Major Seider

Maj (00:01) Når jeg ser tilbake på tiden jeg brukte på de ulike sidene av meg selv, var jeg mer opptatt av hvordan andre oppfattet meg. Hvordan skal jeg prestere? Hvordan skal jeg fremstå? Vil jeg lykkes? Hva må jeg oppnå her for å vise at jeg kan klare dette? La meg vise at jeg kan klare dette. Jeg tror det er annerledes i dag. Jeg vet at den siden av prestasjon også innebærer å være en veldig sterk, stabil person som er der for et større formål – ikke bare for deg selv, men du må holde fast ved deg selv for å kunne gjøre det for den større gruppen.

Christopher (00:46) Du lytter til «Inner Pioneers», en podkast for nysgjerrige sjeler som ønsker å forstå hvordan man kan takle endringer, kriser eller ganske enkelt lengselen etter noe nytt. Bli med oss når vi dykker ned i ekte historier om forvandling og lærer av ledende stemmer innen psykologi, vitenskap og menneskelig utvikling hvordan man kan navigere gjennom indre forandringer og perioder med endring. Jeg heter Christopher Kabakis, og la oss nå begynne å banebryte.

Christopher Kabakis (01:15) Dagens gjest er Maj Seider, partner i det B Corp-sertifiserte transformasjonsselskapet LEAD Forward, og medstifter av Beyønd, et nyetablert økosystemdrevet selskap som har som mål å utvikle lederskap som er rustet for fremtiden. Som du vil merke i samtalen vår, har Maj hjulpet utallige ledere fra mange ulike organisasjoner i forskjellige sektorer med å navigere gjennom transformasjonsprosesser. Men bak rammeverkene og metodikkene ligger hennes personlige historie – en historie om ambisjon og selvtvil, om å lære av feil og om å oppdage hva lederskap egentlig handler om. La oss derfor kaste oss rett inn i det og nyte samtalen vår.

Christopher Kabakis (01:53) Velkommen alle sammen — jeg gleder meg veldig til å ha Maj Seider her hos oss i dag. Maj, du har dansk bakgrunn, dansk og britisk, som du fortalte meg tidligere. Men du har bodd i Tyskland i 15 år nå, på forskjellige steder — Hamburg, Berlin og for tiden Nürnberg. Og du har mye erfaring innen ledelse og administrasjon: Vestas Wind Systems, et dansk selskap, deretter GfK, og så hos LEAD Forward i seks år. Så du har virkelig mye erfaring. Og selvfølgelig er vi alltid interessert i overgangsfaser og vendepunkter i folks liv. Så la meg stille deg et stort spørsmål med en gang: Hva var de viktigste vendepunktene i livet ditt som leder, som gründer og som konsulent? Og hva har du lært av dem?

Maj (02:51) Takk for introduksjonen, og takk også for dette ganske omfattende innledende spørsmålet. Jeg må tenke litt på hvor jeg skal begynne. Faglig sett, da jeg var ferdig på universitetet og begynte hos Vestas Systems den gangen, var jeg utrolig heldig som allerede fra første dag fikk ta del i mange svært utfordrende oppgaver. Jeg er, har jeg hørt fra noen, en energisk og handlekraftig person. Så da jeg kom ut i arbeidslivet og først lærte at – wow, det er faktisk ikke mulig å være så rask når man ikke kan alt. Når man skal finne veien i et stort, nytt og ukjent landskap – ikke bare fra et faglig perspektiv, men også fra et globalt perspektiv – når man kommer ut av sin lille, lokale kokong og inn i en stor verden full av samspill og kulturelle forskjeller. Jeg tror det veldig tidlig begynte å forme en forståelse av den store, komplekse verdenen vi lever i, og det har preget meg mye.

Maj (05:28) Jeg tror at de helt første erfaringene med dette – «OK, jeg må kaste meg ut i dette, jeg må bare være tålmodig med meg selv og ta meg tid til å lære, så skal jeg finne ut av det» – har formet meg mye som leder. For da den endringen kom og jeg fikk min første lederrolle, var det enda en stor livsendring, fordi jeg ble spurt om jeg ville ta en jobb utenfor Danmark. Så det var faktisk da jeg flyttet til Tyskland. Ikke bare tok jeg en lederrolle for første gang – jeg flyttet også til et nytt land. I den første stillingen fikk jeg ansvaret for et team på over 10 personer, og de var ikke bare basert i Tyskland, men også i Polen. Og jeg overtok et område som måtte etableres: det fantes på en måte allerede, men var ganske nytt, uten etablerte standarder, prosesser eller oppfølgingssystemer.

Maj (06:21) Denne følelsen av – de snakker engelsk, alt foregår på engelsk, det er internasjonalt her, men jeg forstår egentlig ikke hva de sier – det kunne få meg til å føle meg veldig ukomfortabel. Men på det tidspunktet visste jeg også: la oss bare begynne å finne ut hva dette handler om. La oss være nysgjerrige. La oss stille spørsmål. La meg utforske og lære av disse kollegene. Jeg vedder på at hvis jeg sier til dem at jeg ikke vet hva noe betyr, vil de ta seg tid til å forklare det. Og selvfølgelig var det også det som skjedde. Så etter tre eller fire måneder "snakket" jeg også «kvalitet», så å si, og kunne finne meg til rette i det miljøet.

