. Begleite uns, wenn wir in echte Geschichten der Transformation eintauchen und von führenden Experten aus den Bereichen Psychologie, Wissenschaft und menschliche Entwicklung lernen, wie man innere Wandlungen und Phasen des Wandels meistert. Ich bin Christopher Kabakis, und jetzt lasst uns gemeinsam Pionierarbeit leisten.

Christopher Kabakis (01:15) Unser heutiger Gast ist Maj Seider, Partnerin bei LEAD Forward, einem B Corp-zertifizierten Transformationsunternehmen, und Mitbegründerin von Beyønd, einem neu gegründeten, ökosystemorientierten Unternehmen, das sich der Förderung zukunftsfähiger Führungskräfte verschrieben hat. Wie ihr aus unserem Gespräch erfahren werdet, hat Maj unzähligen Führungskräften aus vielen verschiedenen Organisationen in unterschiedlichen Branchen dabei geholfen, den Wandel zu meistern. Doch hinter den Rahmenkonzepten und Methoden verbirgt sich ihre persönliche Geschichte – eine Geschichte von Ehrgeiz und Selbstzweifeln, vom Lernen aus Fehlern und davon, herauszufinden, worum es bei Führung wirklich geht. Lasst uns also gleich einsteigen und unser Gespräch genießen.

Christopher Kabakis (01:53) Herzlich willkommen, ihr alle – ich freue mich riesig, heute Maj Seider bei uns zu haben. Maj, du bist dänischer Herkunft, dänisch und britisch, wie du mir schon erzählt hast. Aber du lebst nun schon seit 15 Jahren in Deutschland, an verschiedenen Orten – in Hamburg, Berlin und derzeit in Nürnberg. Und du hast jede Menge Führungs- und Managementerfahrung: bei Vestas Wind Systems, einem dänischen Unternehmen, dann bei GfK und anschließend sechs Jahre lang bei LEAD Forward. Also jede Menge Erfahrung. Und natürlich interessieren wir uns immer für Übergangsphasen und Wendepunkte im Leben von Menschen. Lass mich dir also gleich eine große Frage stellen: Was waren die wichtigsten Wendepunkte in deinem Leben als Führungskraft, als Unternehmerin und als Beraterin? Und was hast du daraus gelernt?

Maj (02:51) Danke für die Vorstellung und danke auch für diese ziemlich umfassende Einstiegsfrage. Ich muss erst mal überlegen, wo ich anfangen soll. Ich glaube, beruflich gesehen hatte ich nach meinem Studium, als ich damals bei Vestas Systems anfing, das unglaubliche Glück, vom ersten Tag an mit vielen sehr anspruchsvollen Aufgaben konfrontiert zu werden. Ich bin – wie ich von einigen Leuten gehört habe – ein energiegeladener, schnell agierender Mensch. Als ich dann ins Berufsleben kam und zum ersten Mal merkte: Wow, es ist eigentlich gar nicht möglich, so schnell zu sein, wenn man noch nicht alles weiß. Wenn man sich in einem großen, neuen, unbekannten Bereich zurechtfinden muss – nicht nur aus beruflicher Sicht, sondern auch aus globaler Perspektive –, wenn man aus seinem kleinen, lokalen Kokon herauskommt und in eine große Welt voller Interaktion und kultureller Unterschiede eintaucht. Ich glaube, das hat schon sehr früh mein Verständnis für die große, komplexe Welt geprägt, in der wir leben, und das hat mich sehr geprägt.

Maj (05:28) Ich glaube, diese ganz frühen Erfahrungen damit – also: „Okay, ich muss mich da reinhängen, ich muss einfach Geduld mit mir selbst haben und mir die Zeit zum Lernen nehmen, und ich werde es schon hinkriegen“ – haben mich als Führungskraft sehr geprägt. Denn als dann dieser Wendepunkt kam und ich meine erste Führungsrolle übernahm, war das ein weiterer großer Lebenswandel, weil ich gefragt wurde, ob ich eine Stelle außerhalb Dänemarks annehmen würde. Das war also tatsächlich der Zeitpunkt, als ich nach Deutschland zog. Ich übernahm nicht nur zum ersten Mal eine Führungsrolle – ich zog auch in ein neues Land. In dieser ersten Position übernahm ich ein Team von mehr als 10 Mitarbeitern, die nicht nur in Deutschland, sondern auch in Polen ansässig waren. Und ich übernahm einen Bereich, der erst aufgebaut werden musste: Er existierte zwar schon irgendwie, war aber noch ganz neu, ohne festgelegte Standards, Prozesse oder Kontrollmechanismen.

Maj (06:21) Diese Vorstellung – sie sprechen Englisch, alles läuft auf Englisch, hier ist alles international, aber ich verstehe eigentlich gar nicht, was sie sagen – das könnte mir ein sehr unangenehmes Gefühl bereiten. Aber in diesem Moment wusste ich auch: Lass uns einfach mal schauen, worum es hier eigentlich geht. Lass uns neugierig sein. Stellen wir Fragen. Lass mich das erkunden und von diesen Kollegen lernen. Ich wette, wenn ich ihnen sage, dass ich nicht weiß, was etwas bedeutet, werden sie sich die Zeit nehmen, es mir zu erklären. Und genau so ist es natürlich auch gekommen. Nach drei oder vier Monaten "sprach" ich sozusagen auch „Qualität“ und konnte mich in diesem Umfeld zurechtfinden.

Christopher Kabakis (09:04) Es klingt so, als wären deine ersten Erfahrungen in Führungspositionen eine ideale Vorbereitung auf die Rolle als Berater gewesen – denn wenn man ständig ins Unbekannte geworfen wird und nichts über den Kontext weiß, muss man neugierig sein und, wie du gesagt hast, auch geduldig, und sehr schnell lernen, sich in einer neuen Umgebung zurechtzufinden. Und natürlich befindet sich jeder Berater, der zu einem Kunden kommt, in dieser Situation. Ich habe also das Gefühl, dass diese ersten Führungspositionen eine großartige Vorbereitung auf die spätere Tätigkeit als Berater waren.

