Mayor Seider

Maj (00:01) Si echo la vista atrás al tiempo que dediqué a esas diferentes facetas de mí misma, estaba más preocupada por la percepción de los demás. ¿Cómo lo hago? ¿Cómo rindo? ¿Tendré éxito? ¿Qué tengo que conseguir aquí para demostrar que puedo hacerlo? Déjame demostrar que puedo hacerlo. Creo que hoy en día es algo diferente. Sé que esa faceta del rendimiento va de la mano de ser una persona muy fuerte y estable, que está ahí por un propósito mayor, no solo por uno mismo, sino que hay que mantenerse firme para hacerlo por el bien del grupo en su conjunto.

Christopher (00:46) Estás escuchando «Inner Pioneers», un podcast para mentes curiosas que quieren comprender cómo afrontar el cambio, las crisis o, simplemente, el deseo de algo nuevo. Acompáñanos mientras nos adentramos en historias reales de transformación y aprendemos de las principales figuras de la psicología, la ciencia y el desarrollo humano cómo atravesar los cambios internos y las etapas de transformación. Soy Christopher Kabakis, y ahora, empecemos a abrir nuevos caminos.

Christopher Kabakis (01:15) La invitada de hoy es Maj Seider, socia de LEAD Forward —una empresa de transformación con certificación B Corp— y cofundadora de Beyønd, una empresa de reciente creación impulsada por un ecosistema y dedicada a fomentar un liderazgo preparado para el futuro. Como podréis comprobar en nuestra conversación, Maj ha ayudado a innumerables líderes de muchas organizaciones diferentes, en distintos sectores, a afrontar la transformación. Pero más allá de los marcos y las metodologías se esconde su historia personal: una historia de ambición y de dudas, de aprender de los errores y de descubrir en qué consiste realmente el liderazgo. Así que vamos a entrar de lleno en el tema y a disfrutar de nuestra conversación.

Christopher Kabakis (01:53) Bienvenidos a todos. Estoy muy emocionado de tener hoy con nosotros a Maj Seider. Maj, eres de origen danés, danés y británico, como me contaste antes. Pero llevas ya 15 años viviendo en Alemania, en diferentes ciudades: Hamburgo, Berlín y, actualmente, Núremberg. Y tienes mucha experiencia en liderazgo y gestión: en Vestas Wind Systems, una empresa danesa; luego en GfK; y después en LEAD Forward durante seis años. Así que tienes mucha experiencia. Y, por supuesto, siempre nos interesan los momentos de transición y los puntos de inflexión en la vida de las personas. Así que déjame hacerte directamente una pregunta importante: ¿cuáles han sido los principales puntos de inflexión en tu vida como líder, como emprendedora y como consultora? ¿Y qué has aprendido de ellos?

Maj (02:51) Gracias por la presentación y también por esta pregunta inicial tan amplia. Tengo que pensar por dónde empezar. Creo que, a nivel profesional, al salir de la universidad y empezar a trabajar en aquel entonces en Vestas Systems, tuve una suerte increíble al enfrentarme ya desde el primer día a muchas tareas muy exigentes. Según me han dicho algunas personas, soy una persona enérgica y dinámica. Así que, al salir al mundo laboral y darme cuenta de que —vaya—, en realidad no es posible ir tan rápido cuando no lo sabes todo. Cuando hay que adentrarse en un nuevo y amplio terreno desconocido, no solo desde una perspectiva profesional, sino también desde una perspectiva global, al salir de tu pequeño capullo local y adentrarte en un gran mundo de interacción y diferencias culturales. Creo que eso empezó a forjar muy pronto mi comprensión del enorme y complejo mundo en el que vivimos, y eso me ha marcado mucho.

Maj (05:28) Creo que esas primeras experiencias con esto —«Vale, tengo que dar el paso, solo tengo que ser paciente conmigo misma y tomarme el tiempo necesario para aprender, y ya lo iré descubriendo»— me marcaron mucho como líder. Porque cuando llegó ese cambio y me asignaron mi primer puesto de liderazgo, supuso otra gran transición en mi vida, ya que me preguntaron si aceptaría un trabajo fuera de Dinamarca. De hecho, fue entonces cuando me mudé a Alemania. No solo asumí un puesto de liderazgo por primera vez, sino que también me mudé a un nuevo país. En ese primer puesto me hice cargo de un equipo de más de diez personas, que no solo estaban en Alemania, sino también en Polonia. Y me hice cargo de un área que había que poner en marcha: ya existía de alguna manera, pero era bastante nueva, sin normas, procesos ni sistemas de seguimiento establecidos.

Maj (06:21) Esa sensación de —hablan inglés, todo está en inglés, esto es un entorno internacional, pero en realidad no entiendo lo que dicen— podía hacerme sentir muy incómoda. Pero en ese momento también supe que lo mejor era empezar a averiguar de qué se trataba. Mostrar curiosidad. Hagamos preguntas. Voy a explorar y aprender de estos compañeros. Seguro que si les digo que no sé lo que significa algo, se tomarán el tiempo de explicármelo. Y, por supuesto, eso fue precisamente lo que ocurrió. Así que, al cabo de tres o cuatro meses, yo también "hablaba el idioma de la calidad", por así decirlo, y podía moverme con soltura en ese entorno.

