Major Seider

Maj (00:01) När jag ser tillbaka på den tid jag ägnade åt dessa olika sidor av mig själv, var jag mer upptagen av hur andra uppfattade mig. Hur ska jag prestera? Hur ska jag klara mig? Kommer jag att lyckas? Vad måste jag åstadkomma här för att visa att jag kan göra det här? Låt mig visa att jag kan göra det här. Jag tror att det är annorlunda idag. Jag vet att den sidan av prestationen också handlar om att vara en mycket stark och stabil person som finns där för ett större syfte – inte bara för sig själv, utan man måste hålla fast vid sig själv för att kunna göra det för den större gruppen.

Christopher (00:46) Du lyssnar på Inner Pioneers, en podd för nyfikna sinnen som vill förstå hur man hanterar förändringar, kriser eller helt enkelt längtan efter något nytt. Följ med oss när vi fördjupar oss i verkliga berättelser om förvandling och lär oss av ledande röster inom psykologi, vetenskap och mänsklig utveckling hur man tar sig igenom inre omvälvningar och perioder av förändring. Jag heter Christopher Kabakis, och nu ska vi börja vårt pionjärarbete.

Christopher Kabakis (01:15) Dagens gäst är Maj Seider, partner på det B Corp-certifierade transformationsföretaget LEAD Forward och medgrundare av Beyønd, ett nybildat ekosystemdrivet företag som ägnar sig åt att utveckla framtidsanpassat ledarskap. Som ni kommer att märka under vårt samtal har Maj hjälpt otaliga ledare från många olika organisationer inom olika branscher att navigera genom förändringsprocesser. Men bakom ramverken och metoderna döljer sig hennes personliga historia – en berättelse om ambition och självtvivel, om att lära sig av sina misstag och om att upptäcka vad ledarskap egentligen handlar om. Så låt oss dyka rakt in i ämnet och njuta av vårt samtal.

Christopher Kabakis (01:53) Välkomna allihop – jag är jätteglad över att ha Maj Seider här hos oss idag. Maj, du har dansk bakgrund, dansk och brittisk, som du berättade för mig tidigare. Men du har bott i Tyskland i 15 år nu på olika orter – Hamburg, Berlin och för närvarande Nürnberg. Och du har stor erfarenhet av ledarskap och management: Vestas Wind Systems, ett danskt företag, sedan GfK och därefter sex år på LEAD Forward. Så du har verkligen stor erfarenhet. Och naturligtvis är vi alltid intresserade av övergångsfaser och vändpunkter i människors liv. Så låt mig genast ställa en stor fråga: vilka var de viktigaste vändpunkterna i ditt liv som ledare, som entreprenör och som konsult? Och vad har du lärt dig av dem?

Maj (02:51) Tack för presentationen, och tack även för den här ganska omfattande inledande frågan. Jag måste fundera lite på var jag ska börja. Jag tror att jag, yrkesmässigt sett, när jag kom direkt från universitetet och började på Vestas Systems, hade otrolig tur som redan från första dagen fick ta itu med många mycket utmanande uppgifter. Jag är, enligt vad jag har hört från några personer, en energisk och snabb person. Så när jag kom ut i arbetslivet och först insåg att – wow, det går faktiskt inte att vara så snabb när man inte kan allt. När man står inför ett stort, nytt och okänt område att navigera i – inte bara ur ett yrkesmässigt perspektiv utan också ur ett globalt perspektiv – när man lämnar sin lilla lokala kokong och kliver ut i en stor värld full av interaktion och kulturella skillnader. Jag tror att det redan tidigt började forma en förståelse för den stora, komplexa värld vi lever i, och det har format mig mycket.

Maj (05:28) Jag tror att just de där allra första erfarenheterna av det här – ”Okej, jag måste ge mig in i det här, jag måste bara ha tålamod med mig själv och ta mig tid att lära mig, så kommer jag att lista ut det” – har format mig mycket som ledare. För när den där förändringen sedan kom och jag fick min första ledarroll var det ännu en stor livsomställning, eftersom jag blev tillfrågad om jag ville ta ett jobb utanför Danmark. Det var faktiskt då jag flyttade till Tyskland. Jag tog inte bara en ledarroll för första gången – jag flyttade också till ett nytt land. I den första rollen fick jag ansvar för ett team på mer än tio personer, och de var inte bara baserade i Tyskland utan även i Polen. Och jag tog över ett område som behövde byggas upp: det fanns visserligen redan, men var ganska nytt, utan etablerade standarder, processer eller uppföljningssystem.

Maj (06:21) Den här känslan av – de pratar engelska, allt är på engelska, det är en internationell miljö här, men jag förstår faktiskt inte vad de säger – det kunde få mig att känna mig väldigt obekväm. Men just då insåg jag också: låt oss helt enkelt börja undersöka vad det här handlar om. Låt oss vara nyfikna. Låt oss ställa frågor. Låt mig utforska och lära mig av dessa kollegor. Jag slår vad om att om jag säger till dem att jag inte vet vad något betyder, så kommer de att ta sig tid att förklara. Och det var förstås precis vad som hände. Så efter tre eller fyra månader "talade" jag också ”kvalitet”, så att säga, och kunde ta mig fram i den miljön.