Maj (09:30) Ja. Ich glaube, meine insgesamt 12 Jahre in Unternehmensumgebungen haben mich als Berater stark geprägt und mir die beste Ausgangsposition verschafft, um heute diese Rolle zu übernehmen. Zunächst einmal, genau zu dem, was du gerade gesagt hast – wie sieht das Leben einer Führungskraft in solchen Organisationssystemen eigentlich aus? Wie fühlt es sich an? Nicht nur, wie es auf dem Papier aussieht, sondern auch das Verständnis für diese organisatorischen Dynamiken und dafür, was möglich, was schwierig und was unmöglich ist. Und dann während meiner Zeit bei GfK, wo ich eine wichtige Rolle bei einer organisatorischen Transformation innehatte – meine Aufgabe im Rahmen der Unternehmensstrategie war es, die zukünftige Kultur zu gestalten –, wurde das zu einer noch größeren Unbekannten, bei der ich aber auch nicht wirklich lernen konnte, indem ich einfach nur anderen Menschen dabei zusah, was sie tun. Wenn man mit Kultur arbeitet, muss man sie tatsächlich irgendwie gestalten, die Agenda festlegen und herausfinden, wie „gut“ auf eine völlig andere Art und Weise aussehen wird. Es gibt kein Patentrezept.

Maj (11:41) Ich setze mich mit dem größeren Ganzen auseinander, um herauszufinden, was richtig und was falsch ist, wie der richtige Ansatz aussieht, wie das mit der Strategie zusammenhängt und wie ich das Ganze tatsächlich umsetzen kann. Ich bin nur eine Person mit einem Team – einem tollen Team –, aber wir brauchen die ganze Welt, damit hier etwas in Bewegung kommt.

Christopher Kabakis (11:58) Ja, und was ich da höre, ist auch ein Übergang zu echter Eigenverantwortung und zu einem Denken, das über die Definition deines Stellenprofils hinausgeht. Aber es ist auch die Geschichte vom Wechsel vom Management zur Führung. Management ist eher der technische Aspekt – wie man es richtig macht, all das, was man von anderen lernen kann. Aber die Führungsrolle bedeutet wirklich, sich ins Unbekannte zu begeben. Es gibt keinen festgelegten Weg. Ich muss einen Weg für mich und für die Organisation schaffen. Und dann muss ich viel mehr Spannungen aushalten. Vorhin hast du etwas wirklich Interessantes gesagt: Es gab drei Ebenen – wie verhalte ich mich selbst; was zeige ich anderen; und was will das System? All diese Ebenen erzeugen Spannungen, und man muss in der Lage sein, sie auszuhalten und zu meistern. Das ist echte Führung.

Maj (13:16) Ja. Ich hab ja ganz am Anfang gesagt: Diese Vorstellung, als Erwachsener immer weiter zu reifen – genau das ist es. Wenn ich an meine erste Führungsposition zurückdenke, kann ich das heute so formulieren. Aber als 30-Jähriger, der gerade in ein neues Land gezogen war und all das durchmachte, war mir das noch nicht bewusst. Ich war mir nicht so bewusst, was in mir vorgeht, was in meinem Kopf, in meinem Bauch, in meinem Herzen vor sich geht – was die Leute von mir erwarten und wie das alles zusammenpasst. Heute denke ich, dass das der große Unterschied ist. So viele Jahre später, als Führungskraft, erkenne ich, dass man sich damit Zeit nehmen muss – mit all dem.

Maj (14:26) Wahrscheinlich war ich in meiner Jugend – wenn ich mir die Zeit anschaue, die ich in diese verschiedenen Bereiche meines Lebens investiert habe – mehr damit beschäftigt, wie andere mich wahrnehmen. Wie stelle ich mich dar? Wie präsentiere ich mich? Werde ich erfolgreich sein? Was muss ich hier erreichen, um zu zeigen, dass ich das kann? Ich glaube, heute ist das anders. Ich weiß, dass diese Seite der Leistung auch damit einhergeht, eine sehr starke, stabile Person zu sein, die für ein größeres Ziel da ist – nicht nur für sich selbst, sondern man muss zu sich selbst stehen, um das für die größere Gruppe zu tun.

Maj (15:24) Ich hatte auch das Gefühl, dass ich manchmal nicht ganz in die Unternehmenswelt passe – dass ich in manchen Bereichen vielleicht zu unternehmerisch bin, um langfristig in einer festen Rolle zu bleiben, und dass meine Energie in einem breiteren Kontext in dieser Welt vielleicht besser eingesetzt ist. Vielleicht sollte ich also in die Beratung wechseln. Und da habe ich den Wechsel zu LEAD Forward vollzogen. Das war wieder eine völlig neue Lernreise, die vor sechs Jahren begann, bei der ich glücklicherweise viel auf meinem Unternehmenshintergrund aufbauen konnte, aber auch plötzlich mit der Arbeit bei NGOs, Start-ups, Scale-ups – viele davon in Berlin – und auch öffentlichen Organisationen in Berührung kam. Plötzlich eröffnete sich mir einfach eine ganz neue Welt des Unbekannten. Außerdem bedeutet die Leitung einer kleineren Organisation natürlich, dass man in alles involviert ist.

Maj (16:54) Führung bedeutet plötzlich auch, Budgets zu verwalten – die oberste Verantwortung für das Budget. Du prägst die Unternehmenskultur von Anfang bis Ende ganz nach deinen Vorstellungen und dem, was du für richtig hältst. Du gibst dein Bestes und suchst nach Leuten, die dazu passen und sich dir anschließen. Du musst dir überlegen: Wie bringen wir diese Marke da draußen wirklich zum Leben? Wie bleiben wir uns selbst treu? Wie sollten wir das Verhältnis zwischen der Nutzung der Kundenzeit und der internen Zeit richtig einschätzen? Das sind sehr, sehr viele neue Fragen, mit denen du dich nun auseinandersetzen musst. Das war also das nächste Kapitel – mit vielen neuen Unbekannten, auf die man sich einlassen musste.

