majoor Seider

Maj (00:01) Als ik terugkijk op de tijd die ik in die verschillende kanten van mezelf heb gestoken, was ik meer bezig met hoe anderen mij zagen. Hoe moet ik presteren? Hoe moet ik het doen? Zal ik succesvol zijn? Wat moet ik hier bereiken om te laten zien dat ik dit kan? Laat me laten zien dat ik dit kan. Ik denk dat het vandaag de dag anders is. Ik weet wel dat die kant van presteren gepaard gaat met het zijn van een heel sterk, stabiel persoon die er is voor een groter doel – niet alleen voor jezelf, maar je moet ook jezelf in de hand houden om dat voor de grotere groep te kunnen doen.

Christopher (00:46) Je luistert naar Inner Pioneers, een podcast voor nieuwsgierige geesten die willen begrijpen hoe ze kunnen omgaan met verandering, crises of gewoon de behoefte aan iets nieuws. Ga met ons mee op ontdekkingsreis door echte verhalen over transformatie en leer van vooraanstaande experts op het gebied van psychologie, wetenschap en menselijke ontwikkeling hoe je innerlijke verschuivingen en periodes van verandering kunt doormaken. Ik ben Christopher Kabakis, en laten we nu aan de slag gaan als pioniers.

Christopher Kabakis (01:15) De gast van vandaag is Maj Seider, partner bij het B Corp-gecertificeerde transformatiebedrijf LEAD Forward en medeoprichtster van Beyønd, een pas opgericht, ecosysteemgericht bedrijf dat zich toelegt op het ontwikkelen van leiderschap dat klaar is voor de toekomst. Zoals je uit ons gesprek zult opmaken, heeft Maj talloze leiders van allerlei organisaties in verschillende sectoren geholpen bij het doorvoeren van transformaties. Maar achter de kaders en methodieken schuilt haar persoonlijke verhaal — een verhaal over ambitie en twijfel aan zichzelf, over leren van fouten en over het ontdekken van wat leiderschap nu eigenlijk inhoudt. Laten we er dus meteen induiken en genieten van ons gesprek.

Christopher Kabakis (01:53) Welkom allemaal — ik ben ontzettend blij dat Maj Seider vandaag bij ons is. Maj, je hebt een Deense achtergrond, Deens en Brits, zoals je me eerder vertelde. Maar je woont nu al 15 jaar in Duitsland, op verschillende plekken — Hamburg, Berlijn en momenteel Neurenberg. En je hebt veel ervaring op het gebied van leiderschap en management: bij Vestas Wind Systems, een Deens bedrijf, daarna bij GfK en vervolgens zes jaar bij LEAD Forward. Dus heel veel ervaring. En natuurlijk zijn we altijd geïnteresseerd in overgangsmomenten en keerpunten in het leven van mensen. Dus laat me je meteen een grote vraag stellen: wat waren de belangrijkste keerpunten in je leven als leider, als ondernemer, als consultant? En wat heb je daarvan geleerd?

Maj (02:51) Bedankt voor de introductie, en ook bedankt voor deze behoorlijk uitgebreide openingsvraag. Ik moet even nadenken waar ik moet beginnen. Ik denk dat ik, toen ik net van de universiteit kwam en destijds bij Vestas Systems begon, het ongelooflijke geluk had dat ik vanaf dag één al met heel wat zeer uitdagende taken te maken kreeg. Ik ben, zo heb ik van een paar mensen gehoord, een energiek en snel persoon. Dus toen ik net begon en voor het eerst besefte dat – wauw, het is eigenlijk niet mogelijk om zo snel te zijn als je nog niet alles weet. Als je je een weg moet banen door een groot, nieuw en onbekend terrein – niet alleen vanuit professioneel oogpunt, maar ook vanuit een mondiaal perspectief – en je uit je kleine, lokale cocon stapt en terechtkomt in een grote wereld vol interactie en culturele verschillen. Ik denk dat dat al heel vroeg heeft bijgedragen aan mijn begrip van de grote, complexe wereld waarin we leven, en dat heeft mij enorm gevormd.

Maj (05:28) Ik denk dat die allereerste ervaringen hiermee – oké, ik moet hierin stappen, ik moet gewoon geduld met mezelf hebben en de tijd nemen om te leren, en dan kom ik er wel achter – mij als leider sterk hebben gevormd. Want toen die verandering zich vervolgens aandiende en ik mijn eerste leidinggevende functie kreeg, was dat weer een grote levensovergang, omdat mij werd gevraagd of ik een baan buiten Denemarken wilde aannemen. Dat was dus eigenlijk het moment waarop ik naar Duitsland verhuisde. Ik nam niet alleen voor het eerst een leidinggevende functie op me — ik verhuisde ook naar een nieuw land. In die eerste functie kreeg ik de leiding over een team van meer dan tien mensen, die niet alleen in Duitsland maar ook in Polen gevestigd waren. En ik nam een gebied over dat nog opgezet moest worden: het bestond wel, maar was nog vrij nieuw, zonder vastgestelde normen, processen of rapportagesystemen.

Maj (06:21) Dat gevoel van — ze spreken Engels, alles is in het Engels, het is hier internationaal, maar ik begrijp eigenlijk niet wat ze zeggen — dat kon me behoorlijk ongemakkelijk maken. Maar op dat moment wist ik ook: laten we gewoon eens gaan uitzoeken waar dit over gaat. Laten we nieuwsgierig zijn. Laten we vragen stellen. Laat me deze collega’s verkennen en van hen leren. Ik wed dat als ik ze vertel dat ik niet weet wat iets betekent, ze de tijd zullen nemen om het uit te leggen. En dat was natuurlijk ook wat er gebeurde. Dus na drie of vier maanden "sprak" ik als het ware ook ‘kwaliteit’ en kon ik mijn weg vinden in die omgeving.