Christopher Kabakis (09:04) Det låter som om dina första erfarenheter av ledande befattningar var en idealisk förberedelse inför konsultrollen – för när man hela tiden kastas in i det okända och inte vet någonting om sammanhanget måste man vara nyfiken och, som du sa, också tålmodig, samt lära sig väldigt snabbt hur man tar sig fram i en ny miljö. Och naturligtvis befinner sig alla konsulter som kommer till en kund i den situationen. Så jag känner att dessa första ledarpositioner var en utmärkt förberedelse för min senare roll som konsult.

Maj (09:30) Ja. Jag tror att mina tolv år i företagsvärlden har format mig mycket som konsult och gett mig de bästa förutsättningarna för att kunna axla den här rollen idag. Först och främst, utifrån precis det du just sa – hur ser egentligen en ledares vardag ut i sådana organisationssystem? Hur känns det? Inte bara hur det ser ut på papperet, utan också att förstå den här organisationsdynamiken och vad som är möjligt, svårt och omöjligt. Och sedan under min tid på GfK, där jag hade en viktig roll i en organisationsomvandling – min uppgift inom företagsstrategin var att leda den framtida kulturen – blev det en ännu större okänd faktor, men också en där jag inte riktigt kunde lära mig något bara genom att titta på andra människor och vad de gör. När man arbetar med kultur måste man faktiskt på något sätt forma den och utforma agendan samt ta reda på hur framgång ser ut på ett helt annat sätt. Det finns inget färdigt recept.

Maj (11:41) Jag har engagerat mig i det större sammanhanget för att ta reda på vad som är rätt och fel, vad som är rätt tillvägagångssätt, hur det hänger ihop med strategin och hur jag faktiskt ska sätta det i verket. Jag är bara en person med ett team – ett fantastiskt team – men vi behöver att hela världen engagerar sig här.

Christopher Kabakis (11:58) Ja, och det jag hör handlar också om en övergång till verkligt ansvarstagande och att tänka bortom definitionen av vad din arbetsbeskrivning säger. Men det handlar också om att gå från förvaltning till ledarskap. Förvaltning handlar mer om den tekniska aspekten – hur man gör det rätt, allt det man kan lära sig av andra. Men ledarrollen innebär egentligen att ta steget in i det okända. Det finns ingen fastställd väg. Jag måste skapa en väg för mig själv och för organisationen. Och då måste jag hantera mycket större spänningar. Tidigare sa du något riktigt intressant: det fanns tre nivåer – hur jag förhåller mig själv; vad jag visar för andra; och vad systemet kräver? Alla dessa nivåer skapar spänningar och man måste kunna hantera och navigera mellan dem. Det är verkligen vad ledarskap handlar om.

Maj (13:16) Ja. Jag sa redan i början: den här tanken på att fortsätta mogna som vuxen – det är precis vad det handlar om. När jag tänker tillbaka på min första ledarroll kan jag nu sätta ord på det. Men som den 30-åring jag var då, när jag precis hade flyttat till ett nytt land och höll på med allt det där, var jag inte medveten om det. Jag var inte så medveten om vad som fanns inom mig, vad som fanns i mitt huvud, vad som fanns i min mage, vad som fanns i mitt hjärta – vad folk förväntade sig av mig och hur det hängde ihop? Idag tror jag att det är den stora skillnaden. Så många år senare, som ledare, inser jag att det är något man måste ägna tid åt – allt det där.

Maj (14:26) När jag var yngre var jag nog mer upptagen – om jag ser till den tid jag lade ner på de olika sidorna av mig själv – av hur andra uppfattade mig. Hur ska jag prestera? Hur ska jag klara mig? Kommer jag att lyckas? Vad måste jag åstadkomma här för att visa att jag kan göra det här? Jag tror att det är annorlunda idag. Jag vet att den sidan av prestationen också handlar om att vara en mycket stark och stabil person som finns där för ett större syfte – inte bara för din egen skull, utan du måste hålla fast vid dig själv för att kunna göra det för den större gruppen.

Maj (15:24) Jag har också känt att jag ibland inte riktigt passar in i företagsvärlden – att jag kanske är lite för entreprenörsdriven på vissa områden för att passa i en långsiktig roll, och att min energi kanske kommer bättre till sin rätt i ett bredare sammanhang i världen. Så kanske borde jag satsa på någon form av konsultverksamhet. Och det var då jag bytte till LEAD Forward. Det blev återigen en helt ny lärandeprocess som inleddes för sex år sedan, där jag lyckligtvis kunde bygga vidare på min företagsbakgrund, men också plötsligt kom i kontakt med NGO-arbete, startups, scale-ups – många av dem i Berlin – och även offentliga organisationer. Plötsligt öppnade sig en helt ny värld av det okända. Dessutom innebär det förstås att man måste vara delaktig i allt när man driver en mindre organisation.