Christopher Kabakis (17:46) Und wir haben ein bisschen über deine Vision gesprochen, als du zu LEAD Forward gekommen bist – mit dieser Art von Eigenverantwortung und unternehmerischer Denkweise: dich wirklich in die Organisation einzubringen, während sie wächst, und alles mitzugestalten: Budgets, öffentliche Wahrnehmung, interne Kultur. Wie hast du diese Vision gestaltet? Und vielleicht auch – mir ist in den sozialen Medien aufgefallen, dass dort Kreativität und Verspieltheit zu spüren sind. Diese Dinge sind sehr wichtig, um gemeinsam kreativ zu arbeiten. Vielleicht kannst du uns ein bisschen mehr über diesen einzigartigen Ansatz erzählen, der auch deine Art der Beratung prägt.

Maj (18:37) Ja. Ich glaube, was ich in Unternehmenskontexten immer wieder erlebt habe, war diese leichte Verwunderung: Warum verhalten und denken wir uns in diesen Systemen oft so anders als in unserem Alltag da draußen? Warum werden wir nicht einfach ein bisschen pragmatischer und gesprächsorientierter? Warum brauchen wir so viele PowerPoint-Präsentationen, um etwas zu erklären, das vielleicht einfach in einem Gespräch und einer Einigung geregelt werden könnte? Dieser Pragmatismus ist, glaube ich, wahrscheinlich auch eines der Dinge, für die ich mich sehr stark mache. Aber dazu gehört auch viel Interaktion auf menschlicher Ebene – sich mit den Meinungen in den Systemen auseinanderzusetzen und nicht nur dazusitzen und Worte auf Papier zu bringen.

Maj (21:01) Ja, auf jeden Fall. Aber ich glaube, es kommt wirklich darauf an, wann man Verspieltheit einbringt und wie man das macht. Am Anfang muss es wahrscheinlich noch nicht so verspielt sein – man muss erst mal ein bisschen Vertrauen aufbauen, um das machen zu können. Ich kann dir ein Beispiel nennen. Wenn ihr als Führungsteams intensive Teamtage macht – ihr besprecht Strategien, überlegt gemeinsam, wie ihr Dinge angehen wollt –, braucht es ein bisschen Verspieltheit, um die Energie im Raum anzukurbeln. Und ich denke, in vielen Fällen kann man jede Menge lustige Dinge machen, aber ich mache gerne Dinge, die auch die Offenheit ins Spiel bringen. Eine Sache, die ich schon mit Führungsteams – und zwar mit sehr, sehr hochrangigen Führungsteams – gemacht habe, ist etwas, das ich „Feedback-Cocktailbar“ nenne.

Maj (22:57) Ich bringe im Grunde kleine Cocktailshaker mit – kleine, knallgrüne. Ich bringe alkoholfreie und alkoholische Zutaten mit, wenn es die Situation zulässt, sowie Minze, Limette und verschiedene kleine Sirupe. Und ich stelle alles wie eine hübsche kleine Bar auf. Dann weise ich diesen verschiedenen Zutaten unterschiedliche menschliche Eigenschaften zu: freundlich, nett, fürsorglich, großzügig – so etwas in der Art. Den Zitronen gebe ich vielleicht "Fürsorge". Und ich bitte die Führungskräfte, sich all diese Zutaten anzusehen, und dann teile ich sie paarweise ein, und sie müssen füreinander einen Cocktail schütteln, ihn in einem Glas servieren und erklären, warum dieser Feedback-Cocktail genau diese Zutaten enthält. Das ist also ein Beispiel für etwas, das natürlich wirklich lustig ist. Aber wenn ihr an euren kleinen Tisch zurückkehrt, um euch gegenseitig den Cocktail zu servieren, wird das Gespräch tatsächlich sehr ernst – denn es ist ein Moment menschlicher Beziehung, in dem man vertrauensvolle Beziehungen aufbaut und sich gegenseitig Feedback gibt, wofür wir normalerweise vielleicht nicht so viel Zeit aufwenden würden. Das ist also ein kleines Beispiel dafür, dass Verspieltheit nicht nur Spaß macht, sondern immer eine tiefere Absicht hat.

Christopher Kabakis (24:13) Auf diese Weise bist du also auch ein Vorbild für eine neue Form der Führung für die Führungskräfte in der Organisation. Der Geist, den du mitbringst, und die Art, wie du mit ihnen und den Gruppen umgehst, werden die Führungskräfte hoffentlich auch dazu inspirieren, mehr von diesem Geist in ihre tägliche Praxis einfließen zu lassen. Und wie stehst du zu den alten oder traditionellen Führungsstilen im Vergleich zu den neuen, die du vielleicht auch verkörperst?

Maj (24:42) Ja. Ich glaube schon, dass wir als Führungskräfte wirklich eine große Verantwortung haben, generell Raum zu schaffen. Und ich glaube, das schaffen wir nur, wenn wir es wagen, uns von unseren Bildschirmen und unseren PowerPoint-Präsentationen zu lösen. Nicht, dass man diesen Raum nicht auch digital schaffen könnte – natürlich geht das –, aber der Raum, den wir schaffen müssen, ist ein Raum, in dem wir erkennen, dass niemand auf dieser Welt, die sich gerade so schnell verändert und vor neuen Herausforderungen steht, damit allein ist. Und wir haben eine Menge Krisen auf der Welt, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen. Deshalb denke ich, dass Führungskräfte wirklich erkennen müssen, dass es nicht mehr um mich geht. Meine Rolle als Führungskraft ist das „Wir“ oder sogar das „Uns“. Ich bin hier für ein viel, viel größeres Ziel.

Maj (25:39) Besonders, wenn du in Führungspositionen bist, in denen du die Verantwortung für etwas Großes trägst. Dieser Mut, mich von dem Gefühl zu lösen: "Ich muss beweisen, ich muss auf genau diese bestimmte Art und Weise Leistung bringen" – und sich als Führungskraft viel bescheidener zu geben, ein paar Schritte zurückzutreten und tatsächlich irgendwie derjenige zu sein, der den Raum für die größere Gruppe gestaltet – gemeinsam Sinn zu stiften, Vertrauen untereinander aufzubauen und herauszufinden, wie man Dinge tatsächlich umsetzt, ohne es zu kompliziert zu machen. Ich glaube, genau damit haben viele Führungskräfte zu kämpfen und müssen den Mut finden, das öfter zu tun.