Christopher Kabakis (09:04) Het klinkt alsof je eerste ervaringen in leidinggevende functies een ideale voorbereiding waren op de rol als consultant — want als je steeds in het onbekende wordt gegooid en niets weet van de context, moet je nieuwsgierig zijn en, zoals je al zei, ook geduldig, en heel snel leren hoe je je weg vindt in een nieuwe omgeving. En natuurlijk bevindt elke consultant die bij een klant komt zich in die situatie. Ik heb dan ook het gevoel dat deze eerste leidinggevende functies een uitstekende voorbereiding waren op mijn latere rol als consultant.

Maj (09:30) Ja. Ik denk dat mijn twaalf jaar ervaring in het bedrijfsleven mij als consultant sterk heeft gevormd en mij in de beste positie heeft gebracht om deze functie vandaag de dag te vervullen. Allereerst, naar aanleiding van wat je zojuist zei: hoe ziet het leven van een leider er in die organisaties eigenlijk uit? Hoe voelt dat? Niet alleen hoe het er op papier uitziet, maar ook het begrijpen van die organisatiedynamiek en wat er mogelijk is, wat moeilijk is en wat onmogelijk is. En toen, tijdens mijn tijd bij GfK, waar ik een belangrijke rol speelde in een organisatietransformatie – mijn rol was binnen de bedrijfsstrategie om de toekomstige cultuur vorm te geven – werd dat een nog grotere onbekende, maar ook een situatie waarin ik niet echt kon leren door alleen maar naar andere mensen te kijken en te zien wat zij doen. Als je met cultuur werkt, moet je die op de een of andere manier vormgeven, de agenda bepalen en op een heel andere manier uitzoeken hoe ‘goed’ eruit zal zien. Er is geen kant-en-klaar recept.

Maj (11:41) Ik houd me bezig met het grotere geheel om te achterhalen wat goed en fout is, wat de juiste aanpak is, hoe dit aansluit bij de strategie en hoe ik dit daadwerkelijk in praktijk kan brengen. Ik ben slechts één persoon met een team – een geweldig team – maar we hebben de hele wereld nodig om hier actie te ondernemen.

Christopher Kabakis (11:58) Ja, en wat ik hoor is ook een overgang naar echt eigenaarschap en verder denken dan de definitie van wat er in je functieomschrijving staat. Maar het is ook het verhaal van de overstap van management naar leiderschap. Management gaat meer over het technische aspect — hoe je het goed doet, alle dingen die je van anderen kunt leren. Maar de leiderschapsrol betekent echt een stap in het onbekende zetten. Er is geen vastomlijnd pad. Ik moet een pad creëren voor mezelf en voor de organisatie. En dan moet ik veel meer spanning kunnen verdragen. Eerder zei je iets heel interessants: er waren drie niveaus – hoe gedraag ik mezelf; wat laat ik aan anderen zien; en wat wil het systeem? Al die niveaus zorgen voor spanningen en je moet in staat zijn om die te hanteren en ermee om te gaan. Dat is pas echt leiderschap.

Maj (13:16) Ja. Ik zei al helemaal in het begin: dit idee van blijven groeien als volwassene — dat is precies wat het is. Als ik terugdenk aan mijn eerste leidinggevende functie, kan ik die woorden er nu aan koppelen. Maar toen ik zelf 30 jaar oud was, net naar een nieuw land was verhuisd en al die dingen aan het doen was, was ik me daar niet van bewust. Ik was me niet zo bewust van wat er in mijzelf omgaat, wat er in mijn hoofd zit, wat er in mijn buik zit, wat er in mijn hart zit – wat mensen van me verwachten en hoe dat allemaal bij elkaar past? Vandaag de dag denk ik dat dat het grote verschil is. Zoveel jaren later, als leider, besef ik dat dit iets is waar je tijd aan moet besteden – aan alles.

Maj (14:26) Toen ik jonger was, was ik waarschijnlijk meer bezig — als ik kijk naar de tijd die ik in die verschillende kanten van mezelf heb gestoken — met de mening van anderen. Hoe moet ik presteren? Hoe moet ik het doen? Zal ik succesvol zijn? Wat moet ik hier bereiken om te laten zien dat ik dit kan? Ik denk dat het vandaag de dag anders is. Ik weet wel dat die kant van presteren gepaard gaat met het zijn van een heel sterk, stabiel persoon die er is voor een groter doel, niet alleen voor jezelf, maar je moet ook jezelf in de hand houden om dat voor de grotere groep te kunnen doen.

Maj (15:24) Ik heb ook wel eens het gevoel gehad dat ik niet helemaal in het bedrijfsleven pas — dat ik op sommige vlakken misschien te ondernemend ben voor een langdurige functie, en dat mijn energie misschien beter tot zijn recht komt in een bredere context in deze wereld. Dus misschien moet ik me wel op een of andere manier gaan richten op consultancy. En toen maakte ik de overstap naar LEAD Forward. Dat was weer een compleet nieuw leertraject dat zes jaar geleden begon, waarbij ik gelukkig veel kon voortbouwen op mijn bedrijfsachtergrond, maar ook ineens in aanraking kwam met ngo-werk, start-ups, scale-ups – veel daarvan in Berlijn – en ook publieke organisaties. Plotseling ging er een geheel nieuwe, onbekende wereld voor me open. Bovendien betekent het runnen van een kleinere organisatie natuurlijk dat je overal bij betrokken bent.