Christopher Kabakis (09:04) Det høres ut som om dine første erfaringer i lederstillinger var en ideell forberedelse til konsulentrollen – for når man hele tiden blir kastet ut i det ukjente og ikke vet noe om konteksten, må man være nysgjerrig og, som du sa, også tålmodig, og lære seg veldig raskt å finne seg til rette i et nytt miljø. Og selvfølgelig er enhver konsulent som kommer til en kunde i den situasjonen. Så jeg føler at disse første lederstillingene var en utmerket forberedelse for konsulentrollen senere.

Maj (09:30) Ja. Jeg tror at mine 12 år i bedriftsmiljøer har formet meg mye som konsulent, og har gitt meg de beste forutsetningene for å fylle denne rollen i dag. Først og fremst, ut fra akkurat det du nettopp sa – hvordan er egentlig livet som leder i slike organisasjonssystemer? Hvordan føles det? Ikke bare hvordan det ser ut på papiret, men også å forstå denne organisasjonsdynamikken og hva som er mulig, hva som er vanskelig og hva som er umulig. Og så, i min tid hos GfK, der jeg hadde en sentral rolle i en organisasjonsendring – min oppgave var å lede den fremtidige kulturen som en del av selskapets strategi – ble dette en enda større ukjent faktor, men også en situasjon der jeg ikke virkelig kunne lære noe bare ved å se på andre mennesker og hva de gjør. Når man jobber med kultur, må man faktisk på en eller annen måte forme den og sette dagsordenen, og finne ut hvordan «bra» vil se ut på en helt annen måte. Det finnes ingen oppskrift.

Maj (11:41) Jeg har engasjert meg i det større systemet for å finne ut hva som er riktig og galt, hva som er den riktige tilnærmingen, hvordan det henger sammen med strategien, og hvordan jeg faktisk kan sette det ut i livet. Jeg er bare én person med et team – et fantastisk team – men vi trenger at hele verden her engasjerer seg.

Christopher Kabakis (11:58) Ja, og det jeg hører, handler også om en overgang til ekte eierskap og om å tenke utover det som står i stillingsbeskrivelsen. Men det handler også om å gå fra administrasjon til lederskap. Administrasjon handler mer om det tekniske – hvordan man gjør det riktig, alt det man kan lære av andre. Men lederrollen innebærer egentlig å ta steget ut i det ukjente. Det finnes ingen fastlagt vei. Jeg må skape en vei for meg selv og for organisasjonen. Og så må jeg tåle mye mer spenning. Før sa du noe veldig interessant: det var tre nivåer – hvordan oppfører jeg meg selv; hva viser jeg til andre; og hva ønsker systemet? Alle disse nivåene skaper spenninger, og du må være i stand til å håndtere og navigere mellom dem. Dette er egentlig lederskap.

Maj (13:16) Ja. Jeg sa helt i begynnelsen: denne tanken om å fortsette å modnes som voksen – det er akkurat det det handler om. Når jeg tenker tilbake på min første lederrolle, kan jeg nå sette ord på det. Men da jeg var 30 år gammel, nettopp hadde flyttet til et nytt land og holdt på med alt det der, var jeg ikke klar over det. Jeg var ikke så klar over hva som var inni meg, hva som var i hodet mitt, hva som var i magen min, hva som var i hjertet mitt – hva folk forventer av meg, og hvordan henger det sammen? I dag tror jeg det er den store forskjellen. Så mange år senere, som leder, innser jeg at dette er noe man må bruke tid på – alt sammen.

Maj (14:26) Da jeg var yngre, var jeg nok mer opptatt – hvis jeg ser på tiden jeg brukte på de ulike sidene av meg selv – av hvordan andre oppfattet meg. Hvordan skal jeg prestere? Hvordan skal jeg fremstå? Vil jeg lykkes? Hva må jeg oppnå her for å vise at jeg kan klare dette? I dag er det annerledes, tror jeg. Jeg vet at den siden av prestasjon også innebærer å være en veldig sterk, stabil person som er der for et større formål, ikke bare for deg selv, men du må holde fast ved deg selv for å kunne gjøre det for den større gruppen.

Maj (15:24) Jeg har også følt at jeg noen ganger ikke helt passer inn i bedriftsmiljøet – at jeg kanskje er for entreprenørpreget på enkelte områder til å passe i en langsiktig stilling, og at energien min kanskje kommer bedre til nytte i en bredere sammenheng i verden. Så kanskje jeg burde gå over til en eller annen form for konsulentvirksomhet. Og det var da jeg gikk over til LEAD Forward. Det var igjen en helt ny læringsreise som startet for seks år siden, der jeg heldigvis kunne bygge mye på min bakgrunn fra bedriftslivet, men også plutselig ble eksponert for NGO-arbeid, startups, scale-ups – mange av dem i Berlin – og også offentlige organisasjoner. Plutselig åpnet det seg en helt ny verden av det ukjente. I tillegg innebærer det selvfølgelig å drive en mindre organisasjon at man må være involvert i alt.