Christopher Kabakis (09:04) Parece que tus primeras experiencias en puestos de liderazgo fueron una preparación ideal para el papel de consultor, porque cuando siempre te ves sumergido en lo desconocido y no sabes nada del contexto, tienes que ser curioso y, como has dicho, también paciente, y aprender muy rápido a desenvolverte en un nuevo entorno. Y, por supuesto, cualquier consultor que llega a un cliente se encuentra en esa situación. Así que creo que esos primeros puestos de liderazgo fueron una excelente preparación para mi posterior trabajo como consultor.

Maj (09:30) Sí. Creo que mis doce años de experiencia en entornos corporativos me han marcado mucho como consultor y me han proporcionado la mejor posición para desempeñar este cargo hoy en día. En primer lugar, partiendo precisamente de lo que acabas de decir: ¿cómo es la vida de un líder en esos sistemas organizativos? ¿Qué se siente? No solo cómo se ve sobre el papel, sino también comprender estas dinámicas organizativas y saber qué es posible, qué es difícil y qué es imposible. Y luego, durante mi etapa en GfK, donde desempeñé un papel importante en una transformación organizativa —mi función, dentro de la estrategia de la empresa, consistía en liderar la cultura del futuro—, eso se convirtió en una incógnita aún mayor, pero también en algo de lo que no podía aprender simplemente observando a otras personas y lo que hacían. Cuando trabajas con la cultura, en realidad tienes que darle forma de alguna manera, definir la agenda y averiguar cómo será el éxito de una forma completamente diferente. No hay una receta.

Maj (11:41) Me he involucrado con el sistema en su conjunto para averiguar qué está bien y qué está mal, cuál es el enfoque adecuado, cómo se relaciona con la estrategia y cómo puedo ponerlo en práctica realmente. Solo soy una persona con un equipo —un equipo estupendo—, pero necesitamos que todo el mundo se implique en esto.

Christopher Kabakis (11:58) Sí, y lo que yo entiendo es también una transición hacia una verdadera asunción de responsabilidades y una forma de pensar que va más allá de la definición que figure en tu perfil profesional. Pero también es la historia del paso de la gestión al liderazgo. La gestión se centra más en el aspecto técnico: cómo hacerlo bien, todas esas cosas que puedes aprender de los demás. Pero el papel de liderazgo consiste realmente en adentrarse en lo desconocido. No hay un camino definido. Tengo que crear un camino para mí y para la organización. Y luego tengo que soportar mucha más tensión. Antes dijiste algo realmente interesante: había tres niveles —cómo me comporto; qué muestro a los demás; y qué quiere el sistema? Todos esos niveles generan tensiones y hay que ser capaz de gestionarlas y sortearlas. Eso es, en realidad, el liderazgo.

Maj (13:16) Sí. Lo dije desde el principio: esta idea de seguir madurando como adulto… eso es exactamente lo que es. Si echo la vista atrás a mi primer puesto de liderazgo, ahora puedo aplicarle esas palabras. Pero cuando tenía 30 años, recién llegada a un nuevo país y enfrentándome a todo eso, no era consciente de ello. No era tan consciente de lo que había dentro de mí, de lo que había en mi cabeza, en mi interior, en mi corazón; de lo que la gente esperaba de mí y de cómo encajaba todo eso. Hoy en día, creo que esa es la gran diferencia. Tantos años después, como líder, reconozco que es algo en lo que hay que dedicar tiempo —en todo ello—.

Maj (14:26) Probablemente, cuando era más joven, estaba más preocupada —si pienso en el tiempo que dedicaba a esas diferentes facetas de mí misma— por la percepción que tenían los demás. ¿Cómo lo hago? ¿Cómo rindo? ¿Tendré éxito? ¿Qué tengo que conseguir aquí para demostrar que puedo hacerlo? Creo que hoy en día es diferente. Sé que esa faceta del rendimiento va de la mano de ser una persona muy fuerte y estable, que está ahí por un propósito mayor, no solo por uno mismo, sino que hay que mantenerse firme para hacerlo por el bien del grupo en su conjunto.

Maj (15:24) También he sentido que, a veces, no encajo del todo en el mundo empresarial: que quizá tengo un espíritu demasiado emprendedor en algunos aspectos como para desempeñar un puesto a largo plazo, y que quizá mis energías se aprovechen mejor en un contexto más amplio en este mundo. Así que quizá debería dedicarme a algún tipo de consultoría. Y fue entonces cuando di el salto a LEAD Forward. Ese fue, de nuevo, un viaje de aprendizaje completamente nuevo que comenzó hace seis años, en el que, por suerte, pude aprovechar mucho mi experiencia corporativa, pero también me vi de repente expuesto al trabajo en ONG, startups, scale-ups —muchas de ellas en Berlín— y también a organizaciones públicas. De repente, se abrió ante mí un mundo completamente nuevo y desconocido. Además, por supuesto, dirigir una organización más pequeña implica estar involucrado en todo.