Maj (16:54) Ledarskap handlar plötsligt också om att hantera budgetar – det övergripande ansvaret för budgeten. Du formar kulturen helt och hållet utifrån vad du vill och vad du anser är rätt. Du gör ditt bästa och letar efter människor som passar in i den bilden och vill vara med dig. Du måste fundera på hur vi verkligen kan få det här varumärket att leva upp där ute? Hur förblir vi trogna oss själva? Vad är rätt sätt att tänka när det gäller fördelningen mellan tid för kunder och intern tid? Det är många, många nya frågor som du måste börja ta itu med. Så det var nästa kapitel – med många nya okända faktorer och att ta sig an dem.

Christopher Kabakis (17:46) Och vi pratade lite om din vision när du kom till LEAD Forward – om det här ägar- och entreprenörstänkandet – att verkligen engagera dig i organisationen medan den växer och forma allt: budgetar, allmänhetens uppfattning, den interna kulturen. Hur formade du visionen? Och kanske också – jag har lagt märke till på sociala medier att det finns kreativitet och lekfullhet. Sådana saker är väldigt viktiga för att kunna arbeta samskapande. Kanske kan du berätta lite mer om det här unika tillvägagångssättet som också präglar hur du bedriver din konsultverksamhet.

Maj (18:37) Ja. Jag tror att det jag alltid upplevt i företagssammanhang är att jag alltid undrat lite – varför är det ofta så i de här systemen att vi agerar och tänker så annorlunda jämfört med när vi är ute i vårt vardagsliv? Varför blir vi inte bara lite mer pragmatiska och samtalsinriktade? Varför behöver vi så många PowerPoint-presentationer för att förklara något som kanske helt enkelt skulle kunna lösas genom ett samtal och en överenskommelse? Denna pragmatism är, tror jag, förmodligen också en av de saker jag står mycket starkt för. Men det innebär en hel del interaktion på den mänskliga sidan – att ta till sig åsikter inom organisationen, och inte bara sitta och formulera ord på papper.

Maj (21:01) Ja, absolut. Men jag tror att det egentligen handlar om när man tar fram den lekfulla sidan och hur man gör det. Det första behöver nog inte vara så lekfullt – man måste nästan bygga upp ett visst förtroende för att kunna göra det. Jag kan ge dig ett exempel. Om man har intensiva teamdagar med ledningsgrupper – där man diskuterar strategi och tillsammans kommer fram till hur man ska göra saker – behövs det en viss lekfullhet för att få igång energin i rummet. Och jag tror att man i många fall kan göra en massa roliga saker, men jag gillar att göra saker som också främjar öppenheten. En sak som jag har gjort med ledningsgrupper – och mycket, mycket högt uppsatta ledningsgrupper – är något jag kallar en feedback-cocktailbar.

Maj (22:57) Jag tar i princip med mig små cocktailshakers – små, knallgröna sådana. Jag tar med både alkoholfria och alkoholhaltiga ingredienser om sammanhanget tillåter det, samt mynta, lime och olika små siraper. Och så ställer jag upp dem som en vacker liten bar. Sedan tilldelar jag dessa olika ingredienser olika mänskliga egenskaper: vänlig, snäll, omtänksam, generös – sådant där. Jag ger kanske citronerna egenskapen "omsorg". Sedan ber jag deltagarna att titta på alla ingredienserna och parar ihop dem två och två. De ska skaka en cocktail åt varandra, servera den i ett glas och förklara varför just den här ”feedback-cocktailen” innehåller just de ingredienserna. Så det är ett exempel på något som förstås är riktigt roligt. Men när man går tillbaka till sitt lilla bord för att servera cocktailen åt varandra blir samtalet faktiskt väldigt allvarligt – för det är ett ögonblick av mänsklig relation, där man bygger relationellt förtroende och ger varandra feedback som vi kanske inte normalt skulle ägna så mycket tid åt. Så det är ett litet exempel på hur lekfullhet inte bara är roligt; det har alltid en djupare avsikt.

Christopher Kabakis (24:13) På det här sättet fungerar du alltså också som förebild för en ny form av ledarskap för ledarna i organisationen. Den anda du förmedlar och det sätt på vilket du interagerar med dem och grupperna kommer förhoppningsvis också att inspirera ledarna att införliva mer av den andan i sin dagliga verksamhet. Och hur ser du då på de gamla eller traditionella ledarskapssätten jämfört med de nya sätt som du kanske också förkroppsligar?

Maj (24:42) Ja. Jag tror verkligen att vi som ledare har ett stort ansvar att skapa utrymme i allmänhet. Och jag tror att vi bara kan göra det om vi vågar lämna våra skärmar och våra PowerPoint-presentationer åt sidan. Inte för att utrymme inte kan skapas digitalt – det kan det självklart – men det utrymme vi behöver främja är ett utrymme där vi inser att ingen i den här världen just nu, som rör sig snabbt och står inför nya utmaningar, är ensam om det. Och vi har många kriser i världen att hantera. Så jag tror att ledare verkligen måste inse att det inte handlar om mig längre. Min roll som ledare handlar om ”vi”, eller till och med ”oss”. Jag är här för ett mycket, mycket större syfte.