Maj (16:54) Lederskap handler plutselig også om å forvalte budsjetter – det overordnede ansvaret for budsjettet. Du former kulturen fullstendig fra start til slutt ut fra hva du ønsker og hva du mener er riktig. Du gjør ditt beste og ser etter folk som passer inn i dette, som kan bli med deg. Du må tenke på hvordan vi virkelig kan gi dette merket liv der ute? Hvordan forblir vi tro mot oss selv? Hva er den riktige måten å tenke på når det gjelder bruk av tid på kunder kontra internt arbeid? Det er mange, mange nye spørsmål du må begynne å forholde deg til. Så det var neste kapittel – med mange nye ukjente faktorer og å ta steget inn i dem.

Christopher Kabakis (17:46) Og vi snakket litt om visjonen din da du kom til LEAD Forward – denne holdningen til eierskap og entreprenørskap – å virkelig engasjere deg i organisasjonen mens den vokser, og være med på å forme alt: budsjetter, omverdenens oppfatning og den interne kulturen. Hvordan formet du visjonen? Og kanskje også – jeg la merke til på sosiale medier at det er kreativitet og lekenhet der. Slike ting er svært viktige for å jobbe samskapende. Kanskje du kan fortelle oss litt mer om denne unike tilnærmingen som også preger måten du driver rådgivning på.

Maj (18:37) Ja. Jeg tror det jeg alltid har opplevd i bedriftsmiljøer, er at jeg alltid har lurt litt på – hvorfor er det ofte slik i disse systemene at vi opptrer og tenker så annerledes enn når vi er ute i hverdagen? Hvorfor blir vi ikke bare litt mer pragmatiske og samtaledrevne? Hvorfor trenger vi så mange PowerPoint-presentasjoner for å forklare noe som kanskje bare kunne løses gjennom en samtale og en avtale? Denne pragmatismen er, tror jeg, sannsynligvis også noe av det jeg står veldig sterkt for. Men det innebærer mye samhandling på det menneskelige plan – å forholde seg til meninger i systemene, og ikke bare sitte og formulere ord på papir.

Maj (21:01) Ja, absolutt. Men jeg tror det egentlig handler om når man bringer inn lekenheten og hvordan man gjør det. Det første trenger nok ikke å være så leken – man må nesten bygge opp litt tillit først for å kunne gjøre det. Jeg kan gi deg et eksempel. Hvis man har intensive teamdager med ledergrupper – der man diskuterer strategi og finner ut hvordan man skal gjøre ting sammen – trenger man litt lek for å få energien i rommet til å blomstre opp. Og jeg tror at man i mange tilfeller kan gjøre mange morsomme ting, men jeg liker å gjøre ting som også bringer åpenhjertighet inn i bildet. Så en ting jeg har gjort med ledergrupper – og svært, svært høytstående ledergrupper – er noe jeg kaller en «feedback-cocktailbar».

Maj (22:57) Jeg tar i utgangspunktet med meg små cocktailshakere – små, knallgrønne eksemplarer. Jeg tar med både alkoholfrie og alkoholholdige ingredienser hvis situasjonen tillater det, samt mynte, lime og ulike små siruper. Og så stiller jeg dem opp som en vakker liten bar. Deretter gir jeg disse ulike ingrediensene forskjellige menneskelige egenskaper: vennlig, snill, omsorgsfull, sjenerøs – den slags ting. Jeg gir kanskje sitronene "omsorg". Og jeg ber lederne se på alle disse ingrediensene, og så setter jeg dem sammen to og to, og de må riste en cocktail til hverandre, servere den i et glass og fortelle hvorfor akkurat den tilbakemeldingscocktailen har akkurat de ingrediensene den har. Så dette er et eksempel på noe som selvfølgelig er veldig morsomt. Men når dere går tilbake til det lille bordet for å servere cocktailen til hverandre, blir samtalen faktisk veldig alvorlig – fordi det er et øyeblikk av menneskelig samvær, der man bygger tillit og gir hverandre tilbakemelding, noe vi kanskje ikke vanligvis bruker så mye tid på. Så det er et lite eksempel på hvordan lekenhet ikke bare er moro; den har alltid en dypere hensikt.

Christopher Kabakis (24:13) På denne måten fungerer du også som et forbilde for en ny form for lederskap for lederne i organisasjonen. Den holdningen du bringer med deg og måten du samhandler med dem og gruppene på, vil forhåpentligvis også inspirere lederne til å innlemme mer av den holdningen i sin daglige praksis. Og hvordan ser du på de gamle eller tradisjonelle ledelsesformene i forhold til de nye måtene som du kanskje også selv representerer?

Maj (24:42) Ja. Jeg mener virkelig at vi som ledere har et stort ansvar for å skape rom generelt. Og jeg tror vi bare klarer det hvis vi tør å løsrive oss fra skjermene og PowerPoint-presentasjonene våre. Ikke at det ikke lar seg skape rom digitalt – selvfølgelig kan det det – men det rommet vi må fremme, er et rom der vi erkjenner at ingen i denne verden akkurat nå, som beveger seg raskt og står overfor nye utfordringer, er alene om det. Og vi har mange kriser i verden å håndtere. Så jeg tror ledere virkelig må innse at det ikke handler om meg lenger. Min rolle som leder handler om «vi», eller til og med «oss». Jeg er her for en mye, mye større hensikt.