Maj (16:54) Leiderschap betekent ineens ook het beheren van budgetten — de eindverantwoordelijkheid voor de begroting. Je geeft de cultuur van begin tot eind volledig vorm op basis van wat je wilt en wat je juist acht. Je doet je uiterste best en zoekt mensen die daarbij passen om je team te versterken. Je moet nadenken over hoe we dit merk echt tot leven kunnen brengen in de praktijk. Hoe blijven we trouw aan onszelf? Wat is de juiste manier om te denken over de verdeling van tijd tussen klanten en interne zaken? Dat zijn heel, heel veel nieuwe vragen waar je je mee bezig moet gaan houden. Dat was dus het volgende hoofdstuk – met veel nieuwe onbekenden en de stap om die aan te gaan.

Christopher Kabakis (17:46) En we hebben het even gehad over je visie toen je bij LEAD Forward kwam, met die eigenaarsmentaliteit en ondernemersinstelling — jezelf echt inzetten voor de organisatie terwijl die groeit, en alles vormgeven: budgetten, het imago bij het publiek, de interne cultuur. Hoe heb je die visie vormgegeven? En misschien ook – het viel me op dat er op sociale media sprake is van creativiteit en speelsheid. Die aspecten zijn erg belangrijk om co-creatief te kunnen werken. Misschien kun je ons iets meer vertellen over deze unieke aanpak, die ook bepalend is voor hoe je consultancy uitvoert.

Maj (18:37) Ja. Ik denk dat ik me in zakelijke contexten altijd een beetje afvroeg: waarom gedragen en denken we in die systemen vaak zo anders dan in ons dagelijks leven daarbuiten? Waarom worden we niet gewoon wat pragmatischer en meer gesprekgericht? Waarom hebben we zoveel PowerPoint-presentaties nodig om iets uit te leggen dat misschien gewoon in een gesprek en een afspraak geregeld zou kunnen worden? Dit pragmatisme is, denk ik, waarschijnlijk ook een van de dingen waar ik heel sterk voor sta. Maar het vereist wel veel interactie op menselijk vlak – betrokkenheid bij meningen binnen de systemen, en niet alleen maar zitten en woorden op papier zetten.

Maj (21:01) Ja, absoluut. Maar ik denk dat het vooral een kwestie is van wanneer je die speelsheid naar voren brengt en hoe je dat doet. Het hoeft in het begin waarschijnlijk nog niet zo speels te zijn — je moet eerst een beetje vertrouwen opbouwen om dat te kunnen doen. Ik kan je een voorbeeld geven. Als je als leidinggevend team intensieve teambijeenkomsten houdt – je bespreekt de strategie, je bedenkt hoe je dingen samen aanpakt – dan is er een beetje speelsheid nodig om de energie in de ruimte te doen oplaaien. En ik denk dat je in veel gevallen allerlei grappige dingen kunt doen, maar ik doe graag dingen die ook openhartigheid stimuleren. Iets wat ik dus met leidinggevende teams – en dan bedoel ik heel, heel senior leidinggevende teams – heb gedaan, is wat ik een ‘feedbackcocktailbar’ noem.

Maj (22:57) Ik neem meestal kleine cocktailshakers mee — van die kleine, felgroene. Ik neem alcoholvrije en alcoholische ingrediënten mee als de situatie dat toelaat, en munt, limoen en verschillende soorten siroopjes. En ik zet alles netjes op een rij, als een mooie kleine bar. Vervolgens geef ik deze verschillende ingrediënten verschillende menselijke eigenschappen: vriendelijk, aardig, zorgzaam, gul — dat soort dingen. Ik geef de citroenen bijvoorbeeld "zorgzaamheid". En ik vraag de leiders om naar al deze ingrediënten te kijken, waarna ik ze in tweetallen indeel. Ze moeten dan voor elkaar een cocktail shaken, deze in een glas serveren en uitleggen waarom die feedbackcocktail precies die ingrediënten bevat. Het is dus een voorbeeld van iets dat natuurlijk heel grappig is. Maar als je teruggaat naar je tafeltje om de cocktail aan elkaar te serveren, wordt het gesprek eigenlijk heel serieus — want het is een moment van menselijke verbondenheid, het opbouwen van vertrouwen in de relatie, en het geven van feedback aan elkaar waar we normaal gesproken misschien niet zoveel tijd aan zouden besteden. Dat is dus een klein voorbeeld van hoe speelsheid niet alleen maar leuk is; er zit altijd een diepere bedoeling achter.

Christopher Kabakis (24:13) Op die manier geef je dus ook het goede voorbeeld van een nieuwe vorm van leiderschap aan de leiders binnen de organisatie. De instelling die je uitstraalt en de manier waarop je met hen en de groepen omgaat, zullen de leiders hopelijk ook inspireren om meer van die instelling in hun dagelijkse praktijk te integreren. En hoe kijk je dan naar de oude of traditionele manieren van leiderschap in vergelijking met de nieuwe manieren die jij misschien ook belichaamt?

Maj (24:42) Ja. Ik denk inderdaad dat wij als leiders echt een grote verantwoordelijkheid hebben om in het algemeen ruimte te creëren. En ik denk dat we dat alleen kunnen doen als we de moed hebben om ons los te maken van onze schermen en onze PowerPoint-presentaties. Niet dat er digitaal geen ruimte kan worden gecreëerd – natuurlijk kan dat wel – maar de ruimte die we moeten bevorderen is een ruimte waarin we erkennen dat niemand in deze wereld, die zich in een razend tempo ontwikkelt en voor nieuwe uitdagingen staat, daarin alleen staat. En we hebben te maken met heel wat crises in de wereld. Dus ik denk dat leiders echt moeten beseffen dat het niet meer om mij draait. Mijn rol als leider draait om het ‘wij’, of zelfs het ‘ons’. Ik ben hier voor een veel, veel groter doel.