Maj (25:39) Särskilt när man befinner sig i ledande befattningar där man har ansvar för något som är av stor omfattning. Det här modet att ta avstånd från känslan av "jag måste bevisa, jag måste prestera på just det här sättet" – och istället jämna ut sig själv mycket mer som ledare, ta några steg tillbaka och på något sätt vara den som skapar utrymme för den större gruppen – att tillsammans skapa sammanhang, bygga förtroende mellan varandra och ta reda på hur man faktiskt kan få saker gjorda utan att det blir för komplicerat. Jag tror att det är just det som många ledare kämpar med och behöver hitta modet att göra mer av.

Christopher Kabakis (26:52) Ja. Ledarskap som att hålla utrymme, eller skapa utrymme – jag älskar den här metaforen. Den är väldigt innehållsrik. Det finns ett känt TED-föredrag av Benjamin Zander där han säger: Jag har gjort det här arbetet i 20 år och vid ett tillfälle slog det mig – dirigenten ger inte ifrån sig ett enda ljud. Hans makt bygger på att han faktiskt får de andra att spela bra tillsammans. Så jag ger inte ifrån mig ett enda ljud. Jag är inte hjälten. Och det kanske anknyter till det du sa – att gå från ”jag” till ”vi”, från IQ till EQ, från individuell intelligens till kollektiv intelligens, och skapa ett utrymme där systemet kan utvecklas på ett annat sätt.

Maj (27:46) Jag tror att det, oavsett vad, handlar om att inse: vad är min egentliga roll här, vem är jag här för och hur är jag här? Och det är återigen det jag sa tidigare – dirigenten skulle också se till att det inte handlar så mycket om honom eller henne själv. Det handlar om den större gruppen. Det är just det. Och jag tror att många som lyssnar nu troligen tänker: ”Ja, lättare sagt än gjort.” Det stämmer. Det är verkligen svårt, eftersom det finns stora förväntningar på snabbhet och på att leverera resultat. Men jag tror verkligen att ledare som inte hittar ett sätt att hantera både det långsamma och det snabba har det svårt. Om man inte lyckas ta ett steg bort från det snabba och skapa det långsamma – långsamma utrymmen, stunder för att bygga relationer, stunder för sammanhållning i teamet, stunder för tydlighet och samstämmighet i teamet – kan man inte vara snabb. Det är just det. Man kan verka snabb, det kan se ut som att vi gör mycket, men det som kommer ut i andra änden är inte snabbt. Det blir klumpigt och ofta inte de bästa resultaten.

Christopher Kabakis (29:21) Ja, ja. Det finns alltså många motsägelser i de krav som ställs på ledare – paradoxer, som du säger, och spänningar som uppstår inom oss och mellan oss och omvärlden. Snabbt kontra långsamt. Top-down kontra bottom-up. Man ska vara en tydlig ledare, ge riktning, men samtidigt också uppmuntra deltagande. Fokusera på kvartalsresultat men också investera på lång sikt. Och nu när AI accelererar många exponentiella kurvor – hur hjälper man människor att utveckla de förmågor som krävs för denna nya tid? Och vad behöver de lära sig att släppa?

Maj (30:33) Ja. Och jag tror att just nu – det är en jättebra fråga – särskilt med tanke på den här AI-vågen som är på väg. En sak jag definitivt ser är att ledare verkligen måste ta ansvar när det gäller kritiskt tänkande. Inte bara kritiskt tänkande kring sitt arbete, utan också kring vad AI innebär för oss – var och hur är det meningsfullt, och när vi inför det, hur kan jag kritiskt granska vad som fungerar och vad som inte gör det? Och det vi gör med ledare när det gäller kritiskt tänkande och framåtblickande tänkande – hur utövar jag min roll som ledare på bästa möjliga sätt i de paradoxer som är en del av vår vardag – är att vi lägger stor vikt vid just dessa ämnen. Vilka maktförhållanden är jag en del av? Låt oss prata om det. Vilka mönster finns i vårt beslutsfattande, och hur är jag en del av det, eller hur kan jag påverka det på ett annat sätt? Återigen handlar det om att skapa ett lämpligt utrymme för detta och att aktivera den kollektiva visdomen i rummet kring det.

Christopher Kabakis (33:13) Ja. Det talar verkligen till mig – att skapa utrymmen för individuell och kollektiv meningsskapande, reflektion och dialog. Genom detta inser vi att vi inte är ensamma om att hantera dessa spänningar och paradoxer i vår roll som ledare. Vi står tillsammans i detta och skapar öppenhet kring det. Och därmed också en gemensam förståelse och ett kollektivt engagemang – inklusive de saker som ofta ligger helt dolda, som maktförhållandena. För jag kan ha alla de bästa idéerna om vad som ska göras och hur ledarskapet bör se ut, men om det finns vissa intressenter som har extraordinärt stort inflytande, då behöver jag en viss trygghet för det. Och som du sa, människor känner: Jag måste prestera, jag måste visa att jag kan göra det. Vad mäts jag mot? Hur hanterar du svårigheterna med maktförhållanden i dessa situationer?