Maj (25:39) Spesielt når man har ledende stillinger der man har ansvar for noe av stor omfang. Dette motet til å ta avstand fra følelsen av "Jeg må bevise, jeg må prestere på akkurat denne måten" – og å være mye mer på lik linje med de andre som leder, å ta noen skritt tilbake og faktisk på en eller annen måte være den som skaper rom for den større gruppen – å finne mening sammen, bygge tillit mellom hverandre og finne ut hvordan man faktisk kan få ting til uten at det blir for komplisert. Jeg tror det er dette mange ledere sliter med og må finne mot til å gjøre mer av.

Christopher Kabakis (26:52) Ja. Lederskap som å «holde rom» eller «skape rom» — jeg elsker denne metaforen. Den er veldig innholdsrik. Det finnes et kjent TED-foredrag av Benjamin Zander der han sier: «Jeg har jobbet med dette i 20 år, og på et tidspunkt slo det meg — dirigenten lager ikke en lyd.» Hans makt ligger i å få de andre til å spille godt sammen. Så jeg lager ikke en lyd. Jeg er ikke helten. Og det knytter seg kanskje til det du sa – å gå fra «jeg» til «vi», fra IQ til EQ, fra individuell intelligens til kollektiv intelligens, og skape et rom der systemet kan utfolde seg på en annen måte.

Maj (27:46) Jeg tror det uansett handler om å erkjenne: hva er min egentlige rolle her, hvem er jeg her for, og hvordan er jeg til stede her? Og det er igjen det jeg sa tidligere – dirigenten bør også legge mindre vekt på seg selv. Det handler om hele gruppen. Det er nettopp det. Og jeg tror nok mange som lytter nå, vil tenke: «Hei, lettere sagt enn gjort.» Det er sant. Det er virkelig vanskelig, fordi det er store forventninger til tempo og til å levere resultater. Men jeg tror virkelig at ledere som ikke finner en måte å kombinere det langsomme og det raske på, vil få det vanskelig. Hvis du ikke klarer å ta et skritt bort fra det raske og skape det langsomme – langsomme rom, øyeblikk for å bygge relasjoner, øyeblikk for samhold i teamet, øyeblikk for klarhet og samstemning i teamet – kan du ikke være rask. Det er poenget. Man kan virke rask, det kan se ut som om vi får gjort mye, men det som kommer ut i den andre enden er ikke raskt. Det blir klønete og gir ofte ikke de beste resultatene.

Christopher Kabakis (29:21) Ja, ja. Det er altså mange motsetninger i kravene som stilles til ledere – paradokser, som du sier, og spenninger som oppstår både i oss selv og mellom oss og omverdenen. Raskt kontra sakte. Ovenfra og ned kontra nedenfra og opp. Man bør være en tydelig leder, gi retning, men samtidig også invitere til deltakelse. Fokusere på kvartalsresultater, men også investere på lang sikt. Og nå som AI forsterker mange eksponentielle kurver – hvordan hjelper man folk med å utvikle de nødvendige evnene for denne nye tiden? Og hva må de avlære seg?

Maj (30:33) Ja. Og jeg tror at akkurat nå – det er et veldig godt spørsmål – spesielt med hele denne AI-bølgen som er på vei. En ting jeg definitivt ser, er at ledere virkelig må ta ansvar for kritisk tenkning. Ikke bare kritisk tenkning om sitt eget arbeid, men også om hva AI betyr for oss – hvor og hvordan gir det mening, og når vi tar det i bruk, hvordan kan jeg se kritisk på hva som fungerer og hva som ikke gjør det? Og det vi gjør med ledere når det gjelder kritisk tenkning og fremtidsrettet tenkning – hvordan utøver jeg min rolle som leder på best mulig måte i de paradoksene som er en del av hverdagen vår – er at vi legger stor vekt på disse temaene. Hva er maktdynamikkene jeg er en del av? La oss snakke om det. Hva er mønstrene i måten vi tar beslutninger på, og hvordan er jeg en del av det, eller hvordan kan jeg påvirke det på en annen måte? Det handler igjen om å skape et passende rom for dette og å aktivere visdommen i rommet rundt det.

Christopher Kabakis (33:13) Ja. Det treffer meg virkelig – å skape rom for individuell og kollektiv meningsdannelse, refleksjon og dialog. Gjennom dette ser vi at vi ikke er alene om å håndtere disse spenningene og paradoksene som ledere. Vi står sammen om dette, og vi skaper åpenhet rundt det. Og dermed også en felles forståelse og en kollektiv oppslutning – inkludert de tingene som ofte ligger helt under overflaten, som maktdynamikken. For jeg kan ha alle de beste ideene om hva som skal gjøres og hvordan lederskap bør se ut, men hvis det finnes visse interessenter som har ekstraordinær innflytelse, trenger jeg en viss trygghet rundt det. Og som du sa, folk føler: Jeg må prestere, jeg må vise at jeg kan klare det. Hva blir jeg målt opp mot? Hvordan håndterer du utfordringene med maktdynamikken i slike situasjoner?