Maj (25:39) Vooral als je een leidinggevende functie bekleedt waarin je verantwoordelijkheid draagt voor iets van grote omvang. Die moed om afstand te nemen van het gevoel van "Ik moet bewijzen, ik moet op deze specifieke manier presteren" – en jezelf als leider veel meer op hetzelfde niveau te plaatsen, een paar stappen terug te doen en op de een of andere manier degene te zijn die de ruimte creëert voor de grotere groep – samen betekenis geven, vertrouwen tussen elkaar opbouwen en uitzoeken hoe we daadwerkelijk resultaten kunnen boeken zonder het te ingewikkeld te maken. Ik denk dat dat is waar veel leiders mee worstelen en waarvoor ze de moed moeten vinden om er meer aan te doen.

Christopher Kabakis (26:52) Ja. Leiderschap als ruimte bieden of ruimte creëren — ik vind deze metafoor geweldig. Hij is heel veelzeggend. Er is een beroemde TED Talk van Benjamin Zander waarin hij zegt: ik heb dit werk twintig jaar gedaan en op een gegeven moment drong het tot me door — de dirigent maakt zelf geen geluid. Zijn kracht haalt hij juist uit het feit dat hij ervoor zorgt dat de anderen goed samen spelen. Dus ik maak geen geluid. Ik ben niet de held. En dat sluit misschien aan bij wat jij zei – de overgang van ‘ik’ naar ‘wij’, van IQ naar EQ, van individuele intelligentie naar collectieve intelligentie, het creëren van een ruimte waarin het systeem zich op een andere manier kan ontvouwen.

Maj (27:46) Ik denk dat het, hoe dan ook, een besef is van: wat is mijn echte rol hier, voor wie ben ik hier, en hoe ben ik hier? En dat het weer is wat ik eerder zei — de dirigent zou het ook minder om zichzelf laten draaien. Het gaat om de grotere groep. Dat is het. En ik denk dat veel mensen die nu luisteren waarschijnlijk zullen denken: hé, makkelijker gezegd dan gedaan. Dat klopt. Het is echt moeilijk, want er zijn hoge verwachtingen wat betreft snelheid en er zijn hoge verwachtingen wat betreft het leveren van resultaten. Maar ik denk wel dat leiders die geen manier vinden om zowel langzaam als snel te werken, het moeilijk hebben. Als je er niet in slaagt om afstand te nemen van het snelle en ruimte te creëren voor het langzame – momenten van rust, momenten om relaties op te bouwen, momenten van teamcohesie, momenten van duidelijkheid en afstemming binnen het team – dan kun je niet snel zijn. Dat is het punt. Je kunt er snel uitzien, het kan lijken alsof we veel doen, maar wat er aan de andere kant uitkomt, is niet snel. Het is onhandig en levert vaak niet de beste resultaten op.

Christopher Kabakis (29:21) Ja, ja. Er zitten dus veel tegenstrijdigheden in de eisen die aan leiders worden gesteld — paradoxen, zoals je zegt, en spanningen die in onszelf en tussen ons en de buitenwereld ontstaan. Snel versus langzaam. Van bovenaf versus van onderaf. Er moet een duidelijke leider zijn die richting geeft, maar tegelijkertijd ook participatie stimuleert. Focus op kwartaalresultaten, maar ook investeren voor de lange termijn. En nu AI veel exponentiële curves nog verder versnelt – hoe help je mensen om de nodige vaardigheden voor dit nieuwe tijdperk te ontwikkelen? En wat moeten ze afleren?

Maj (30:33) Ja. En ik denk dat op dit moment — dat is echt een goede vraag — vooral nu die hele AI-golf op ons afkomt. Wat ik zeker zie, is dat leiders echt verantwoordelijkheid moeten nemen op het gebied van kritisch denken. Niet alleen kritisch denken over hun werk, maar ook over wat AI voor ons betekent – waar en hoe is het zinvol, en als we het introduceren, hoe kan ik dan kritisch kijken naar wat wel en niet werkt? En wat we met leiders doen op het gebied van kritisch denken en vooruitstrevend denken – hoe vervul ik mijn rol als leider zo goed mogelijk binnen de paradoxen die deel uitmaken van ons dagelijks leven – is dat we veel aandacht besteden aan die onderwerpen. Wat zijn de machtsverhoudingen waar ik deel van uitmaak? Laten we het erover hebben. Wat zijn de patronen in onze besluitvorming en hoe maak ik daar deel van uit, of hoe kan ik die op een andere manier beïnvloeden? Het gaat er opnieuw om daar de juiste ruimte voor te creëren en de wijsheid in de groep hieromheen te activeren.

Christopher Kabakis (33:13) Ja. Dat spreekt me helemaal aan — het creëren van ruimtes voor individuele en collectieve zingeving, reflectie en dialoog. Hierdoor zien we dat we als leiders niet alleen staan bij het omgaan met deze spanningen en paradoxen. We staan hier samen voor en brengen er transparantie in. En daarmee ook een gedeeld begrip en collectief draagvlak — inclusief die zaken die vaak volledig achter de schermen spelen, zoals de machtsverhoudingen. Want ik kan wel de allerbeste ideeën hebben over wat er moet gebeuren en hoe leiderschap eruit zou moeten zien, maar als er bepaalde belanghebbenden zijn die buitengewone invloed hebben, dan heb ik daar enige zekerheid voor nodig. En zoals je al zei, hebben mensen het gevoel: ik moet presteren, ik moet laten zien dat ik het kan. Waar word ik op beoordeeld? Hoe ga je om met de moeilijkheden rond machtsverhoudingen in deze situaties?