Christopher Kabakis (26:52) Ja. Führung als Raumhalten oder Raumschaffen – diese Metapher finde ich großartig. Sie ist sehr vielschichtig. Es gibt einen berühmten TED-Vortrag von Benjamin Zander, in dem er sagt: Ich habe diese Arbeit 20 Jahre lang gemacht, und irgendwann ist mir etwas aufgefallen – der Dirigent macht keinen Ton. Seine Kraft beruht darauf, dass er die anderen dazu bringt, gut zusammenzuspielen. Also mache ich keinen Ton. Ich bin nicht der Held. Und das spricht vielleicht genau das an, was du gesagt hast – der Übergang vom „Ich“ zum „Wir“, vom IQ zum EQ, von individueller Intelligenz zu kollektiver Intelligenz, die Schaffung eines Raums, in dem sich das System anders entfalten kann.

Maj (27:46) Ich glaube, es geht auf jeden Fall darum, sich klar zu machen: Was ist meine eigentliche Rolle hier, für wen bin ich hier und wie bin ich hier? Und es ist wieder genau das, was ich schon vorher gesagt habe – auch der Dirigent würde sich selbst in den Hintergrund stellen. Es geht um die größere Gruppe. Genau darum geht es. Und ich glaube, viele, die jetzt zuhören, werden denken: Hey, leichter gesagt als getan. Stimmt. Es ist wirklich schwierig, denn es gibt hohe Erwartungen an das Tempo und an die Arbeitsleistung. Aber ich glaube schon, dass Führungskräfte, die keinen Weg finden, sowohl langsam als auch schnell zu sein, es schwer haben. Wenn du es nicht schaffst, dich vom „Schnell“ zu lösen und „Langsam“ zu schaffen – langsame Momente, Momente zum Aufbau von Beziehungen, Momente für den Teamzusammenhalt, Momente der Klarheit und der Abstimmung im Team –, dann kannst du nicht schnell sein. Das ist der springende Punkt. Man kann schnell wirken, es kann so aussehen, als würden wir viel tun, aber was am Ende dabei herauskommt, ist nicht schnell. Es ist ungeschickt und führt oft nicht zu den besten Ergebnissen.

Christopher Kabakis (29:21) Ja, ja. Es gibt also jede Menge Widersprüche in den Anforderungen, denen Führungskräfte gegenüberstehen – Paradoxien, wie du sagst, und Spannungen, die in uns selbst und zwischen uns und der Außenwelt entstehen. Schnell versus langsam. Von oben nach unten versus von unten nach oben. Man sollte eine klare Führungsrolle einnehmen, Richtung vorgeben und dennoch zur Mitwirkung einladen. Sich auf Quartalsergebnisse konzentrieren, aber auch langfristig investieren. Und da KI mittlerweile viele exponentielle Kurven noch weiter beschleunigt – wie hilfst du den Menschen dabei, die notwendigen Fähigkeiten für diese neue Zeit zu entwickeln? Und was müssen sie verlernen?

Maj (30:33) Ja. Und ich finde, gerade jetzt – das ist eine echt gute Frage – vor allem angesichts der ganzen KI-Welle, die gerade auf uns zukommt. Eines sehe ich ganz klar: Führungskräfte müssen wirklich Verantwortung für kritisches Denken übernehmen. Nicht nur kritisches Denken in Bezug auf ihre Arbeit, sondern auch in Bezug darauf, was KI für uns bedeutet – wo und wie macht sie Sinn, und wenn wir sie einführen, wie kann ich kritisch hinterfragen, was funktioniert und was nicht? Und was wir mit Führungskräften in den Bereichen kritisches Denken und zukunftsorientiertes Denken tun – wie ich meine Rolle als Führungskraft in den Paradoxien, die Teil unseres Alltags sind, bestmöglich ausübe –, ist, dass wir diesen Themen viel Aufmerksamkeit widmen. In welchen Machtdynamiken bin ich Teil? Lass uns darüber reden. Welche Muster gibt es bei unseren Entscheidungsprozessen, und wie bin ich daran beteiligt – oder wie kann ich sie anders beeinflussen? Es geht wieder darum, dafür den richtigen Raum zu schaffen und die Weisheit im Raum rund um dieses Thema zu aktivieren.

Christopher Kabakis (33:13) Ja. Das spricht mich total an – Räume für individuelle und kollektive Sinnfindung, Reflexion und Dialog zu schaffen. Dadurch erkennen wir, dass wir als Führungskräfte nicht allein damit sind, mit diesen Spannungen und Paradoxien umzugehen. Wir stehen das gemeinsam durch und schaffen Transparenz. Und damit auch ein gemeinsames Verständnis und eine kollektive Zustimmung – einschließlich der Dinge, die oft völlig im Verborgenen liegen, wie zum Beispiel die Machtverhältnisse. Denn ich kann noch so tolle Ideen haben, was zu tun ist und wie Führung aussehen sollte, aber wenn es bestimmte Interessengruppen gibt, die außerordentlichen Einfluss haben, dann brauche ich dafür eine gewisse Sicherheit. Und wie du schon gesagt hast: Die Leute denken sich: Ich muss Leistung bringen, ich muss zeigen, dass ich es kann. An welchen Maßstäben werde ich gemessen? Wie gehst du in solchen Situationen mit den Schwierigkeiten der Machtverhältnisse um?