Maj (34:24) Ja. Jeg tror det er viktig å rette oppmerksomheten mot fakta slik de er. Mange organisasjoner snakker ikke om disse utfordringene. Det trenger ikke engang å være noe negativt – det er bare et faktum om hvordan organisasjonen ledes. Det vi kan hjelpe lederne med – og dette går tilbake til ideen om raskt eller sakte – er: hva kan vi forvente å endre over natten? Det er ikke mye. Men hva kan vi på en eller annen måte forme en personlig eller kollektiv ambisjon om å påvirke? Når vi har ledere samlet på ett sted som kanskje ønsker å prøve å påvirke noe til det bedre – hvordan skal vi politisk manøvrere oss gjennom det sammen? Det handler ikke om å kjempe mot systemet. Systemet er systemet. Det handler om å jobbe med systemet og dets politikk og maktdynamikk, men likevel prøve og ikke gi opp.

Maj (34:43) Så det handler ofte om å finne allierte i systemet. Det handler om å våge å ta opp samtalen med interessentene. Jeg tror det foregår noe merkelig når det gjelder hierarkier – folk tror at selv aksjonærer eller styremedlemmer på toppnivå ikke er åpne for samtale. Jeg er helt overbevist om at de er det. Jeg har aldri opplevd noe annet. Hvem i mitt system tenker på samme måte i toppledelsen, hvem har gode forbindelser til styremedlemmene, aksjonærene – de som har mest makt? Og hvordan får vi oss selv til forhandlingsbordet for den samtalen og tør å gjøre det? Det høres enkelt ut, men det er det ikke, fordi det styres av makt og politikk. Og det handler ofte ikke om hva som er viktig i morgen, men om hvilket ettermæle du håper å stå for senere i livet?

Christopher Kabakis (38:12) Ja. Jeg er helt enig med deg – retreats, å komme seg bort fra arbeidsplassen; allerede bare ved å senke tempoet dukker det opp ting som rører seg inni deg. Du blir mer klar over hva dine verdier er. Og i disse samhandlingene kan det oppstå en ny klarhet og en ny besluttsomhet kan finnes. Ofte har vi ikke innsett at vi befant oss i en ubevisst fryktdynamikk i maktforholdene. Men når vi snakker om det, kan vi plutselig si i fellesskap: OK, jeg tror det er noe i dette. Folk kan samle mot og si: La oss gjøre dette, la oss snakke med styret. Ta en samtale. Og det er jo i stor grad din tilnærming også – å engasjere seg i samtaler og samspill med folk, ikke være redd, å våge å vise seg frem og ha den rette balansen mellom alvor og lekenhet for å gjøre det. Det er nesten som en dans. Og som Konrad Adenauer sa: Politikk er kunsten å gjøre det mulige. Og selvfølgelig er enhver kulturendring som kunsten å gjøre det mulige.

Maj (40:46) Og hvis vi vender blikket innover igjen – mot det som skjer inne i meg – fordi jeg nå er der ute sammen med teamet mitt, med forventninger, og gjør alt dette i rollen som ledere, så er det øyeblikk hvor vi opplever enorme suksesser. Og så er det også det motsatte. Jeg tror enhver leder, meg selv inkludert, har brent fingrene – gjort virkelig dumme ting for ambisjonens eller planens skyld. Så når vi brenner fingrene, tar vi oss da nok tid til å bearbeide det som skjedde? Hva lærer jeg av det? Hvordan skal jeg gjøre det annerledes i fremtiden? Hvorfor følte jeg at jeg brente meg? Er det fordi jeg såret folk? Fordi jeg ikke oppnådde det jeg ønsket? Fordi jeg ikke klarte å levere? Hva skjedde her? Så denne kunsten å skape rom for å virkelig bearbeide og forstå – det, tror jeg, er den individuelle siden av saken.

Maj (41:13) Og det vi gjør med ledergrupper, er også å prøve å skape rom der selv de mer følsomme temaene kan tas opp – vanligvis ikke i de større gruppene, men i mindre grupper under gruppecoaching eller til og med i en-til-en-samtaler. For ledere er faktisk i stand til å hjelpe hverandre mye mer enn de ofte er klar over. Så jeg får hjelp: Jeg følte meg hørt og sett. Og det var ikke så forskjellig fra hvordan mine kolleger har brent seg på fingrene tidligere. Det er en del av livet. La meg være motstandsdyktig når det skjer, for det vil skje igjen, og jeg trenger ikke å være så redd for det. Jeg gjør alltid mitt beste.

Christopher Kabakis (42:53) Ja. Kraften i sårbarhet – noe som ofte undervurderes. Skap rom der folk kan åpne seg, vise sårbarhet og føle seg hørt og sett. Hvor kraftfullt det er som motgift mot utbrenthet og frykt. Bare følelsen av tilhørighet, et fellesskap – den er så sterk og bærer dere fremover også som lederteam.

Maj (43:15) Ja. Og jeg tror faktisk at nettopp de øyeblikkene hvor man brenner fingrene, er de som har størst innvirkning på å gjøre oss til motstandsdyktige mennesker – fordi vi lærer av det vi går gjennom, og vi vet at vi kan klare det igjen.