Maj (34:24) Ja. Jag tror att det är viktigt att lyfta fram fakta som de är. Många organisationer talar inte om dessa svårigheter. Det behöver inte ens vara något negativt – det är helt enkelt ett faktum om hur organisationen styrs. Det vi kan hjälpa ledarna med – och här kommer vi tillbaka till tanken om snabbt eller långsamt – är: vad kan vi förvänta oss att förändras över en natt? Inte särskilt mycket. Men hur kan vi på något sätt forma en personlig eller kollektiv ambition för att påverka? När vi har ledare samlade på ett ställe som kanske vill försöka påverka något till det bättre – hur navigerar vi politiskt i det tillsammans? Det handlar inte om att bekämpa systemet. Systemet är systemet. Det handlar om att arbeta med systemet och dess politik och maktförhållanden, men ändå försöka och inte ge upp.

Maj (34:43) Så det handlar ofta om att hitta allierade inom systemet. Det handlar om att våga ta upp samtalet med intressenterna. Jag tror att det finns en märklig uppfattning om hierarkier – folk tror att inte ens aktieägare eller styrelseledamöter i toppen är öppna för samtal. Jag är helt övertygad om att de är det. Jag har aldrig upplevt något annat. Vem i mitt nätverk inom den högsta ledningen tänker på samma sätt, vem har goda kontakter med styrelseledamöterna och aktieägarna – de som har mest makt? Och hur tar vi oss till förhandlingsbordet för den här diskussionen och vågar göra det? Det låter enkelt, men det är det inte, eftersom det styrs av makt och politik. Och ofta handlar det inte om vad som är viktigt i morgon, utan om vilket arv du hoppas kunna stå för senare i livet?

Christopher Kabakis (38:12) Ja. Jag håller helt med dig – retreats, att komma bort från arbetsplatsen; redan bara genom att ta det lugnare dyker det upp saker som rör om i en. Man blir mer medveten om sina värderingar. Och i dessa interaktioner kan en ny klarhet uppstå och en ny beslutsamhet växa fram. Ofta har vi inte insett att vi befann oss i en omedveten rädsledynamik i maktförhållandena. Men när vi sedan pratar om det kan vi plötsligt gemensamt säga: Okej, jag tror att det finns en poäng här. Människor kan samla mod och säga: ”Låt oss göra det här, låt oss prata med styrelsen.” Inleda en dialog. Vilket också i hög grad är ditt tillvägagångssätt – att engagera sig i samtal och interaktion med människor, inte vara rädd, våga visa sig och ha rätt balans mellan allvar och lekfullhet för att göra det. Det är nästan som en dans. Och som Konrad Adenauer sa: politik är konsten att göra det möjliga. Och naturligtvis är varje kulturförändring som konsten att göra det möjliga.

Maj (40:46) Och om vi vänder blicken inåt igen – mot vad som händer inom mig – eftersom jag nu befinner mig där ute med mitt team, med förväntningar, och gör allt detta i egenskap av ledare, så finns det stunder då vi uppnår enorma framgångar. Och sedan finns det också motsatsen. Jag tror att alla ledare, inklusive jag själv, verkligen har bränt sig – gjort riktigt dumma saker för min ambition eller min plans skull. Så när vi bränner oss, tar vi oss då tillräckligt med tid för att bearbeta det som hänt? Vad lär jag mig av det? Hur ska jag göra annorlunda i framtiden? Varför kände jag att jag brände mig? Är det för att jag sårade människor? För att jag inte uppnådde det jag ville? För att jag misslyckades med att leverera? Vad hände egentligen? Så den här konsten att skapa utrymme för att ordentligt bearbeta och förstå – det är, tror jag, den individuella sidan av saken.

Maj (41:13) Och det vi gör med ledargrupper är också att försöka skapa utrymmen där även de mer känsliga ämnena kan tas upp – vanligtvis inte i de större grupperna, utan i mindre grupper inom gruppcoaching eller till och med i enskilda samtal. För ledare kan faktiskt hjälpa varandra mycket mer än de ofta är medvetna om. Så jag får hjälp: Jag kände mig hörd och sedd. Och det skilde sig inte så mycket från hur mina kollegor har bränt sig tidigare. Det är en del av livet. Låt mig vara motståndskraftig när det händer, för det kommer att hända igen, och jag behöver inte vara så rädd för det. Jag gör alltid mitt bästa.

Christopher Kabakis (42:53) Ja. Kraften i sårbarhet – något som ofta underskattas. Skapa utrymmen där människor kan öppna sig, visa sin sårbarhet och känna sig hörda och sedda. Det är ett oerhört kraftfullt motmedel mot utbrändhet och rädsla. Bara känslan av samhörighet, av att vara en del av en gemenskap – den är så stark och driver er framåt även som ledningsgrupp.