Maj (34:24) Ja. Ich finde es wichtig, die Fakten so darzustellen, wie sie sind. Viele Organisationen sprechen diese Schwierigkeiten gar nicht an. Das muss nicht mal etwas Negatives sein – es ist einfach eine Tatsache, wie die Organisation geführt wird. Wobei wir den Führungskräften helfen können – und das führt uns zurück zum Thema „schnell oder langsam“ – ist die Frage: Was können wir erwarten, dass sich über Nacht ändert? Nicht viel. Aber wie können wir irgendwie ein persönliches oder gemeinsames Ziel formulieren, auf das wir Einfluss nehmen können? Wenn wir Führungskräfte an einem Ort versammeln, die vielleicht versuchen wollen, etwas zum Besseren zu beeinflussen – wie navigieren wir das gemeinsam politisch? Es geht nicht darum, gegen das System zu kämpfen. Das System ist nun mal das System. Es geht darum, mit dem System, seiner Politik und seinen Machtdynamiken zu arbeiten, es aber trotzdem zu versuchen und nicht aufzugeben.

Maj (34:43) Es geht also oft darum, Verbündete innerhalb des Systems zu finden. Es geht darum, den Mut aufzubringen, das Gespräch mit den Entscheidungsträgern zu suchen. Ich glaube, da gibt’s so eine seltsame Sache mit Hierarchien – die Leute denken, dass selbst Aktionäre oder die oberste Führungsebene nicht für Gespräche offen sind. Ich bin fest davon überzeugt, dass sie es sind. Ich habe noch nie etwas anderes erlebt. Wer in meinem Umfeld denkt in der obersten Führungsebene ähnlich, wer hat gute Verbindungen zu den Vorstandsmitgliedern, den Aktionären – zu wem auch immer, der die meiste Macht hat? Und wie schaffen wir es, an diesen Tisch zu kommen und diesen Dialog zu wagen? Das klingt einfach, ist es aber nicht, denn es wird von Macht und Politik bestimmt. Und oft geht es nicht darum, was morgen wichtig ist, sondern um das Vermächtnis, für das du später im Leben stehen möchtest.

Christopher Kabakis (38:12) Ja. Ich sehe das genau so wie du – retreats, wenn man mal rauskommt, schon allein dadurch, dass man einen Gang zurückschaltet, kommen Dinge zum Vorschein, die in einem brodeln. Man wird sich seiner Werte bewusster. Und in diesen Interaktionen kann eine neue Klarheit entstehen und neue Entschlossenheit gefunden werden. Oft haben wir gar nicht bemerkt, dass wir uns in einer unbewussten Angstdynamik in Machtverhältnissen befanden. Aber wenn wir dann darüber reden, können wir plötzlich gemeinsam sagen: OK, ich glaube, da ist was dran. Die Leute können ihren Mut zusammennehmen und sagen: Lasst es uns tun, lasst uns mit dem Vorstand sprechen. Ein Gespräch führen. Das ist auch ganz und gar dein Ansatz – mit Menschen ins Gespräch zu kommen und zu interagieren, keine Angst zu haben, sich zu trauen und dabei die richtige Balance zwischen Ernsthaftigkeit und Verspieltheit zu finden. Es ist fast wie ein Tanz. Und wie Konrad Adenauer sagte: Politik ist die Kunst des Möglichen. Und natürlich ist jeder Kulturwandel wie die Kunst des Möglichen.

Maj (40:46) Und wenn wir den Blick wieder nach innen richten – auf das, was in mir vorgeht –, denn ich bin ja gerade da draußen mit meinem Team, mit all den Erwartungen, und wir machen das alles als Führungskräfte, dann gibt es Momente, in denen wir riesige Erfolge feiern. Und dann gibt es auch das Gegenteil. Ich glaube, jede Führungskraft, mich eingeschlossen, hat sich schon mal richtig die Finger verbrannt – indem sie aus Ehrgeiz oder um ihren Plan durchzusetzen, wirklich dumme Dinge getan hat. Wenn wir uns also die Finger verbrennen, nehmen wir uns dann genug Zeit, um das Geschehene zu verarbeiten? Was lerne ich daraus? Wie werde ich es in Zukunft anders machen? Warum hatte ich das Gefühl, mir die Hände verbrannt zu haben? Liegt es daran, dass ich Menschen verletzt habe? Weil ich nicht erreicht habe, was ich wollte? Weil ich meine Ziele nicht erreicht habe? Was ist hier passiert? Diese Kunst, Raum zu schaffen, um das Geschehene richtig zu verarbeiten und einen Sinn darin zu finden – das ist, glaube ich, die individuelle Seite der Sache.

Maj (41:13) Und was wir mit Führungskräftegruppen machen, ist auch der Versuch, Räume zu schaffen, in denen selbst diese sensibleren Themen angesprochen werden können – meist nicht in den größeren Gruppen, sondern in kleineren Gruppen im Rahmen von Gruppencoaching oder sogar im Einzelgespräch. Denn Führungskräfte können sich gegenseitig tatsächlich viel mehr helfen, als ihnen oft bewusst ist. So kommt Hilfe zu mir: Ich fühlte mich gehört und wahrgenommen. Und es war gar nicht so anders als das, was meine Kollegen in der Vergangenheit schon erlebt haben. Das gehört zum Leben dazu. Ich will widerstandsfähig sein, wenn es passiert, denn es wird wieder passieren, und ich muss keine so große Angst davor haben. Ich gebe immer mein Bestes.

Christopher Kabakis (42:53) Ja. Die Kraft der Verletzlichkeit – die oft unterschätzt wird. Schaffe Räume, in denen sich Menschen öffnen und verletzlich zeigen können und das Gefühl haben, gehört und wahrgenommen zu werden. Wie wirkungsvoll das als Gegenmittel gegen Burnout und Angst ist. Allein das Gefühl der Verbundenheit, einer Gemeinschaft – das ist so stark und treibt euch auch als Führungsteam voran.

Maj (43:15) Ja. Und ich glaube tatsächlich, dass gerade diese Momente, in denen man sich die Finger verbrennt, am stärksten dazu beitragen, uns widerstandsfähig zu machen – denn wir lernen aus dem, was wir durchmachen, und wissen, dass wir es wieder schaffen können.