Christopher Kabakis (43:23) Og siden vi selvfølgelig alltid ønsker å gjøre det litt personlig også – kunne du kanskje fortelle om en situasjon der du brente fingrene eller mislyktes, et virkelig krisemoment der du lærte viktige ting? Kunne du dele dette med publikummet vårt?

Maj (43:50) Ja. Jeg tror heldigvis at jeg brente meg på fingrene ganske mange ganger da jeg var ganske ung – og det hjalp meg å bli voksen. Jeg har virkelig noen sterke minner om at jeg var så opptatt av å få ting gjort at hvis jeg ikke fikk systemet til å fungere raskt nok, prøvde jeg å ta en snarvei. Det kunne for eksempel være å hoppe over ledernivåer for å få frem poenget mitt raskere – og glemme at jeg hadde relasjoner i mellomleddet som jeg måtte ta vare på. Jeg var ikke klar over at det var det jeg gjorde, men jeg ødela virkelig tilliten. "Hvorfor omgår du systemet vårt på denne måten?" Det gjorde jeg definitivt – aldri med onde hensikter, men fordi jeg ønsket at prosjektene mine skulle komme i gang raskt. Men jeg innså at jeg faktisk ødela relasjonene mine et par ganger.

Maj (45:04) Jeg tror det er en viktig lærdom, og det har også lært meg at selv om jeg har én agenda – og dette kommer fra den trolig relativt umodne fasen av lederreisen, der det viktigste er "der ute", det jeg må oppnå – så er planen min en del av en større plan. Denne tanken om: aldri glem hvordan ting henger sammen. Du må være i stand til å ta et skritt tilbake og se på deg selv som en del av et større system.

Maj (45:45) Et annet eksempel jeg har er — jeg tror de fleste ledere ikke engang vil snakke om pandemien lenger, men ja — å drive et konsulentfirma med en gruppe medarbeidere, være ute hos kunder, og så fra den ene dagen til den neste ikke lenger kunne gjøre det. Det var et virkelig skremmende øyeblikk. Og jeg tror at i en slik situasjon, hvis man ikke klarer å tenke raskt på hvordan vi kan gjøre ting annerledes – i stedet for bare å stivne – kunne man ha gått under. Men det gjorde vi ikke. Vi fant svært kreative måter å ikke tenke på hva som var viktig for oss, men på hvordan vi kan hjelpe kundene så godt som mulig akkurat nå i den situasjonen. La oss gå og snakke med dem om hvordan vår hjelp kan være til størst nytte. Hvor ligger deres utfordringer akkurat nå? Det var ikke et hyggelig øyeblikk, og jeg lærte mye av det når det gjelder hvordan man samler teamet, hvordan man skaper rom for å forstå hvordan gårsdagen så ut, hvordan morgendagen kanskje vil se ut, og hvordan vi går videre derfra.

Christopher Kabakis (46:34) Ja. "Alle har en plan, helt til de får et slag i ansiktet" – av virkeligheten. Og selvfølgelig begge eksemplene du nevnte: det første er mer personlig, individuelt – du har din egen plan for hvordan du skal nå målene dine, dine egne personlige mål, og du vil oppnå dem nå. Og så innser du at hvis du går inn i en stor organisasjon, handler alt om relasjonssystemet. Individuelle interesser, dynamikken i å finne allierte, å føle deg virkelig som en del av systemet og deretter påvirke det fra innsiden – dette er veien å gå. Og det andre tilfellet – planen er hvordan du har drevet virksomheten før. Og så blir du slått i ansiktet av pandemien. Og så: gå til kundene, snakk med dem, hva vil hjelpe dem mest nå. Slipp alt som var planlagt. Dette virker kraftfullt – fleksibelt, systemorientert, kundeorientert, behovsorientert.

Maj (48:06) Ja, akkurat. Og da kan man gi seg selv rom til å eksperimentere med noe nytt, også i en slik situasjon. Og så kan man komme tilbake til noe som er mer i tråd med organisasjonens overordnede mål og ambisjoner. Det var en viktig lærdom i hvordan man kan handle entreprenørielt samtidig som man holder fast ved organisasjonens kjerneverdier. Det vi virkelig satte i verk i det tilfellet, var åpenheten: det handler ikke om oss, det handler om kundene akkurat nå. Og det er helt greit for oss. Så hvis vi må hjelpe dem med å finne ut hvordan de skal bruke et nettbasert system de aldri har brukt før for å kunne kommunisere, gjør vi det i noen uker – ikke noe problem.

Maj (49:56) Jeg ser noen organisasjoner som har gjennomført en stor omstilling, og jeg ser mange organisasjoner som bare holder det litt mer for seg selv. Og det er virkelig interessant å føre slike samtaler – hvordan kan vi fortsatt insistere på det gode, selv når vi blir bedt om å fokusere mer på KPI-ene, de økonomiske aspektene og kostnadsbesparelser? Det er mye av det for tiden. Men det er slett ikke borte. Og jeg tror, spesielt i en europeisk kontekst, at det virkelig er stor vilje til å føre samtaler om dette. Og noen ganger ikke i de offisielle programmene eller initiativene, men heller over lunsj eller middag – så det er det vi fortsetter med og aldri vil slutte med.