Maj (43:15) Ja. Och jag tror faktiskt att just de där stunderna när man bränner sig på fingrarna är de som bäst stärker vår motståndskraft – för vi lär oss av det vi går igenom, och vi vet att vi kan klara det igen.

Christopher Kabakis (43:23) Och eftersom vi förstås alltid vill göra det lite personligt också – skulle du kunna berätta om ett tillfälle då du brände fingrarna eller misslyckades, ett riktigt krismoment där du lärde dig viktiga saker? Skulle du kunna dela det med vår publik?

Maj (43:50) Ja. Jag tror att jag, lyckligtvis, brände mig på fingrarna ganska många gånger när jag var ganska ung – och det hjälpte mig att växa upp. Jag har verkligen några starka minnen av att jag var så fokuserad på att nå mina mål att jag, om jag inte fick systemet att fungera tillräckligt snabbt, försökte ta genvägar. Det kunde till exempel innebära att jag hoppade över ledningsnivåer för att få igenom min poäng snabbare – och glömde bort att jag hade relationer i mellanledet som jag behövde ta hand om. Jag var inte medveten om att det var just det jag gjorde, men jag förstörde verkligen förtroendet. "Varför utnyttjar du vårt system på det här sättet?" Det gjorde jag definitivt – aldrig med onda avsikter, utan för att jag ville att mina projekt skulle gå snabbt. Men jag insåg att jag faktiskt förstörde mina relationer vid flera tillfällen.

Maj (45:04) Jag tror att det är en viktig lärdom, och det har också lärt mig att bara för att jag har en egen agenda – och det här kommer nog från den relativt omogna delen av ledarskapsresan, där det viktigaste är "där ute", det jag behöver uppnå – så är min plan en del av en större plan. Den här tanken: glöm aldrig hur saker och ting hänger ihop. Man måste kunna ta ett steg tillbaka och se sig själv som en del av ett större system.

Maj (45:45) Ett annat exempel jag kan nämna är – jag tror att de flesta ledare inte ens vill prata om pandemin längre, men ja – att driva ett konsultföretag tillsammans med ett team, vara ute hos kunderna, och sedan från en dag till en annan inte kunna göra det längre. Det var en riktigt skrämmande stund. Och jag tror att i en sådan situation, om man inte snabbt kan fundera ut hur man kan göra saker på ett annat sätt – istället för att bara stelna till – så hade man kunnat gå under. Men det gjorde vi inte. Vi hittade väldigt kreativa sätt att inte fokusera på vad som var viktigt för oss själva, utan på hur vi kunde hjälpa kunderna så bra som möjligt just då i den situationen. Låt oss gå och prata med dem om hur vår hjälp kan vara till störst nytta. Var ligger deras problem just nu? Det var ingen trevlig stund, och jag lärde mig mycket av den när det gäller hur man samlar teamet, hur man skapar utrymme för att förstå hur gårdagen såg ut, hur morgondagen kanske kommer att se ut och hur vi går vidare därifrån.

Christopher Kabakis (46:34) Ja. "Alla har en plan tills de får en smäll i ansiktet" – av verkligheten. Och naturligtvis de båda exemplen du nämnde: det första är mer personligt, individuellt – du har din egen agenda, dina egna personliga mål, och du vill uppnå dem nu. Och sedan inser du att om du går in i en stor organisation handlar allt om relationssystemet. Individuella intressen, dynamiken i att hitta allierade, att verkligen känna dig hemma i systemet och sedan påverka det inifrån – det är så man ska göra. Och det andra fallet – planen är hur du har bedrivit verksamheten tidigare. Och så får du en smäll i ansiktet av pandemin. Och då gäller det: gå till kunderna, prata med dem, ta reda på vad som skulle hjälpa dem mest just nu. Släpp allt som var planerat. Det här verkar vara kraftfullt – flexibelt, systemorienterat, kundorienterat, behovsorienterat.

Maj (48:06) Ja, precis. Och då kan man ge sig själv utrymme att experimentera med något nytt, även i en sådan situation. Och sedan kan man återgå till något som ligger mer i linje med organisationens övergripande mål och ambitioner. Det var en viktig lärdom i hur man kan agera entreprenöriellt samtidigt som man håller fast vid organisationens kärnvärden. Det vi verkligen satte i fokus i det fallet var öppenheten: det handlar inte om oss, det handlar om kunderna just nu. Och det är helt okej för oss. Så om vi behöver hjälpa dem att lista ut hur de ska använda ett onlinesystem som de aldrig använt förut för att kunna kommunicera, så gör vi det i några veckor – inga problem.

Maj (49:56) Jag ser vissa organisationer som har gjort en stor omställning, och jag ser många organisationer som håller det lite mer i bakgrunden. Och det är verkligen intressant att föra sådana samtal – hur kan vi fortfarande insistera på kvalitet, även när vi uppmanas att lägga större fokus på nyckeltalen, de ekonomiska aspekterna och kostnadsbesparingar? Det är mycket av det just nu. Men det har inte försvunnit alls. Och jag tror att det, särskilt i det europeiska sammanhanget, verkligen finns en stor vilja att föra samtal kring detta. Ibland inte inom ramen för de officiella programmen eller initiativen, utan snarare över lunch eller middag – så det är vad vi fortsätter att göra och aldrig skulle sluta med.