Maj (16:54) De repente, el liderazgo también implica gestionar presupuestos: la responsabilidad máxima sobre el presupuesto. Moldeas la cultura de principio a fin según lo que quieres y lo que crees que es correcto. Te esfuerzas al máximo y buscas personas que encajen en ese perfil para que se unan a ti. Tienes que pensar en cómo dar vida realmente a esta marca ahí fuera. ¿Cómo nos mantenemos fieles a nosotros mismos? ¿Cuál es la forma correcta de plantearse la distribución del tiempo entre los clientes y las tareas internas? Son muchas, muchísimas preguntas nuevas con las que tienes que empezar a lidiar. Así que ese fue el siguiente capítulo: con muchas incógnitas nuevas y la necesidad de afrontarlas.

Christopher Kabakis (17:46) Y hablamos un poco sobre tu visión cuando llegaste a LEAD Forward, con esa mentalidad emprendedora y de implicación total —dedicándote de lleno a la organización a medida que crecía, dando forma a todo: presupuestos, percepción pública, cultura interna—. ¿Cómo diste forma a esa visión? Y quizá también… Me he dado cuenta de que en las redes sociales hay creatividad y un toque lúdico. Esas cosas son muy importantes para trabajar de forma co-creativa. Quizá puedas contarnos un poco más sobre este enfoque único que también define tu forma de hacer consultoría.

Maj (18:37) Sí. Creo que lo que siempre he observado en los entornos corporativos es que me he preguntado un poco: ¿por qué, a menudo, en esos sistemas actuamos y pensamos de forma tan diferente a como lo hacemos en nuestra vida cotidiana? ¿Por qué no somos un poco más pragmáticos y nos basamos más en el diálogo? ¿Por qué necesitamos tantas presentaciones de PowerPoint para explicar algo que quizá podría resolverse con una conversación y un acuerdo? Este pragmatismo, creo, es probablemente también una de las cosas por las que abogo con más firmeza. Pero implica mucha interacción a nivel humano: comprometerse con las opiniones que surgen en los sistemas, y no limitarse a sentarse y plasmar palabras en un papel.

Maj (21:01) Sí, claro que sí. Pero creo que realmente es cuestión de cuándo sacas a relucir el lado lúdico y cómo lo haces. Probablemente, al principio no hace falta que sea tan lúdico; casi es necesario crear un cierto nivel de confianza para poder hacerlo. Te puedo poner un ejemplo. Si organizas jornadas intensas de trabajo en equipo con los equipos directivos —donde se debate la estrategia y se decide cómo hacer las cosas juntos—, se necesita un poco de diversión para animar el ambiente. Y creo que, en muchos casos, se pueden hacer muchas cosas divertidas, pero a mí me gusta hacer cosas que también fomenten la franqueza. Así que algo que he hecho con equipos de dirección —y con equipos de muy, muy alto nivel— es lo que yo llamo un «bar de cócteles de feedback».

Maj (22:57) Básicamente, traigo pequeñas cocteleras —unas bien verdecitas—. Traigo ingredientes con y sin alcohol, si el contexto lo permite, además de menta, lima y diferentes siropes. Y los coloco en fila como si fuera una bonita barrita. Luego atribuyo a cada ingrediente diferentes cualidades humanas: simpático, amable, cariñoso, generoso… ese tipo de cosas. A los limones les atribuyo, por ejemplo, "cuidado". Y pido a los líderes que observen todos estos ingredientes; después, los agrupo de dos en dos, y tienen que preparar un cóctel el uno para el otro, servirlo en una copa y explicar por qué ese «cóctel de retroalimentación» lleva precisamente esos ingredientes. Así que es un ejemplo de algo que, por supuesto, resulta muy divertido. Pero cuando vuelves a tu mesita para servirte el cóctel el uno al otro, la conversación se vuelve realmente seria, porque es un momento de relación humana, de construir confianza mutua, de darse retroalimentación recíproca a la que normalmente quizá no dedicaríamos tanto tiempo. Así que este es un pequeño ejemplo de cómo el carácter lúdico no es solo diversión; siempre tiene una intención más profunda.

Christopher Kabakis (24:13) De esta forma, también sirves de ejemplo de una nueva forma de liderazgo para los líderes de la organización. Es de esperar que el espíritu que aportas y la forma en que interactúas con ellos y con los grupos también inspiren a los líderes a incorporar más de ese espíritu en su práctica diaria. Y, en este sentido, ¿qué opinas de las formas antiguas o tradicionales de liderazgo frente a las nuevas formas que quizá tú también encarnas?

Maj (24:42) Sí. Creo que nosotros, como líderes, tenemos realmente la gran responsabilidad de crear ese espacio en general. Y creo que solo lo conseguimos si nos atrevemos a alejarnos de nuestras pantallas y nuestras presentaciones de PowerPoint. No es que no se pueda crear ese espacio de forma digital —por supuesto que sí—, pero el espacio que necesitamos fomentar es uno en el que reconozcamos que nadie en este mundo, que avanza a gran velocidad y se enfrenta a nuevos retos, está solo en ello. Y tenemos muchas crisis en el mundo a las que hacer frente. Así que creo que los líderes deben reconocer de verdad que ya no se trata de mí. Mi papel como líder es el «nosotros», o incluso el «nos». Estoy aquí por un propósito mucho, mucho mayor.