Christopher Kabakis (43:23) Und weil wir es natürlich auch immer ein bisschen persönlich gestalten wollen – könntest du vielleicht von einem Moment erzählen, in dem du dir die Finger verbrannt hast oder gescheitert bist, von einem echten Krisenmoment, aus dem du wichtige Dinge gelernt hast? Könntest du das unseren Zuhörern erzählen?

Maj (43:50) Ja. Ich glaube, zum Glück hab ich mir schon in jungen Jahren ein paar Mal die Finger verbrannt – und das hat mir geholfen, erwachsen zu werden. Ich hab wirklich ein paar eindringliche Erinnerungen daran, wie sehr ich auf meine Ziele fixiert war, sodass ich, wenn ich das System nicht schnell genug durchlaufen konnte, versucht habe, Abkürzungen zu nehmen. Das hieß zum Beispiel, Führungsebenen zu überspringen, um meinen Standpunkt schneller durchzusetzen – und dabei zu vergessen, dass ich mich um die Beziehungen dazwischen kümmern musste. Mir war gar nicht bewusst, dass ich das tat, aber ich habe damit wirklich Vertrauen verspielt. "Warum spielst du so mit unserem System?" Das habe ich definitiv getan – niemals aus böser Absicht, sondern weil ich wollte, dass meine Projekte schnell vorankommen. Aber mir wurde ein paar Mal klar, dass ich damit meine Beziehungen wirklich ruiniert habe.

Maj (45:04) Ich glaube, das ist eine wichtige Erkenntnis, und sie hat mir auch gezeigt: Nur weil ich ein bestimmtes Ziel vor Augen habe – und das kommt wohl aus der noch relativ unreifen Phase meiner Führungsentwicklung, in der das Wichtigste "da draußen" liegt, also das, was ich erreichen muss –, ist mein Plan doch nur ein Teil eines größeren Ganzen. Dieser Gedanke: Vergiss niemals, wie alles miteinander zusammenhängt. Man muss in der Lage sein, einen Schritt zurückzutreten und sich selbst als Teil eines größeren Systems zu sehen.

Maj (45:45) Ein weiteres Beispiel, das mir einfällt, ist – ich glaube, die meisten Führungskräfte wollen gar nicht mehr über die Pandemie reden, aber ja – eine Beratungsfirma mit einer Gruppe von Leuten zu leiten, vor Ort bei den Kunden zu sein, und dann von einem Tag auf den anderen nicht mehr dazu in der Lage zu sein. Das war ein wirklich beängstigender Moment. Und ich glaube, in so einer Situation – wenn man nicht in der Lage ist, schnell darüber nachzudenken, wie man die Dinge anders angehen könnte, anstatt einfach nur zu erstarren –, hätte man den Anschluss verlieren können. Aber das ist uns nicht passiert. Wir haben sehr kreative Wege gefunden, nicht darüber nachzudenken, was für uns wichtig war, sondern wie wir den Kunden in dieser Situation gerade jetzt bestmöglich helfen können. Lasst uns mit ihnen reden, wie unsere Hilfe am nützlichsten sein kann. Wo liegen gerade ihre Probleme? Es war kein angenehmer Moment, und ich habe viel daraus gelernt – darüber, wie man das Team zusammenbringt, wie man den Raum schafft, um zu verstehen, wie der gestrige Tag aussah, wie der morgige Tag vielleicht aussehen wird und wie wir von dort aus weitermachen.

Christopher Kabakis (46:34) Ja. "Jeder hat einen Plan, bis er einen Schlag ins Gesicht bekommt" – von der Realität. Und natürlich deine beiden Beispiele: Das erste ist eher persönlich, individuell – du hast deine eigene Agenda, deine eigenen Ziele, die du jetzt erreichen willst. Und dann begreifst du, dass es in einer großen Organisation vor allem um das Beziehungsgeflecht geht. Individuelle Interessen, die Dynamik, Verbündete zu finden, sich wirklich in das System einzufühlen und es dann von innen heraus zu beeinflussen – das ist der richtige Weg. Und im zweiten Fall – der Plan ist, wie du bisher Geschäfte gemacht hast. Und dann trifft dich die Pandemie wie ein Schlag ins Gesicht. Also: Geh zu den Kunden, sprich mit ihnen, was ihnen jetzt am meisten helfen würde. Lass alles los, was geplant war. Das scheint sehr wirkungsvoll zu sein – flexibel, systemorientiert, kundenorientiert, bedarfsorientiert.

Maj (48:06) Ja, genau. Und dann kannst du dir diesen Freiraum zum Experimentieren mit etwas Neuem gönnen, auch in einer solchen Situation. Und dann kannst du wieder zu etwas zurückkehren, das besser zum Gesamtbild und zu den Zielen deiner Organisation passt. Das war eine wichtige Lernerfahrung: wie man unternehmerisch handelt und gleichzeitig an den Grundwerten der Organisation festhält. Was wir in diesem Fall besonders stark gelebt haben, war die Offenheit: Es geht nicht um uns, es geht im Moment um die Kunden. Und damit sind wir einverstanden. Wenn wir ihnen also helfen müssen, herauszufinden, wie sie ein Online-System nutzen können, das sie noch nie zuvor benutzt haben, um kommunizieren zu können, dann machen wir das ein paar Wochen lang – kein Problem.

Maj (49:56) Ich sehe einige Organisationen, die einen großen Wandel vollzogen haben, und ich sehe viele Organisationen, die es einfach etwas zurückhaltender angehen lassen. Und es ist wirklich interessant, diese Gespräche zu führen – wie können wir weiterhin auf Qualität bestehen, auch wenn von uns verlangt wird, uns mehr auf die KPIs, die finanziellen Aspekte und Kosteneinsparungen zu konzentrieren? Davon gibt es im Moment jede Menge. Aber es ist keineswegs verschwunden. Und ich denke, besonders im europäischen Kontext gibt es wirklich viel Bereitschaft, darüber zu sprechen. Und manchmal nicht im Rahmen offizieller Programme oder Initiativen, sondern beim Mittagessen oder Abendessen – das machen wir also weiter und würden damit niemals aufhören.