Christopher Kabakis (50:42) Ja. Det er et avgjørende og svært interessant spørsmål – hvordan lever man etter sine verdier eller legemliggjør man dem når tidsånden beveger seg i en annen retning? Når andre trendtemaer er på moten – mindre byråkrati, vi må kutte kostnader, det handler om ytelse, vi må overleve – føler folk at det handler om overlevelse. Det er en knapphetslogikk, og den er svært forskjellig fra den overflodlogikken som også kunne vært der. Knappheten får deg til å trekke deg tilbake, kutte ned og gå i forsvar. Det er et interessant tidspunkt. Men som jeg hører deg si, finnes det også på europeisk nivå rom for en unik måte å leve ut våre kollektive verdier på, og man må være pragmatisk som alltid.

Maj (51:47) Ja. Så jeg tror det finnes mange familieeide bedrifter med virkelig sterke verdisystemer som fortsatt blomstrer. Og det er flott. Vi har mange stiftelsesdrevne organisasjoner, og også store konserner – og man ser at de legger vekt på klimamål og menneskelige hensyn. Det er mange gode ting. Og selvfølgelig har jeg stor interesse av å støtte disse systemene slik at de blir enda bedre. Fra vårt organisatoriske perspektiv ser vi faktisk på disse tingene før vi inngår kundeforhold. Vi ønsker ikke å gå imot de gode trendene i verden.

Maj (52:26) Eller for de organisasjonene der det er vanskelig – hvis de har en vilje til å bli bedre, er det også et veldig interessant område å støtte. Det er slik vi forholder oss til spørsmålet om hvor vi, med vår tilnærming, kan skape verdi og oppnå den effekten vi ønsker. Så det er slik vi navigerer. Det kommer fra kjernen av hva organisasjonen står for, men det gjenspeiles også i arbeidet med kundene.

Christopher Kabakis (52:55) Ja. Og uansett er det en gjensidig resonans mellom deg og kundene dine eller potensielle kunder. De merker at du står for visse verdier – ikke bare lekenhet, letthet og kreativitet, men også samfunnsengasjement, det å være en B Corp og å tenke langsiktig. Og jeg tror vi i Tyskland er veldig glade for å ha så mange familieeide og familiedrevne bedrifter som kanskje helt automatisk har et mer langsiktig perspektiv – de tenker i generasjoner, ikke bare kvartalsvis. Og som du nevnte tidligere: når du samler ledere rundt temaet arv – hvem ønsker vi å ha vært, hvilken rolle skaper vi for våre barn og barnebarn – tror jeg at du med dette kan nå ut til folk.

Maj (53:52) Nettopp. Og jeg tror det langsiktige — hva er egentlig det langsiktige? Det er et veldig vanskelig spørsmål akkurat nå. Så det er også noen ganger der vi trer inn som partner for ledere: hvordan kan vi klare å navigere i det ukjente rommet? Kanskje ved å sette det inn i konkrete scenarier for hva fremtiden kan bringe, og i disse scenariene også ta med spørsmålene – hvordan henger det sammen? Og svært ofte ser vi at det å bare prøve å se for seg fremtiden og sette ord på den, hjelper ledere med å sortere tankene sine når det gjelder hvordan de skal holde det langsiktige perspektivet i fokus. For akkurat nå er det lettere å se på i morgen og dagen etter – det er så uforutsigbart hva som kan skje. Vi har lært de siste årene at vi har mye mindre kontroll enn vi trodde.

Christopher Kabakis (54:54) Ja. I vårt arbeid med Evolute sier jeg alltid: det er også disse paradoksene. Selvfølgelig er jeg personlig, eller organisasjonen min – vi er små og ubetydelige. Ja. Og vi er helt avgjørende og viktige for systemet – hver og en av oss og organisasjonen vår, uansett hvor stor eller liten den er. Så begge deler kan være sant. Ja, jeg kan ikke forandre verden. Men ja, jeg kan forandre verden gjennom måten jeg er på og hvordan jeg lever, hvordan jeg er i relasjoner. Og det gjelder selvfølgelig for enhver leder. Dette er et av de interessante paradoksene: ja, jeg kan være helt ubetydelig, og helt betydningsfull. Hvis man stiller dette spørsmålet kollektivt som ledelse – hvem ønsker vi å være sammen, hvordan ønsker vi å møte disse utfordringene ut fra våre verdier – fører det til helt andre utfall enn hvis man bare tenker: «Herregud, jeg må gjøre dette nå», og reagerer impulsivt.

Maj (55:40) Det er et valg. Og det er nok ærlig talt ganske mange som burde våkne litt opp og ta det ansvaret akkurat nå. Jeg mener, vi er her i Europa – vi tilhører de svært privilegerte på denne planeten – og jeg tror det er på tide å ta ansvar og forme en fremtid som er verdt å leve for. Vi må fortsette å skape ut fra et sterkt verdiperspektiv for våre barn, barnebarn og alle som kommer etter oss. Det er det det handler om. Å ta ansvar for den arven.