Maj (34:24) Ja. Ik denk dat het belangrijk is om de aandacht te vestigen op de feiten zoals ze zijn. Veel organisaties praten niet over deze moeilijkheden. Het hoeft niet eens iets negatiefs te zijn — het is gewoon een feit over hoe de organisatie wordt aangestuurd. Waar we de leiders mee kunnen helpen – en dit komt terug op het idee van snel of langzaam – is: wat kunnen we verwachten dat er van de ene op de andere dag verandert? Niet veel. Maar hoe kunnen we op de een of andere manier een persoonlijke of collectieve ambitie vormgeven om invloed uit te oefenen? Als we leiders bij elkaar hebben die misschien iets ten goede willen beïnvloeden – hoe navigeren we daar dan politiek samen doorheen? Het gaat niet om het bestrijden van het systeem. Het systeem is het systeem. Het gaat om het werken met het systeem en de politiek en machtsverhoudingen daarbinnen, maar wel blijven proberen en niet opgeven.

Maj (34:43) Het gaat dus vaak om het vinden van bondgenoten binnen het systeem. Het gaat erom dat je het aandurft om het gesprek aan te gaan met de belanghebbenden. Ik denk dat er iets vreemds aan de hand is met hiërarchieën — mensen denken dat zelfs aandeelhouders of topbestuurders niet openstaan voor een gesprek. Ik ben er absoluut van overtuigd dat ze dat wel zijn. Ik heb nog nooit iets anders meegemaakt. Wie is er in mijn netwerk binnen het topmanagement die er net zo over denkt, die goede contacten heeft met de bestuursleden, de aandeelhouders – kortom, met degenen die de meeste macht hebben? En hoe zorgen we ervoor dat we aan tafel komen voor dat gesprek en durven we dat ook daadwerkelijk te doen? Het klinkt eenvoudig, maar dat is het niet, want het wordt bepaald door macht en politiek. En vaak gaat het niet om de vraag: wat is morgen belangrijk, maar wat is de erfenis waarvoor je later in je leven hoopt te staan?

Christopher Kabakis (38:12) Ja. Ik denk precies zoals je zegt — retreats, even weg zijn van de werkplek; alleen al door het tempo te vertragen, komen er dingen naar boven die je raken. Je wordt je meer bewust van je waarden. En in die interacties kan er een nieuwe helderheid ontstaan en kan er een nieuwe vastberadenheid worden gevonden. Vaak hadden we ons niet gerealiseerd dat we in een onbewuste angstdynamiek in machtsverhoudingen zaten. Maar als we er dan over praten, kunnen we plotseling collectief zeggen: oké, ik denk dat er hier iets aan de hand is. Mensen kunnen hun moed verzamelen en zeggen: laten we dit doen, laten we met het bestuur praten. Een gesprek aangaan. Dat is ook heel erg jouw aanpak — met mensen in gesprek gaan en interactie aangaan, niet bang zijn, jezelf blootgeven en daarbij de juiste balans vinden tussen ernst en speelsheid. Het is bijna als een dans. En zoals Konrad Adenauer zei: politiek is de kunst van het mogelijke. En natuurlijk is elke cultuurtransformatie net zoiets als de kunst van het mogelijke.

Maj (40:46) En als we onze blik weer naar binnen richten — naar wat er in mij omgaat — want ik ben nu daarbuiten met mijn team, met verwachtingen, en we doen dit allemaal als leiders, dan zijn er momenten waarop we enorme successen boeken. En dan is er ook het tegenovergestelde. Ik denk dat elke leider, inclusief ikzelf, zich wel eens flink de vingers heeft gebrand – door echt domme dingen te doen omwille van mijn ambitie of mijn plan. Dus als we ons de vingers branden, nemen we dan wel genoeg tijd om te verwerken wat er is gebeurd? Wat leer ik ervan? Hoe ga ik het in de toekomst anders aanpakken? Waarom had ik het gevoel dat ik mijn handen had verbrand? Is het omdat ik mensen pijn heb gedaan? Omdat ik niet heb bereikt wat ik wilde? Omdat ik niet heb gepresteerd? Wat is er hier gebeurd? Deze kunst van het creëren van ruimte om dingen goed te verwerken en er betekenis aan te geven – dat is, denk ik, de individuele kant ervan.

Maj (41:13) En wat we met groepen leiders doen, is ook proberen ruimtes te creëren waar zelfs die wat gevoeligere onderwerpen kunnen worden besproken — meestal niet in de grotere groepen, maar in kleinere groepen tijdens groepscoaching of zelfs één-op-één. Want leiders zijn eigenlijk in staat elkaar veel meer te helpen dan ze vaak beseffen. Dus er komt hulp mijn kant op: Ik voelde me gehoord en gezien. En het verschilde niet zo veel van hoe mijn collega’s zich in het verleden de vingers hebben gebrand. Het hoort bij het leven. Ik wil veerkrachtig zijn als het gebeurt, want het zal weer gebeuren, en ik hoef er niet zo bang voor te zijn. Ik doe altijd mijn best.

Christopher Kabakis (42:53) Ja. De kracht van kwetsbaarheid — die vaak wordt onderschat. Creëer ruimtes waar mensen zich kunnen openstellen, kwetsbaar kunnen zijn en het gevoel krijgen dat ze gehoord en gezien worden. Wat een krachtig tegengif is dat tegen burn-out en angst. Alleen al het gevoel van verbondenheid, van een gemeenschap — dat is zo sterk en helpt je ook als leiderschapsteam vooruit.