Christopher Kabakis (50:42) Ja. Das ist eine entscheidende und sehr interessante Frage – wie lebt man seine Werte oder verkörpert man sie, wenn der Zeitgeist in eine andere Richtung geht? Wenn andere Trendthemen im Kurs stehen – weniger Bürokratie, wir müssen Kosten senken, es geht um Leistung, wir müssen überleben –, haben die Leute das Gefühl, dass es ums Überleben geht. Es herrscht eine Logik der Knappheit, und die unterscheidet sich sehr von der Logik des Überflusses, die ebenfalls vorhanden sein könnte. Die Knappheit lässt einen sich zurückziehen, kürzen und verteidigen. Es ist ein interessanter Moment in der Geschichte. Aber wie du sagst, gibt es auf europäischer Ebene auch Raum für eine einzigartige Art, unsere gemeinsamen Werte zu leben, und man muss wie immer pragmatisch sein.

Maj (51:47) Ja. Ich glaube also, dass es viele Familienunternehmen mit wirklich starken Wertvorstellungen gibt, die nach wie vor erfolgreich sind. Und das ist toll. Wir haben viele stiftungsgeführte Organisationen, aber auch große Konzerne – und man sieht, dass sie auf Klimazielen und auf menschlichen Aspekten bestehen. Es gibt viele gute Dinge. Und natürlich habe ich großes Interesse daran, diese Systeme dabei zu unterstützen, noch besser zu werden. Aus unserer organisatorischen Perspektive betrachten wir diese Dinge tatsächlich, bevor wir Kundenbeziehungen eingehen. Wir wollen nicht gegen die positiven Trends in der Welt handeln.

Maj (52:26) Oder für jene Organisationen, bei denen es schwierig ist – wenn sie den Willen haben, sich zu verbessern, ist das ebenfalls ein wirklich interessanter Bereich, den man unterstützen kann. So gehen wir mit der Frage um, wo wir mit unserem Ansatz einen Mehrwert schaffen und die Wirkung erzielen können, die wir uns wünschen. So orientieren wir uns also. Das entspringt dem Kern dessen, wofür die Organisation steht, schlägt sich aber auch in der Arbeit mit den Kunden nieder.

Christopher Kabakis (52:55) Ja. Und überhaupt gibt es da einen Resonanzprozess zwischen dir und deinen Kunden oder potenziellen Interessenten. Sie spüren, dass du bestimmte Werte verkörperst – nicht nur Verspieltheit, Leichtigkeit und Kreativität, sondern auch soziales Engagement, die Tatsache, dass du ein B Corp bist, und langfristiges Denken. Und ich glaube, wir sind in Deutschland wirklich froh, so viele familiengeführte und familienbetriebene Unternehmen zu haben, die – vielleicht ganz automatisch – eine eher langfristige Perspektive haben: Sie denken in Generationen und nicht nur in Quartalen. Und wie du schon erwähnt hast: Wenn man Führungskräfte zum Thema Vermächtnis zusammenbringt – wer wollen wir gewesen sein, welche Rolle schaffen wir für unsere Kinder und Enkelkinder –, dann glaube ich, dass man damit die Menschen erreichen kann.

Maj (53:52) Genau. Und ich denke, langfristig – was bedeutet „langfristig“ überhaupt? Das ist im Moment eine sehr schwierige Frage. Und genau da kommen wir manchmal als Partner der Führungskräfte ins Spiel: Wie können wir diesen unbekannten Raum meistern? Vielleicht, indem wir das in konkrete Szenarien für die mögliche Zukunft einbringen und dabei auch diese Fragen einbeziehen – wie passt das alles zusammen? Und sehr oft sehen wir, dass allein der Versuch, sich da rauszuwagen, sich ein Bild zu machen und es in Worte zu fassen, Führungskräften hilft, ihre Gedanken zu ordnen und die langfristige Perspektive im Blick zu behalten. Denn im Moment ist es einfacher, auf morgen und übermorgen zu schauen – es ist einfach unglaublich, was alles passieren könnte. Wir haben in den letzten Jahren gelernt, dass wir viel weniger Kontrolle haben, als wir dachten.

Christopher Kabakis (54:54) Ja. Bei unserer Arbeit mit Evolute sage ich immer: Das sind auch die Paradoxien. Natürlich sind ich persönlich oder meine Organisation – wir sind klein und unbedeutend. Ja. Und wir sind absolut bedeutsam und wichtig für das System – jeder von uns und unsere Organisation, egal wie groß oder klein sie ist. Beides kann also wahr sein. Ja, ich kann die Welt nicht verändern. Aber ja, ich kann die Welt verändern durch die Art, wie ich bin und wie ich lebe, wie ich in Beziehungen bin. Und das gilt natürlich für jede Führungskraft. Das ist eines der interessanten Paradoxe: Ja, ich kann völlig unbedeutend sein – und völlig bedeutend. Wenn ihr euch das gemeinsam als Führungsgremium fragt – wer wollen wir gemeinsam sein, wie wollen wir auf diese Herausforderungen reagieren, geleitet von unseren Werten –, führt das zu ganz anderen Ergebnissen, als wenn ihr einfach nur denkt: „Oh Gott, das muss ich jetzt tun“, und reaktiv handelt.

Maj (55:40) Es ist eine Entscheidung. Und ehrlich gesagt gibt es wahrscheinlich ziemlich viele Leute, die im Moment ein bisschen aufwachen und diese Verantwortung übernehmen sollten. Ich meine, wir sind hier in Europa – wir gehören zu den sehr privilegierten Menschen auf diesem Planeten – und ich denke, es ist an der Zeit, sich einzubringen und eine Zukunft zu gestalten, die es wert ist. Lasst uns weiterhin aus einer starken Werteperspektive heraus gestalten – für unsere Kinder, Enkelkinder und alle, die noch kommen werden. Das ist es. Verantwortung für dieses Vermächtnis zu übernehmen.