Christopher Kabakis (56:20) Vår evne til å reagere – ansvar. Ja. På et personlig plan: Hvis du nå ser tilbake på din reise som leder – inkludert din reise som gründer og din reise som konsulent, alt du har lært – hva har du lært om lederskap? Og hvis du skulle gi ditt yngre jeg et råd, hva ville det være?

Maj (56:49) Ja. Jeg tror jeg har nevnt det et par ganger. Det jeg definitivt har lært mest av, er å ta et skritt tilbake fra meg selv og sette pris på og respektere den overordnede hensikten med hele systemet – det "oss", det «vi» som vi er her for. Jeg ville definitivt ha gitt meg selv rådet den gang om å bruke litt mer tid på å tenke over det og erkjenne det, og å sette mine egne mål i sammenheng med det større bildet. Jeg har lært at det aldri finnes ett eneste svar. Alt er vanligvis et paradoks. Så bare omfavn disse paradoksene – de er OK, de er en del av vår virkelighet, og det er aldri enten/eller. Det er vanligvis et «og». Det er kortsiktig og langsiktig. Det er sakte og raskt. På papiret ser de ut som motsetninger, men det er de faktisk ikke – de kan fungere veldig godt sammen.

Maj (58:51) Jeg ville nok ha rådet mitt yngre jeg til å ha mer utveksling med erfarne ledere – å få flere mentorer inn i mitt miljø. Mer veiledning, for å lytte til folk som var helt avslappet når det gjaldt ting jeg kanskje ville gått i panikk over den gang, da jeg hadde svært liten motstandskraft. Så: hver gang det føles ubehagelig, gå og snakk om det i stedet for å holde det inne, for det kan faktisk gjøre deg ganske syk. Jeg husker – jeg har aldri hatt klinisk utbrenthet – men jeg har definitivt hatt magesmerter og tunge ben og alle disse sterke kroppsreaksjonene fra å være i den ubehagelige situasjonen. Tenk om jeg hadde hatt flere av slike mennesker rundt meg. Jeg har hatt flotte ledere, jeg har hatt flotte mentorer, men jeg kunne sannsynligvis ha hatt enda større nytte av det.

Christopher Kabakis (59:16) Ja. Altså: mindre fokus på deg selv og mer på det relasjonelle miljøet, systemet – en desentrering. Og så: aksepter eller omfavn det faktum at livet er fullt av paradokser og motsetninger, og at dette faktisk er den underliggende virkeligheten. Jo mer du klarer å se et paradoks i øynene og omfavne det, desto bedre blir det. Og lederskapets modningsprosess går ut på å kunne romme paradoksene, og deretter bringe dette inn i relasjonene – noe som fører oss til det tredje punktet: snakk med folk, få coaching, få veiledning, snakk mer med folk og del. Og dette vil også hjelpe deg med å løse opp spenningene og paradoksene i deg selv.

Maj (1:00:10) Dette henger sammen med det vi snakket om tidligere: Ta deg tid til å bearbeide opplevelsen og få noe ut av den. Ikke hopp over det. Ta deg tid til å gjøre det, for det kan hjelpe deg å modnes og bli mer motstandsdyktig.

Christopher Kabakis (1:00:50) Ja, fantastisk. Maj, er det noe vi har utelatt i dagens samtale som du gjerne vil dele med publikum – når alt kommer til alt, en så omfattende samtale om lederskap, entreprenørskap, rådgivning, din egen personlige reise og dine erfaringer?

Maj (1:01:15) Når jeg tenker på det, og for å oppsummere – du sa det nettopp igjen: overgangsmomentene. Overgangsmomentene er de aller mest spesielle øyeblikkene vi lærer av gjennom hele vår lederreise. Og hvis vi føler at vi ikke befinner oss i en overgangsfase og ønsker å utvikle oss, må vi som ledere søke nye utfordringer. Det er definitivt også et ekstra råd: se på deg selv – og hvis du føler deg litt fastlåst, ikke i en overgangsfase, og du har en intensjon om å fortsette å utvikle deg som leder, er det sannsynligvis på tide med en ny utfordring.

Christopher Kabakis (1:01:41) Ok, ja, flott. La oss la det bli med det. Hvor kan folk ta kontakt med deg? Hvor kan de finne ut mer om deg og arbeidet ditt?

Maj (1:02:04) Heldigvis er det ikke så mange alternativer. Profilen min på LinkedIn – jeg vil gjerne koble meg til alle som har lyttet til dette og som har lyst til å utveksle erfaringer og bli en del av mitt utvidede nettverk.

Christopher Kabakis (1:02:17) Takk. Fantastisk. Tusen takk for denne samtalen i dag, for tiden du har satt av og for innsiktene dine, både de personlige og de fra et lederskapsperspektiv. Og jeg er sikker på at vi vil ha en oppfølging av denne samtalen en gang i fremtiden og snakke om hvordan lederskap utvikler seg og hvordan verden kanskje vil se ut om fem eller ti år. Men jeg synes vi har dekket mye i dag. Så jeg er virkelig takknemlig. Takk, Maj.

Maj (1:02:38) Takk. Takk for at jeg fikk komme, og takk for det flotte arbeidet dere gjør.