Maj (43:15) Ja. En ik denk eigenlijk dat juist die momenten waarop we ons de vingers branden het meest bijdragen aan onze veerkracht — want we leren van wat we meemaken, en we weten dat we het nog een keer kunnen.

Christopher Kabakis (43:23) En omdat we het natuurlijk ook altijd graag een persoonlijk tintje willen geven — zou je misschien een moment kunnen delen waarop je je vingers hebt gebrand of een mislukking hebt meegemaakt, een echt crisismoment waarop je belangrijke lessen hebt geleerd? Zou je dit met ons publiek willen delen?

Maj (43:50) Ja. Ik denk dat ik, gelukkig, al op jonge leeftijd een paar keer mijn vingers heb gebrand — en dat heeft me geholpen volwassen te worden. Ik heb echt een paar levendige herinneringen aan hoe gefocust ik was op mijn leveringsagenda, zodat ik, als het systeem niet snel genoeg werkte, probeerde een kortere weg te nemen. Dat hield bijvoorbeeld in dat ik hiërarchische niveaus oversloeg om mijn punt sneller duidelijk te maken — en daarbij vergat dat ik onderweg relaties had waar ik rekening mee moest houden. Ik besefte niet dat ik daarmee het vertrouwen aan het ondermijnen was. "Waarom speel je zo met ons systeem?" Dat heb ik zeker gedaan — nooit met kwade bedoelingen, ik deed het juist omdat ik wilde dat mijn projecten snel van de grond kwamen. Maar ik realiseerde me een paar keer dat ik mijn relaties daadwerkelijk aan het ondermijnen was.

Majoor (45:04) Ik denk dat dat een belangrijke les is, en het heeft me ook geleerd dat, alleen omdat ik één doel voor ogen heb — en dit komt voort uit het waarschijnlijk nog relatief onvolwassen deel van mijn leiderschapstraject, waarin het belangrijkste "daarbuiten" ligt, wat ik moet bereiken — mijn plan toch deel uitmaakt van een groter geheel. Dit idee van: vergeet nooit hoe dingen met elkaar samenhangen. Je moet een stapje terug kunnen doen en jezelf zien als onderdeel van een groter geheel.

Majoor (45:45) Het andere voorbeeld dat ik heb is — ik denk dat de meeste leiders er eigenlijk niet eens meer over willen praten, maar goed — het runnen van een adviesbureau met een groep mensen, het contact met klanten, en dan van de ene op de andere dag niet meer in staat zijn om dat te doen. Dat was echt een angstaanjagend moment. En ik denk dat je in zo’n situatie, als je niet snel kunt bedenken hoe we de dingen anders zouden kunnen aanpakken – in plaats van gewoon te bevriezen – wel eens ten onder had kunnen gaan. Maar dat is niet gebeurd. We vonden heel creatieve manieren om niet na te denken over wat voor ons belangrijk was, maar over hoe we de klanten op dit moment in die situatie zo goed mogelijk konden helpen. Laten we met hen gaan praten over hoe onze hulp het meest nuttig kan zijn. Waar zitten hun problemen op dit moment? Het was geen prettig moment, en ik heb er veel van geleerd over hoe je het team bij elkaar brengt, hoe je de ruimte creëert om te begrijpen hoe gisteren eruitzag, hoe morgen er misschien uit zal zien, en hoe we van daaruit verdergaan.

Christopher Kabakis (46:34) Ja. "Iedereen heeft een plan, totdat hij een klap in het gezicht krijgt" — van de realiteit. En natuurlijk de twee voorbeelden die je noemde: het eerste is persoonlijker, individueler — je hebt je eigen agenda, je eigen persoonlijke doelen, en je wilt die nu bereiken. En dan besef je dat als je bij een grote organisatie gaat werken, het allemaal draait om het relationele systeem. Individuele belangen, de dynamiek van het vinden van bondgenoten, jezelf echt thuis voelen in het systeem en het vervolgens van binnenuit beïnvloeden — dat is de juiste aanpak. En het tweede geval — het plan is hoe je voorheen zaken hebt gedaan. En dan word je door de pandemie keihard geraakt. Dus: ga naar de klanten, praat met ze, vraag wat hen nu het meest zou helpen. Laat alles wat gepland was los. Dit lijkt krachtig te zijn — flexibel, systeemgericht, klantgericht, behoeftegericht.

Maj (48:06) Ja, precies. En dan kun je jezelf die ruimte gunnen om met iets nieuws te experimenteren, ook in zo’n situatie. En daarna kun je weer terugkeren naar iets dat beter aansluit bij het grotere geheel en de ambitie van je organisatie. Het was een belangrijke les in hoe je ondernemend kunt handelen terwijl je toch vasthoudt aan de kernwaarden van je organisatie. Wat we in dat geval vooral hebben ingezet, was openhartigheid: het gaat nu niet om ons, maar om de klanten. En dat vinden we prima. Dus als we hen moeten helpen uitzoeken hoe ze een online systeem kunnen gebruiken dat ze nog nooit eerder hebben gebruikt om te kunnen communiceren, dan doen we dat een paar weken lang — geen probleem.

Maj (49:56) Ik zie dat sommige organisaties een grote koerswijziging hebben doorgevoerd, en ik zie dat veel organisaties het wat rustiger aan doen. En het is echt interessant om die gesprekken te voeren — hoe kunnen we toch vasthouden aan kwaliteit, zelfs als er van ons wordt gevraagd om meer naar de KPI’s, de financiële aspecten en kostenbesparingen te kijken? Dat komt op dit moment veel voor. Maar het is helemaal niet verdwenen. En ik denk dat er, vooral in de Europese context, echt veel bereidheid is om hierover te praten. En soms niet in de officiële programma’s of initiatieven, maar dan tijdens de lunch of het diner – dus dat is wat we blijven doen en nooit zouden stoppen.