Maj (25:39) Sobre todo cuando ocupas puestos de alta dirección en los que tienes la responsabilidad de algo a gran escala. Ese valor para alejarme de la sensación de "tengo que demostrar, tengo que actuar de esta manera concreta" —y mantener una mayor ecuanimidad como líder, dar unos pasos atrás y, de alguna forma, ser quien da forma al espacio para el grupo en su conjunto—, dar sentido a las cosas juntos, fomentar la confianza mutua y averiguar cómo llevar a cabo las cosas sin complicarlas demasiado. Creo que eso es con lo que muchos líderes tienen dificultades y para lo que necesitan encontrar el valor de hacerlo más a menudo.

Christopher Kabakis (26:52) Sí. El liderazgo como «mantener el espacio» o «crear espacio»: me encanta esta metáfora. Es muy profunda. Hay una famosa charla TED de Benjamin Zander en la que dice: «Llevaba 20 años dedicándome a esto y, en algún momento, me di cuenta de algo: el director de orquesta no emite ningún sonido». Su poder reside precisamente en conseguir que los demás toquen bien juntos. Así que yo no emito ningún sonido. No soy el héroe. Y eso quizá refleje lo que decías: pasar del «yo» al «nosotros», del CI al CE, de la inteligencia individual a la inteligencia colectiva, creando un espacio donde el sistema pueda desarrollarse de otra manera.

Maj (27:46) Creo que, pase lo que pase, se trata de reconocer: ¿cuál es mi verdadero papel aquí?, ¿para quién estoy aquí? y ¿cómo estoy aquí? Y eso es, de nuevo, lo que dije antes: el director también debería centrarse menos en sí mismo. Se trata del grupo en su conjunto. Eso es todo. Y creo que probablemente mucha gente que esté escuchando ahora pensará: «Oye, es más fácil decirlo que hacerlo». Es cierto. Es realmente difícil, porque hay muchas expectativas en cuanto a la rapidez y muchas expectativas en cuanto a los resultados del trabajo. Pero sí creo que los líderes que no encuentran la manera de combinar lo lento y lo rápido lo tienen difícil. Si no consigues alejarte de la prisa y crear momentos de calma —espacios tranquilos, momentos para forjar relaciones, momentos de cohesión del equipo, momentos de claridad y alineación del equipo—, no puedes ser rápido. Esa es la clave. Puedes parecer rápido, puede parecer que hacemos muchas cosas, pero lo que sale al final no es rápido. Es torpe y, a menudo, no se obtienen los mejores resultados.

Christopher Kabakis (29:21) Sí, sí. Así que hay muchas contradicciones en las exigencias a las que se enfrentan los líderes: paradojas, como tú dices, y tensiones que se generan dentro de nosotros y entre nosotros y el mundo exterior. Rápido frente a lento. De arriba abajo frente a de abajo arriba. Debe haber un líder claro, que marque el rumbo, pero que al mismo tiempo fomente la participación. Centrarse en los resultados trimestrales, pero también invertir a largo plazo. Y ahora que la IA está acelerando muchas curvas exponenciales, ¿cómo se ayuda a las personas a desarrollar las capacidades necesarias para esta nueva era? ¿Y qué deben desaprender?

Maj (30:33) Sí. Y creo que ahora mismo —esa pregunta es muy buena—, sobre todo con toda esta ola de IA que se avecina. Una cosa que veo claramente es que los líderes deben asumir realmente la responsabilidad en lo que respecta al pensamiento crítico. No solo el pensamiento crítico sobre su trabajo, sino también sobre qué es la IA para nosotros: ¿dónde y cómo tiene sentido, y cuando la introduzcamos, cómo puedo analizar críticamente qué funciona y qué no? Y lo que hacemos con los líderes en los ámbitos del pensamiento crítico y el pensamiento con visión de futuro —cómo puedo desempeñar mi papel de líder de la mejor manera posible en medio de las paradojas que forman parte de nuestra vida cotidiana— es prestar mucha atención a esos temas. ¿Cuáles son las dinámicas de poder de las que formo parte? Hablemos de ello. ¿Cuáles son los patrones que rigen nuestra toma de decisiones y cómo formo parte de ellos o cómo puedo influir en ellos de otra manera? Se trata, una vez más, de crear un espacio adecuado para ello y de activar la sabiduría que hay en la sala en torno a este tema.

Christopher Kabakis (33:13) Sí. Eso me llega de verdad: crear espacios para la interpretación individual y colectiva, la reflexión y el diálogo. A través de ello vemos que no estamos solos a la hora de lidiar con estas tensiones y paradojas como líderes. Estamos juntos en esto y aportamos transparencia al asunto. Y también se genera así un entendimiento compartido y un compromiso colectivo —incluidas aquellas cosas que a menudo quedan completamente ocultas, como las dinámicas de poder—. Porque puedo tener las mejores ideas sobre qué hacer y cómo debería ser el liderazgo, pero si hay ciertas partes interesadas que tienen una influencia extraordinaria, entonces necesito cierta seguridad al respecto. Y, como has dicho, la gente piensa: «Tengo que rendir, tengo que demostrar que puedo hacerlo. ¿En función de qué se me evalúa?». ¿Cómo se afronta la dificultad de las dinámicas de poder en estas situaciones?