Christopher Kabakis (56:20) Unsere Fähigkeit, zu reagieren – Verantwortung. Ja. Mal ganz persönlich: Wenn du jetzt auf deinen Weg als Führungskraft zurückblickst – einschließlich deiner Zeit als Unternehmer und als Berater, also alles, was du gelernt hast –, was hast du über Führung gelernt? Und wenn du deinem jüngeren Ich einen Rat geben würdest, wie würde der lauten?

Maj (56:49) Ja. Ich glaube, ich habe das schon ein paar Mal angesprochen. Was ich definitiv am meisten gelernt habe, ist, mich von mir selbst zu lösen und die übergeordnete Absicht des gesamten Systems zu würdigen und zu respektieren – das "uns", das „Wir“, für das wir hier sind. Ich hätte mir damals auf jeden Fall den Rat gegeben, ein bisschen mehr Zeit damit zu verbringen, darüber nachzudenken und es anzuerkennen, und meine eigenen Ziele stärker mit dem großen Ganzen in Verbindung zu bringen. Ich habe gelernt, dass es nie nur eine einzige Antwort gibt. Alles ist in der Regel ein Paradoxon. Also nimm diese Paradoxien einfach an – sie sind in Ordnung, sie sind Teil unserer Realität, und es ist nie ein Entweder-oder. Es ist meistens ein „und“. Es ist kurzfristig und langfristig. Es ist langsam und schnell. Auf dem Papier sehen sie wie Widersprüche aus, sind es aber eigentlich nicht – sie können sehr gut zusammenwirken.

Maj (58:51) Ich hätte meinem jüngeren Ich wahrscheinlich geraten, mich mehr mit erfahrenen Führungskräften auszutauschen – mehr Mentoren in mein Umfeld einzubeziehen. Mehr Mentoring, um Leuten zuzuhören, die ganz entspannt mit Dingen umgehen, bei denen ich damals vielleicht in Panik geraten wäre, als ich noch sehr wenig Belastbarkeit hatte. Also: Jedes Mal, wenn es sich unangenehm anfühlt, geh hin und sprich darüber, anstatt es in dich hineinzufressen, denn das kann dich tatsächlich ziemlich krank machen. Ich erinnere mich – ich hatte zwar nie ein klinisches Burnout –, aber ich hatte definitiv Bauchschmerzen und schwere Beine und all diese starken körperlichen Reaktionen, weil ich mich so unwohl gefühlt habe. Stell dir vor, ich hätte mehr von diesen Menschen gehabt. Ich hatte großartige Führungskräfte, ich hatte großartige Mentoren, aber ich hätte das wahrscheinlich noch besser nutzen können.

Christopher Kabakis (59:16) Ja. Also: Weniger Fokus auf dich selbst und mehr auf das Beziehungsumfeld, das System – eine Entzentrierung. Und dann: Akzeptiere oder nimm die Tatsache an, dass das Leben voller Paradoxien und Widersprüche ist und dass dies tatsächlich die zugrunde liegende Realität ist. Je mehr du dich einem Paradoxon stellen und es annehmen kannst, desto besser wird es sein. Und der Weg zur Reife als Führungskraft besteht darin, die Paradoxien auszuhalten und sie dann in die zwischenmenschlichen Beziehungen einzubringen – was zum dritten Punkt führt: Sprich mit Leuten, lass dich coachen, lass dich betreuen, sprich mehr mit anderen und tausche dich aus. Und das wird dir helfen, auch die Spannungen und Paradoxien in dir selbst aufzulösen.

Maj (1:00:10) Das knüpft an das an, worüber wir vorhin gesprochen haben: Nimm dir die Zeit, das Erlebte zu verarbeiten und etwas daraus zu machen. Lass das nicht aus. Nimm dir den Moment dafür, denn es kann dir helfen, zu reifen und widerstandsfähiger zu werden.

Christopher Kabakis (1:00:50) Ja, wunderbar. Maj, gibt es noch etwas, das wir in unserem heutigen Gespräch ausgelassen haben und das du den Zuhörern gerne mitteilen möchtest – wenn man all das zusammennimmt: dieses umfangreiche Gespräch über Führung, Unternehmertum, Beratung, deinen persönlichen Werdegang und deine Erfahrungen?

Maj (1:01:15) Ich denke, zum Abschluss – du hast es gerade noch einmal gesagt: die Übergangsphasen. Die Übergangsphasen sind die ganz besonderen Momente, aus denen wir auf unserem gesamten Weg als Führungskraft lernen. Und wenn wir das Gefühl haben, dass wir uns nicht im Wandel befinden und uns weiterentwickeln wollen, müssen wir als Führungskräfte woanders hinwechseln. Das ist definitiv auch ein zusätzlicher Ratschlag: Schau dich selbst an – und wenn du dich ein bisschen festgefahren fühlst, nicht im Wandel bist und die Absicht hast, dich als Führungskraft weiterzuentwickeln, ist es wahrscheinlich Zeit für eine neue Herausforderung.

Christopher Kabakis (1:01:41) Okay, ja, super. Belassen wir es dabei. Wo kann man mit dir in Kontakt treten? Wo kann man mehr über dich und deine Arbeit erfahren?

Maj (1:02:04) Zum Glück gibt’s da nicht allzu viele Möglichkeiten. Mein Profil auf LinkedIn – ich würde mich riesig freuen, mit allen in Kontakt zu treten, die sich das hier angehört haben und Lust auf einen Austausch haben sowie Teil meines erweiterten Netzwerks werden möchten.

Christopher Kabakis (1:02:17) Danke. Wunderbar. Vielen Dank für das heutige Gespräch, deine Zeit und deine Einblicke – sowohl aus persönlicher Sicht als auch aus der Perspektive einer Führungskraft. Und ich bin mir sicher, dass wir dieses Gespräch irgendwann in der Zukunft fortsetzen und darüber sprechen werden, wie sich Führung weiterentwickelt und wie die Welt in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. Aber ich finde, wir haben heute schon viel abgedeckt. Ich bin dir also wirklich dankbar. Danke, Maj.

Maj (1:02:38) Danke. Danke, dass ich hier sein darf, und danke für die tolle Arbeit, die ihr leistet.