Christopher Kabakis (50:42) Ja. Het is een cruciale en heel interessante vraag: hoe breng je je waarden in de praktijk of hoe belichaam je ze als de tijdgeest een andere richting inslaat? Wanneer andere trendthema’s in de mode zijn – minder bureaucratie, we moeten kosten besparen, het draait om prestaties, we moeten overleven – hebben mensen het gevoel dat het om overleven gaat. Er heerst een schaarste-logica en die verschilt sterk van de overvloed-logica die er ook zou kunnen zijn. De schaarste zorgt ervoor dat je je terugtrekt, bezuinigt en je verdedigt. Het is een interessant moment in de tijd. Maar zoals ik je hoor zeggen, is er op Europees niveau ook ruimte voor een unieke manier om onze collectieve waarden na te leven, en moet je zoals altijd pragmatisch zijn.

Majoor (51:47) Ja. Ik denk dus dat er veel familiebedrijven zijn met een heel sterk waardensysteem die het nog steeds goed doen. En dat is prachtig. We hebben veel stichtingsgestuurde organisaties, maar ook grote bedrijven — en je ziet dat ze vasthouden aan klimaatdoelstellingen en aan menselijke aspecten. Er zijn veel positieve ontwikkelingen. En natuurlijk heb ik er groot belang bij om die systemen te ondersteunen, zodat ze nog beter worden. Vanuit ons organisatorisch perspectief kijken we daadwerkelijk naar deze zaken voordat we een klantrelatie aangaan. We willen niet ingaan tegen de positieve trends in de wereld.

Maj (52:26) Of voor organisaties waar het moeilijk is — als ze de bereidheid hebben om beter te worden, is dat ook een heel interessant gebied om te ondersteunen. Zo gaan we om met de vraag waar we met onze aanpak waarde kunnen toevoegen en de impact kunnen realiseren die we nastreven. Zo bepalen we onze koers. Het komt voort uit de kernwaarden van de organisatie, maar vertaalt zich ook naar het werk voor de klant.

Christopher Kabakis (52:55) Ja. En hoe dan ook, er is een wisselwerking tussen jou en je klanten of potentiële klanten. Ze merken dat je bepaalde waarden uitdraagt — niet alleen speelsheid, luchtigheid en creativiteit, maar ook maatschappelijke impact, het feit dat je een B Corp bent en dat je op de lange termijn denkt. En ik denk dat we in Duitsland erg blij zijn met het grote aantal familiebedrijven die – misschien wel vanzelfsprekend – een meer langetermijnvisie hebben: ze denken in generaties, niet alleen per kwartaal. En zoals je al eerder zei: wanneer je leiders bij elkaar brengt rond het thema ‘nalatenschap’ – wie willen we zijn geweest, welke rol creëren we voor onze kinderen en kleinkinderen – dan denk ik dat je daarmee mensen kunt raken.

Majoor (53:52) Precies. En ik denk dat de lange termijn — wat is de lange termijn eigenlijk? Dat is op dit moment een heel moeilijke vraag. Dus dat is ook soms waar wij als partner van leidinggevenden een rol spelen: hoe kunnen we ons een weg banen door die onbekende ruimte? Misschien door dat te vertalen naar een aantal specifieke scenario’s van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien, en daarin ook die vragen mee te nemen – hoe past dat allemaal in elkaar? En heel vaak zien we dat alleen al het proberen om je daarover te buigen, je een beeld te vormen en het onder woorden te brengen, leiders helpt om hun gedachten op een rijtje te zetten en die langetermijnvisie scherp te houden. Want op dit moment is het makkelijker om naar morgen en overmorgen te kijken – het is zo onvoorspelbaar wat er allemaal kan gebeuren. We hebben de afgelopen jaren geleerd dat we veel minder controle hebben dan we dachten.

Christopher Kabakis (54:54) Ja. In ons werk met Evolute zeg ik altijd: dat zijn ook de paradoxen. Natuurlijk, ik persoonlijk of mijn organisatie – we zijn klein en onbeduidend. Ja. En toch zijn we absoluut van betekenis en belangrijk voor het systeem – ieder van ons en onze organisatie, hoe groot of klein ook. Dus beide kunnen waar zijn. Ja, ik kan de wereld niet veranderen. Maar ja, ik kan de wereld wel veranderen door de manier waarop ik ben en hoe ik leef, hoe ik in relaties sta. En dat geldt natuurlijk voor elke leider. Dit is een van de interessante paradoxen: ja, ik kan volkomen onbeduidend zijn, en volkomen belangrijk. Als je dit collectief als leiderschapsteam vraagt – wie willen we samen zijn, hoe willen we op deze uitdagingen reageren vanuit onze waarden – leidt dat tot heel andere uitkomsten dan wanneer je alleen maar denkt: jeetje, ik moet dit nu doen, en reactief te werk gaan.

Majoor (55:40) Het is een keuze. En er zijn op dit moment waarschijnlijk eerlijk gezegd best wat mensen die eens een beetje wakker zouden moeten worden en die verantwoordelijkheid op zich zouden moeten nemen. Ik bedoel, we zijn hier in Europa — we behoren tot de zeer bevoorrechte mensen op deze planeet — en het is tijd om in actie te komen, denk ik, en een toekomst vorm te geven die de moeite waard is. Blijf vanuit een sterk waardenperspectief bouwen aan de toekomst voor onze kinderen, kleinkinderen en iedereen die na ons komt. Dat is het. Verantwoordelijkheid nemen voor die erfenis.