Maj (34:24) Sí. Creo que es importante poner de relieve los hechos tal y como son. Muchas organizaciones no hablan de estas dificultades. Ni siquiera tiene por qué ser algo negativo; simplemente es una realidad sobre cómo se dirige la organización. En lo que podemos ayudar a los líderes —y esto nos lleva de nuevo a la idea de lo rápido o lo lento— es en lo siguiente: ¿qué podemos esperar que cambie de la noche a la mañana? No es mucho. Pero, ¿cómo podemos, de alguna manera, dar forma a una aspiración personal o colectiva para ejercer influencia? Cuando reunimos en un mismo espacio a líderes que quizá quieran intentar influir en algo para mejor, ¿cómo gestionamos eso políticamente entre todos? No se trata de luchar contra el sistema. El sistema es el sistema. Se trata de trabajar con el sistema, con su política y sus dinámicas de poder, pero sin dejar de intentarlo y sin rendirse.

Maj (34:43) Así que, a menudo, se trata de encontrar aliados dentro del sistema. Se trata de atreverse a entablar el diálogo con las partes interesadas. Creo que hay una idea errónea sobre las jerarquías: la gente piensa que ni siquiera los accionistas o los altos cargos de los consejos de administración están abiertos al diálogo. Yo estoy totalmente convencida de que sí lo están. Nunca he visto que sea de otra manera. ¿Quién hay en mi entorno, entre los altos cargos, que piense de forma similar, que tenga buenos contactos con los miembros del consejo de administración, con los accionistas… con quienquiera que tenga más poder? ¿Y cómo conseguimos sentarnos a la mesa para mantener esa conversación y atrevernos a dar ese paso? Suena sencillo, pero no lo es, porque está marcado por el poder y la política. Y a menudo se trata de una cuestión que no es: «¿qué es importante mañana?», sino: «¿cuál es el legado que esperas dejar más adelante en la vida?».

Christopher Kabakis (38:12) Sí. Pienso exactamente lo mismo que tú: retreats, al salir del entorno habitual, con solo reducir el ritmo, surgen cosas que te remueven por dentro. Te das más cuenta de cuáles son tus valores. Y en esas interacciones puede surgir una nueva claridad y se puede encontrar una nueva determinación. A menudo no nos habíamos dado cuenta de que estábamos inmersos en una dinámica de miedo inconsciente en las relaciones de poder. Pero luego, cuando hablamos de ello, de repente podemos decir colectivamente: «Vale, creo que aquí hay algo que vale la pena». La gente puede reunir su valor y decir: «Hagámoslo, hablemos con la junta directiva». Entablar una conversación. Lo cual también se ajusta mucho a tu enfoque: entablar conversaciones e interacciones con la gente, sin tener miedo, exponiéndote y manteniendo el equilibrio adecuado entre seriedad y alegría para hacerlo. Es casi como un baile. Y, como dijo Konrad Adenauer: la política es el arte de lo posible. Y, por supuesto, toda transformación cultural es como el arte de lo posible.

Maj (40:46) Y si volvemos a centrarnos en nuestro interior —en lo que ocurre dentro de mí—, porque ahora estoy ahí fuera con mi equipo, con expectativas, y haciendo todo esto como líderes, hay momentos en los que logramos éxitos enormes. Y luego también está lo contrario. Creo que cualquier líder, incluyéndome a mí mismo, se ha quemado los dedos alguna vez —haciendo cosas realmente estúpidas en nombre de mi ambición o de mi plan—. Así que, cuando nos quemamos los dedos, ¿nos tomamos el tiempo suficiente para asimilar lo que ha pasado? ¿Qué aprendo de ello? ¿Cómo lo haré de forma diferente en el futuro? ¿Por qué sentí que me había quemado las manos? ¿Es porque hice daño a alguien? ¿Porque no logré lo que quería? ¿Porque no cumplí con lo prometido? ¿Qué ha pasado aquí? Así que este arte de crear un espacio para asimilarlo adecuadamente y darle sentido… eso, creo, es la vertiente individual del asunto.

Maj (41:13) Y lo que hacemos con los grupos de líderes es también intentar crear espacios en los que se puedan compartir incluso esos temas más delicados —normalmente no en los grupos más grandes, sino en grupos más reducidos de coaching o incluso en sesiones individuales—. Porque, en realidad, los líderes son capaces de ayudarse mutuamente mucho más de lo que suelen creer. Así que recibo ayuda: Me sentí escuchada y comprendida. Y no fue tan diferente de cómo mis compañeros se han quemado los dedos en el pasado. Es parte de la vida. Voy a ser resiliente cuando suceda, porque volverá a suceder, y no tengo por qué tenerle tanto miedo. Siempre lo doy todo.

Christopher Kabakis (42:53) Sí. El poder de la vulnerabilidad, que a menudo se subestima. Hay que crear espacios para que las personas se abran, se muestren vulnerables y se sientan escuchadas y valoradas. Es un antídoto muy potente contra el agotamiento y el miedo. La mera sensación de conexión, de formar parte de una comunidad, es muy fuerte y te impulsa a seguir adelante, también como equipo directivo.