Christopher Kabakis (50:42) Ja. Det är en avgörande och mycket intressant fråga – hur lever man efter sina värderingar eller förkroppsligar dem när tidsandan går i en annan riktning? När andra trendfrågor är på modet – mindre byråkrati, vi måste sänka kostnaderna, det handlar om resultat, vi måste överleva – känner folk att det handlar om överlevnad. Det finns en bristlogik och den skiljer sig mycket från den överflödslogik som också skulle kunna finnas. Bristen får en att dra sig tillbaka, skära ner och gå i försvar. Det är en intressant tidpunkt. Men som jag hör dig säga finns det på europeisk nivå också utrymme för ett unikt sätt att leva efter våra gemensamma värderingar, och man måste vara pragmatisk som alltid.

Maj (51:47) Ja. Jag tror att det finns många familjeägda företag med riktigt starka värderingar som fortfarande blomstrar. Och det är underbart. Vi har många stiftelsedrivna organisationer, och även stora koncerner – och man ser att de insisterar på klimatmål och på att ta hänsyn till människor. Det finns många positiva saker. Och självklart har jag ett stort intresse av att stödja dessa system så att de blir ännu bättre. Ur vårt organisatoriska perspektiv tittar vi faktiskt på dessa saker innan vi inleder kundrelationer. Vi vill inte gå emot de positiva trenderna i världen.

Maj (52:26) Eller för de organisationer där det är svårt – om de har en vilja att bli bättre är det också ett väldigt intressant område att stödja. Det är så vi förhåller oss till frågan om var vi, med vårt tillvägagångssätt, kan skapa värde och den påverkan vi önskar. Så navigerar vi alltså. Det utgår från organisationens innersta värderingar, men det avspeglas också i arbetet med kunderna.

Christopher Kabakis (52:55) Ja. Och hur som helst finns det en ömsesidig samklang mellan dig och dina kunder eller potentiella kunder. De känner att du förkroppsligar vissa värderingar – inte bara lekfullhet, lätthet och kreativitet, utan också social påverkan, att vara ett B Corp-certifierat företag och att tänka långsiktigt. Och jag tror att vi i Tyskland är riktigt glada över att ha så många familjeägda och familjedrivna företag som, kanske helt automatiskt, har ett mer långsiktigt perspektiv – de tänker i generationer, inte bara kvartalsvis. Och som du nämnde tidigare: när man samlar ledare kring ämnet arv – vilka vill vi ha varit, vilken roll skapar vi för våra barn och barnbarn – tror jag att man med detta kan nå fram till människor.

Maj (53:52) Precis. Och jag tror att på lång sikt – vad innebär egentligen ”på lång sikt”? Det är en väldigt svår fråga just nu. Så det är också där vi ibland kliver in som partner till ledningen: hur kan vi navigera i det okända? Kanske genom att översätta det till konkreta scenarier för hur framtiden kan se ut, och i dessa scenarier även inkludera frågorna – hur hänger det ihop? Och väldigt ofta ser vi att bara det att försöka gå ut och föreställa sig framtiden, och sätta ord på den, hjälper ledare att ordna sina tankar kring hur de ska behålla fokus på den långsiktiga visionen. För just nu är det lättare att titta på morgondagen och dagen efter – det är så oförutsägbart vad som kan hända. Vi har lärt oss under de senaste åren att vi har mycket mindre kontroll än vi trodde.

Christopher Kabakis (54:54) Ja. I vårt arbete med Evolute brukar jag alltid säga: det är också dessa paradoxer. Visst, jag personligen eller min organisation – vi är små och obetydliga. Ja. Och vi är helt avgörande och viktiga för systemet – var och en av oss och vår organisation, oavsett hur stor eller liten den är. Så båda påståendena kan vara sanna. Ja, jag kan inte förändra världen. Men ja, jag kan förändra världen genom hur jag är och hur jag lever, hur jag förhåller mig i relationer. Och det gäller förstås varje ledare. Det här är en av de intressanta paradoxerna: ja, jag kan vara helt obetydlig, och helt betydelsefull. Om man ställer den här frågan gemensamt som ledningsgrupp – vilka vill vi vara tillsammans, hur vill vi möta dessa utmaningar utifrån våra värderingar – leder det till helt andra slutsatser än om man bara tänker: ”Herregud, jag måste göra det här nu”, och reagerar i efterhand.

Maj (55:40) Det är ett val. Och det finns nog, ärligt talat, en hel del människor som borde vakna upp lite och ta det ansvaret just nu. Jag menar, vi befinner oss här i Europa – vi tillhör de mycket privilegierade människorna på denna planet – och det är dags att ta ett steg framåt, tycker jag, och forma en framtid som är värd att leva. Fortsätt att skapa utifrån starka värderingar för våra barn, barnbarn och alla som kommer efter oss. Det är allt. Att ta ansvar för det arvet.