Christopher Kabakis (56:20) Ons vermogen om te reageren — verantwoordelijkheid. Ja. Even op persoonlijke titel: als je nu terugkijkt op je ontwikkeling als leider — inclusief je tijd als ondernemer en je tijd als consultant, alles wat je hebt geleerd — wat heb je dan geleerd over leiderschap? En als je je jongere zelf een advies zou geven, wat zou dat dan zijn?

Maj (56:49) Ja. Ik denk dat ik het al een paar keer terloops heb aangestipt. Wat ik zeker het meest heb geleerd, is om afstand te nemen van mezelf en de grotere bedoeling van het hele systeem te waarderen en te respecteren — het "ons", het ‘wij’ waarvoor we hier zijn. Ik zou mezelf toen zeker het advies hebben gegeven om daar wat meer tijd aan te besteden, het te onderkennen en mijn eigen agenda meer te relateren aan het grotere geheel. Ik heb geleerd dat er nooit één antwoord is. Alles is meestal een paradox. Omarm die paradoxen dus gewoon – ze zijn oké, ze maken deel uit van onze realiteit, en het is nooit een kwestie van het een of het ander. Het is meestal een ‘en’. Het is kortetermijn en langetermijn. Het is langzaam en snel. Op papier lijken het tegenstrijdigheden, maar dat zijn ze eigenlijk niet – ze kunnen heel goed samengaan.

Majoor (58:51) Ik zou mijn jongere zelf waarschijnlijk hebben aangeraden om meer van te leren van ervaren leiders — om meer mentoren in mijn omgeving op te nemen. Meer begeleiding, om te luisteren naar mensen die heel ontspannen omgingen met zaken waar ik destijds misschien in paniek van raakte, toen ik nog maar weinig veerkracht had. Dus: telkens als het ongemakkelijk aanvoelt, ga er dan over praten in plaats van het voor jezelf te houden, want het kan je echt behoorlijk ziek maken. Ik herinner me – ik heb nooit een klinische burn-out gehad – maar ik heb zeker last gehad van buikpijn en zware benen en al die heftige lichamelijke reacties doordat ik me zo ongemakkelijk voelde. Stel je voor als ik meer van dat soort mensen had gehad. Ik heb geweldige leiders gehad, ik heb geweldige mentoren gehad, maar ik had daar waarschijnlijk nog meer gebruik van kunnen maken.

Christopher Kabakis (59:16) Ja. Dus: minder focus op jezelf en meer op de relationele omgeving, het systeem — een decentrering. En dan: accepteer of omarm het feit dat het leven vol paradoxen en tegenstrijdigheden zit, en dat dit in feite de onderliggende realiteit is. Hoe meer je een paradox onder ogen kunt zien en kunt omarmen, hoe beter het zal gaan. En het leiderschapstraject van rijping bestaat erin de paradoxen te kunnen omarmen en dit vervolgens in je relaties te integreren — wat leidt tot het derde punt: praat met mensen, laat je coachen, laat je begeleiden, praat meer met mensen en deel je ervaringen. Dit zal je helpen om ook de spanningen en paradoxen in jezelf te verwerken.

Maj (1:00:10) Dat sluit aan bij wat we eerder hebben besproken: neem de tijd om het te verwerken en er iets mee te doen. Sla dat niet over. Neem even de tijd om dat te doen, want het kan je helpen om te groeien en veerkrachtiger te worden.

Christopher Kabakis (1:00:50) Ja, geweldig. Maj, is er nog iets dat we vandaag niet hebben besproken en dat je graag met het publiek zou willen delen — nu we het toch over zo’n uitgebreid gesprek hebben gehad over leiderschap, ondernemerschap, consultancy, je eigen persoonlijke ontwikkeling en ervaringen?

Majoor (1:01:15) Ik denk, om het af te ronden — je zei het net nog eens: de overgangsmomenten. De overgangsmomenten zijn de meest bijzondere momenten waar we tijdens ons hele leiderschapstraject van leren. En als we het gevoel hebben dat we niet in een overgangsfase zitten en we ons willen ontwikkelen, moeten we als leiders ergens anders heen gaan. Dat is zeker ook een extra advies: kijk naar jezelf — en als je het gevoel hebt dat je een beetje vastzit, niet in een overgangsfase zit, en je de intentie hebt om jezelf als leider te blijven ontwikkelen, is het waarschijnlijk tijd voor iets nieuws.

Christopher Kabakis (1:01:41) Oké, ja, geweldig. Laten we het daar maar bij houden. Waar kunnen mensen contact met je opnemen? Waar kunnen ze meer te weten komen over jou en je werk?

Maj (1:02:04) Gelukkig zijn er niet al te veel opties. Mijn profiel op LinkedIn — ik zou graag in contact komen met iedereen die hiernaar heeft geluisterd en die graag meer van gedachten wil wisselen en deel wil uitmaken van mijn uitgebreide netwerk.

Christopher Kabakis (1:02:17) Bedankt. Geweldig. Hartelijk dank voor dit gesprek vandaag, voor je tijd en voor je inzichten, zowel op persoonlijk vlak als vanuit het perspectief van leiderschap. En ik ben er zeker van dat we dit gesprek in de toekomst nog eens zullen voortzetten en dan zullen bespreken hoe leiderschap zich ontwikkelt en hoe de wereld er over vijf of tien jaar uit zou kunnen zien. Maar ik denk dat we vandaag al heel wat onderwerpen hebben behandeld. Ik ben je dus echt dankbaar. Bedankt, majoor.

Maj (1:02:38) Bedankt. Bedankt voor de uitnodiging en bedankt voor het geweldige werk dat jullie doen.