Maj (43:15) Sí. Y creo que, en realidad, esos momentos en los que nos quemamos los dedos son los que más nos ayudan a ser personas resilientes, porque aprendemos de lo que vivimos y sabemos que podemos volver a hacerlo.

Christopher Kabakis (43:23) Y como, por supuesto, siempre queremos darle un toque personal, ¿podrías contarnos algún momento en el que te hayas quemado los dedos o hayas fracasado, algún momento de verdadera crisis en el que hayas aprendido cosas importantes? ¿Podrías compartirlo con nuestro público?

Maj (43:50) Sí. Creo que, por suerte, me quemé los dedos unas cuantas veces cuando era bastante joven, y eso me ayudó a madurar. De hecho, tengo algunos recuerdos muy vívidos de estar tan obsesionado con cumplir mis objetivos que, si no conseguía que el sistema funcionara lo suficientemente rápido, intentaba tomar atajos. Por ejemplo, saltarme niveles jerárquicos para hacer valer mi punto de vista más rápido —y olvidarme de que tenía que cuidar las relaciones con las personas que estaban en medio—. Sin darme cuenta de que eso era lo que estaba haciendo, pero en realidad estaba minando la confianza. "¿Por qué te saltas nuestro sistema de esta manera?". Sin duda lo hice; nunca con mala intención, sino porque quería que mis proyectos salieran adelante rápidamente. Pero me di cuenta de que, en varias ocasiones, estaba realmente minando mis relaciones.

Maj (45:04) Creo que eso es una gran lección, y también me enseñó que, aunque tenga un objetivo concreto —y esto viene de una etapa probablemente relativamente inmadura en mi trayectoria como líder, en la que lo más importante es "lo que hay ahí fuera", lo que necesito conseguir—, mi plan forma parte de un plan más amplio. Esta idea de: no olvidar nunca cómo se relacionan las cosas. Hay que ser capaz de tomar distancia y verse a uno mismo como parte de un sistema más amplio.

Maj (45:45) El otro ejemplo que tengo es —creo que la mayoría de los líderes ya ni siquiera queremos hablar de la pandemia, pero bueno— dirigir una consultoría con un grupo de personas, estar ahí fuera con los clientes, y de un día para otro ya no poder seguir haciéndolo. Ese fue un momento realmente aterrador. Y creo que, en esa situación, si no eres capaz de pensar con rapidez en cómo podríamos hacer las cosas de otra manera —en lugar de quedarte paralizado—, podrías haberte venido abajo. Pero no fue así. Encontramos formas muy creativas de no centrarnos en lo que era importante para nosotros, sino en cómo ayudar a los clientes lo mejor posible en ese momento y en esa situación. Vamos a hablar con ellos sobre cómo nuestra ayuda puede ser más útil. ¿Cuáles son sus dificultades en este momento? No fue un momento agradable, y aprendí mucho de él en cuanto a cómo unir al equipo, cómo crear el espacio para dar sentido a cómo fue el ayer, cómo podría ser el mañana y cómo seguimos adelante a partir de ahí.

Christopher Kabakis (46:34) Sí. "Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara" —por parte de la realidad—. Y, por supuesto, los dos ejemplos que has puesto: el primero es más personal, individual —tienes tu propio plan de trabajo, tus propios objetivos personales, y quieres alcanzarlos ya—. Y luego te das cuenta de que, si te incorporas a una gran organización, todo gira en torno al sistema de relaciones. Los intereses individuales, la dinámica de buscar aliados, sentirte realmente integrado en el sistema y luego influir en él desde dentro: ese es el camino a seguir. Y en el segundo caso, el plan es cómo has hecho negocios hasta ahora. Y entonces la pandemia te da un puñetazo en la cara. Así que: acude a los clientes, habla con ellos, pregúntales qué es lo que más les ayudaría ahora. Deja de lado todo lo que tenías planeado. Esto parece ser muy eficaz: flexible, orientado a los sistemas, orientado al cliente, orientado a las necesidades.

Maj (48:06) Sí, exactamente. Y así puedes permitirte ese margen para experimentar con algo nuevo, incluso en una situación como esa. Y luego puedes volver a algo más en consonancia con el panorama general y las aspiraciones de tu organización. Fue un gran aprendizaje sobre cómo actuar con espíritu emprendedor sin dejar de lado los valores fundamentales de tu organización. Lo que pusimos mucho en práctica en ese caso fue la apertura de corazón: no se trata de nosotros, se trata de los clientes en este momento. Y nos parece bien. Así que, si tenemos que ayudarles a averiguar cómo utilizar un sistema en línea que nunca han usado antes para poder comunicarse, lo hacemos durante unas semanas; no hay problema.

Maj (49:56) Veo que algunas organizaciones han dado un gran giro, y veo que muchas otras simplemente lo mantienen un poco más en secreto. Y resulta realmente interesante mantener esas conversaciones: ¿cómo podemos seguir insistiendo en la calidad, incluso cuando se nos pide que prestemos más atención a los indicadores clave de rendimiento (KPI), a los aspectos financieros y a la reducción de costes? Ahora mismo hay mucho de eso. Pero no ha desaparecido en absoluto. Y creo que, sobre todo en el contexto europeo, hay mucha disposición a hablar de ello. A veces no en los programas o iniciativas oficiales, sino durante el almuerzo o la cena; así que eso es lo que seguimos haciendo y nunca dejaremos de hacer.