Christopher Kabakis (56:20) Vår förmåga att agera – ansvar. Ja. På ett personligt plan: om du nu ser tillbaka på din resa som ledare – inklusive din resa som entreprenör och din karriär som konsult, allt du har lärt dig – vad har du lärt dig om ledarskap? Och om du skulle ge ditt yngre jag ett råd, vad skulle det då vara?

Maj (56:49) Ja. Jag tror att jag har berört det några gånger. Det jag definitivt har lärt mig mest är att ta ett steg tillbaka från mig själv och uppskatta och respektera det större syftet med hela systemet – det "oss", det ”vi” som vi är här för. Jag skulle definitivt ha gett mig själv rådet då att ägna lite mer tid åt att tänka på det och inse det, och att koppla mina egna mål mer till helheten. Jag har lärt mig att det aldrig finns ett enda svar. Allt är oftast en paradox. Så omfamna bara dessa paradoxer – de är okej, de är en del av vår verklighet, och det är aldrig antingen eller. Det är oftast ett ”och”. Det är kortsiktigt och långsiktigt. Det är långsamt och snabbt. På papperet ser de ut som motsägelser, men det är de faktiskt inte – de kan fungera mycket bra tillsammans.

Maj (58:51) Jag skulle nog ha rått mitt yngre jag att umgås mer med erfarna ledare – att ta in fler mentorer i mitt nätverk. Mer mentorskap, för att lyssna på människor som var väldigt avslappnade inför saker som jag kanske skulle ha fått panik över då, när jag hade väldigt liten motståndskraft. Så: varje gång det känns obehagligt, gå och prata om det istället för att hålla det inom dig, för det kan faktiskt göra dig ganska sjuk. Jag minns – jag har aldrig haft klinisk utbrändhet – men jag har definitivt haft magont och tunga ben och alla dessa starka kroppsreaktioner från att ha befunnit mig i den där obekväma situationen. Tänk om jag hade haft fler sådana människor omkring mig. Jag har haft fantastiska ledare, jag har haft fantastiska mentorer, men jag kunde nog ha dragit ännu större nytta av det.

Christopher Kabakis (59:16) Ja. Så: lägg mindre fokus på dig själv och mer på den relationella miljön, systemet – en decentrering. Och sedan: acceptera eller omfamna det faktum att livet är fullt av paradoxer och motsägelser, och att detta faktiskt är den underliggande verkligheten. Ju mer du kan möta och omfamna en paradox, desto bättre blir det. Och ledarskapets mognadsresa handlar om att kunna rymma paradoxerna och sedan föra in detta i relationerna – vilket leder till den tredje punkten: prata med människor, få coaching, få mentorskap, prata mer med människor och dela med dig. Och detta kommer att hjälpa dig att hantera spänningarna och paradoxerna inom dig också.

Maj (1:00:10) Det hänger ihop med det vi pratade om tidigare: ta dig tid att bearbeta upplevelsen och dra nytta av den. Hoppa inte över det. Ta dig tid att göra det, för det kan hjälpa dig att mogna och bli mer motståndskraftig.

Christopher Kabakis (1:00:50) Ja, underbart. Maj, finns det något som vi har utelämnat i dagens samtal som du skulle vilja dela med publiken – när allt kommer samman i ett så omfattande samtal om ledarskap, entreprenörskap, konsultverksamhet, din egen personliga resa och dina erfarenheter?

Maj (1:01:15) Jag tror att när vi pratar om och sammanfattar det hela – du sa det just igen: övergångsstunderna. Övergångsstunderna är de allra mest speciella stunderna som vi lär oss av under hela vår ledarskapsresa. Och om vi känner att vi inte befinner oss i en övergångsfas och vill utvecklas, måste vi som ledare söka oss någon annanstans. Det är definitivt också ett ytterligare råd: granska dig själv – och om du känner dig lite fast, inte i en övergångsfas, och du har en önskan att fortsätta utveckla dig själv som ledare, är det förmodligen dags för något nytt.

Christopher Kabakis (1:01:41) Okej, ja, jättebra. Vi lämnar det därhän. Var kan folk ta kontakt med dig? Var kan de läsa mer om dig och ditt arbete?

Maj (1:02:04) Lyckligtvis är utbudet inte särskilt stort. Min profil på LinkedIn – jag skulle gärna vilja knyta kontakt med alla som har lyssnat på det här och som vill utbyta erfarenheter och bli en del av mitt utökade nätverk.

Christopher Kabakis (1:02:17) Tack. Underbart. Tack så mycket för dagens samtal, för din tid och för dina insikter, både de personliga och de ur ett ledarskapsperspektiv. Och jag är säker på att vi kommer att ha en uppföljning av det här samtalet någon gång i framtiden och prata om hur ledarskapet utvecklas och hur världen kan se ut om fem eller tio år. Men jag tycker att vi har hunnit med mycket idag. Så jag är verkligen tacksam. Tack, Maj.

Maj (1:02:38) Tack. Tack för att jag fick komma hit och tack för det fantastiska arbete ni utför.