Christopher Kabakis (50:42) Sí. Es una cuestión crucial y muy interesante: ¿cómo se viven los valores o cómo se encarnan cuando el espíritu de la época va en otra dirección? Cuando están de moda otros temas de actualidad —menos burocracia, hay que recortar gastos, lo que importa es el rendimiento, tenemos que sobrevivir—, la gente tiene la sensación de que se trata de una cuestión de supervivencia. Existe una lógica de la escasez y es muy diferente de la lógica de la abundancia que también podría estar presente. La escasez te hace retraerte, recortar y ponerte a la defensiva. Es un momento interesante. Pero, tal y como dices, a nivel europeo también hay espacio para una forma única de vivir nuestros valores colectivos, y hay que ser pragmático, como siempre.

Maj (51:47) Sí. Creo que hay muchas empresas familiares con sistemas de valores muy sólidos que siguen prosperando. Y eso es estupendo. Tenemos muchas organizaciones impulsadas por fundaciones, y también grandes corporaciones, y se ve que insisten en los objetivos climáticos y en las consideraciones humanas. Hay muchas cosas buenas. Y, por supuesto, me interesa mucho apoyar que esos sistemas mejoren aún más. Desde nuestra perspectiva organizativa, de hecho tenemos en cuenta estos aspectos antes de entablar relaciones con los clientes. No queremos ir en contra de las buenas tendencias del mundo.

Maj (52:26) O, en el caso de aquellas organizaciones para las que resulta difícil —si tienen la voluntad de mejorar—, ese también es un ámbito muy interesante al que apoyar. Así es como abordamos la cuestión de dónde podemos, con nuestro enfoque, aportar valor y lograr el impacto que deseamos. Así es como nos orientamos. Surge de la esencia misma de lo que representa la organización, pero también se refleja en el trabajo con los clientes.

Christopher Kabakis (52:55) Sí. Y, en cualquier caso, existe un proceso de resonancia entre vosotros y vuestros clientes o clientes potenciales. Ellos perciben que encarnáis ciertos valores: no solo la alegría, la ligereza y la creatividad, sino también el impacto social, el hecho de ser una empresa B Corp y pensar a largo plazo. Y creo que en Alemania estamos muy contentos de contar con tantas empresas familiares que, quizá de forma automática, tienen una visión más a largo plazo: piensan en términos generacionales, no solo trimestrales. Y como mencionaste antes: cuando reúnes a líderes en torno al tema del legado —quiénes queremos haber sido, qué papel creamos para nuestros hijos y nietos—, creo que con esto se llega a la gente.

Maj (53:52) Exacto. Y creo que a largo plazo… ¿qué es el largo plazo? Esa es una pregunta muy difícil de responder en este momento. Así que ahí es también donde a veces intervenimos como socios de los directivos: ¿cómo podríamos orientarnos en ese terreno desconocido? Quizá trasladándolo a algunos escenarios concretos de lo que podría ser el futuro, e incluyendo en ellos también esas preguntas: ¿cómo encaja todo eso? Y muy a menudo vemos que el simple hecho de intentar proyectarse hacia el futuro, visualizarlo y expresarlo con palabras, ayuda a los líderes a ordenar sus ideas sobre cómo mantener el enfoque en esa visión a largo plazo. Porque ahora mismo es más fácil pensar en mañana y pasado mañana; es una locura lo que podría pasar. En los últimos años hemos aprendido que tenemos mucho menos control del que pensábamos.

Christopher Kabakis (54:54) Sí. En nuestro trabajo con Evolute, siempre digo: esas son también las paradojas. Por supuesto, yo personalmente o mi organización… somos pequeños e insignificantes. Sí. Y somos totalmente significativos e importantes para el sistema: cada uno de nosotros y nuestra organización, por grande o pequeña que sea. Así que ambas cosas pueden ser ciertas. Sí, no puedo cambiar el mundo. Pero sí, puedo cambiar el mundo a través de cómo soy y cómo vivo, de cómo me comporto en mis relaciones. Y eso se aplica, por supuesto, a todos los líderes. Esta es una de las paradojas interesantes: sí, puedo ser totalmente insignificante y, al mismo tiempo, totalmente significativo. Si os planteáis esto colectivamente como junta directiva —quiénes queremos ser juntos, cómo queremos responder a estos retos basándonos en nuestros valores—, eso os lleva a lugares muy diferentes a los que llegaríais si simplemente pensaseis: «Dios mío, tengo que hacer esto ahora mismo», y actuaseis de forma reactiva.

Maj (55:40) Es una elección. Y, sinceramente, probablemente haya bastantes personas que deberían despertar un poco y asumir esa responsabilidad en este momento. Quiero decir, estamos aquí en Europa —somos personas muy privilegiadas en este planeta— y creo que es hora de dar un paso al frente y forjar un futuro que merezca la pena. Seguir creando desde una perspectiva de valores sólidos para nuestros hijos, nuestros nietos y quienes vengan después. Eso es todo. Asumir la responsabilidad de ese legado.

Christopher Kabakis (56:20) Nuestra capacidad de respuesta: responsabilidad. Sí. A título personal: si ahora echas la vista atrás a tu trayectoria como líder —incluida tu trayectoria como emprendedor y como consultor, todo lo que has aprendido—, ¿qué has aprendido sobre el liderazgo? Y si tuvieras que dar un consejo a tu yo más joven, ¿cuál sería?

Maj (56:49) Sí. Creo que lo he mencionado un par de veces. Sin duda, lo que más he aprendido es a dejar de centrarme en mí mismo y a valorar y respetar la intención más amplia de todo el sistema: el "nosotros", ese «nosotros» por el que estamos aquí. Sin duda, me habría aconsejado a mí misma en aquel entonces que dedicara un poco más de tiempo a pensar en eso, a reconocerlo y a relacionar mis propios objetivos con el panorama general. He aprendido que nunca hay una única respuesta. Todo suele ser una paradoja. Así que simplemente acepta esas paradojas: están bien, forman parte de nuestra realidad, y nunca se trata de «o una cosa o la otra». Normalmente es un «y». Es a corto y a largo plazo. Es lento y rápido. Sobre el papel parecen contradicciones, pero en realidad no lo son: pueden combinarse muy bien.

Maj (58:51) Probablemente le habría aconsejado a mi yo más joven que interactuara más con líderes con experiencia, que incorporara a más mentores a mi entorno. Más orientación, para escuchar a personas que se tomaban con mucha calma situaciones que a mí me habrían provocado pánico en aquella época, cuando tenía muy poca resiliencia. Así que: cada vez que te sientas incómodo, ve y compártelo en lugar de guardártelo para ti, porque, de hecho, puede llegar a sentarte bastante mal. Recuerdo —nunca he sufrido un agotamiento clínico—, pero sí que he tenido dolor de estómago, pesadez en las piernas y todas esas reacciones físicas intensas por estar en esa situación incómoda. Imagina si hubiera tenido a más personas así. He tenido grandes líderes, he tenido grandes mentores, pero probablemente podría haber sacado aún más partido de ello.

Christopher Kabakis (59:16) Sí. Así que: céntrate menos en ti mismo y más en el entorno relacional, en el sistema —un descentramiento—. Y luego: acepta o asume el hecho de que la vida está llena de paradojas y contradicciones, y que esa es, en realidad, la realidad subyacente. Cuanto más seas capaz de afrontar y aceptar una paradoja, mejor será. Y el camino de maduración en el liderazgo consiste en ser capaz de asumir las paradojas y, a continuación, trasladarlas al ámbito relacional —lo que nos lleva al tercer punto: habla con la gente, busca coaching, busca mentores, habla más con la gente y comparte. Y esto te ayudará también a resolver las tensiones y las paradojas que hay en tu interior.

Maj (1:00:10) Esto tiene que ver con lo que comentábamos antes: tómate tu tiempo para asimilarlo y sacar algo en claro de ello. No te saltes ese paso. Aprovecha el momento para hacerlo, porque puede ayudarte a madurar y a ser más resiliente.

Christopher Kabakis (1:00:50) Sí, estupendo. Maj, ¿hay algo que hayamos dejado fuera de la conversación de hoy y que te gustaría compartir con el público, ahora que hemos tenido una charla tan amplia sobre liderazgo, emprendimiento, consultoría, tu trayectoria personal y tus experiencias?

Maj (1:01:15) Creo que, para terminar, acabas de volver a mencionarlo: los momentos de transición. Los momentos de transición son los momentos más especiales de los que aprendemos a lo largo de nuestro recorrido como líderes. Y si sentimos que no estamos en transición y queremos crecer, tenemos que buscar otro lugar como líderes. Sin duda, ese es también un consejo adicional: mírate a ti mismo; y si te sientes un poco estancado, fuera de la transición, y tienes la intención de seguir desarrollándote como líder, probablemente sea el momento de buscar un nuevo reto.

Christopher Kabakis (1:01:41) Vale, sí, estupendo. Lo dejaremos ahí. ¿Dónde puede la gente ponerse en contacto contigo? ¿Dónde pueden saber más sobre ti y tu trabajo?

Maj (1:02:04) Por suerte, no hay muchas opciones. Mi perfil en LinkedIn: me encantaría conectar con cualquiera de los que hayan escuchado esto y quiera intercambiar ideas y formar parte de mi red de contactos.

Christopher Kabakis (1:02:17) Gracias. Estupendo. Muchas gracias por esta conversación de hoy, por tu tiempo y por tus reflexiones, tanto personales como desde la perspectiva del liderazgo. Y estoy seguro de que en el futuro tendremos una continuación de esta conversación para hablar de cómo está evolucionando el liderazgo y de cómo podría ser el mundo dentro de cinco o diez años. Pero creo que hoy hemos cubierto muchos temas. Así que te estoy muy agradecido. Gracias, Maj.

Maj (1:02:38) Gracias. Gracias por invitarme y gracias por el magnífico trabajo que estáis haciendo.