Maggiore Seider

Maj (00:01) Se ripenso al tempo che ho dedicato a quelle diverse sfaccettature di me stessa, ero più preoccupata di come mi vedevano gli altri. Come mi comporto? Come mi faccio valere? Avrò successo? Cosa devo ottenere qui per dimostrare che sono in grado di farlo? Lasciatemi dimostrare che posso farcela. Credo che oggi sia diverso. So bene che quel lato della performance va di pari passo con l’essere una persona molto forte e stabile, che agisce per un intento più grande, non solo per se stessa, ma che deve rimanere fedele a se stessa per agire a beneficio di un gruppo più ampio.

Christopher (00:46) State ascoltando “Inner Pioneers”, un podcast dedicato alle menti curiose che vogliono capire come affrontare i cambiamenti, le crisi o semplicemente il desiderio di qualcosa di nuovo. Unitevi a noi mentre ci immergiamo in storie vere di trasformazione e impariamo dalle voci più autorevoli nel campo della psicologia, della scienza e dello sviluppo umano come affrontare i cambiamenti interiori e i periodi di transizione. Sono Christopher Kabakis, e ora iniziamo questo percorso pionieristico.

Christopher Kabakis (01:15) L’ospite di oggi è Maj Seider, partner di LEAD Forward, azienda di trasformazione certificata B Corp, e cofondatrice di Beyønd, una società di recente costituzione orientata all’ecosistema e dedicata alla formazione di una leadership pronta per il futuro. Come potrete rendervi conto dalla nostra conversazione, Maj ha aiutato innumerevoli leader provenienti da numerose organizzazioni in diversi settori ad affrontare il percorso di trasformazione. Ma al di là dei modelli e delle metodologie si cela la sua storia personale: una storia di ambizione e di insicurezza, di apprendimento attraverso gli errori e di scoperta del vero significato della leadership. Quindi entriamo subito nel vivo e godiamoci la nostra conversazione.

Christopher Kabakis (01:53) Benvenuti a tutti — sono davvero entusiasta di avere con noi oggi Maj Seider. Maj, sei di origini danesi, danesi e britanniche, come mi hai detto in precedenza. Ma vivi in Germania ormai da 15 anni, in diverse città: Amburgo, Berlino e, attualmente, Norimberga. E hai una grande esperienza nella leadership e nella gestione: Vestas Wind Systems, un’azienda danese, poi GfK e infine LEAD Forward per sei anni. Insomma, tanta esperienza. E, naturalmente, ci interessano sempre i momenti di transizione e le svolte nella vita delle persone. Permettimi quindi di farti subito una domanda importante: quali sono stati i principali punti di svolta nella tua vita come leader, come imprenditore, come consulente? E cosa hai imparato da essi?

Maj (02:51) Grazie per la presentazione e grazie anche per questa domanda iniziale piuttosto impegnativa. Devo riflettere su dove iniziare. Credo che, dal punto di vista professionale, dopo l’università e all’inizio della mia carriera presso Vestas Systems, io sia stato incredibilmente fortunato ad affrontare fin dal primo giorno molti compiti davvero impegnativi. Sono, a quanto mi hanno detto alcune persone, una persona energica e dinamica. Quindi, quando sono entrata nel mondo del lavoro e ho capito per la prima volta che — wow, in realtà non è possibile essere così veloce quando non si sa tutto. Quando c’è un nuovo, vasto spazio sconosciuto da esplorare, non solo dal punto di vista professionale ma anche da una prospettiva globale, uscendo dal proprio piccolo bozzolo nazionale per entrare in un grande mondo fatto di interazioni e differenze culturali. Penso che questo abbia iniziato molto presto a plasmare la mia comprensione del grande mondo complesso in cui viviamo, e questo mi ha influenzato molto.

Maj (05:28) Credo che proprio quelle prime esperienze in cui mi sono detta: “Ok, devo buttarmi, devo solo avere pazienza con me stessa e prendermi il tempo per imparare, e alla fine ci riuscirò” — mi abbiano plasmata molto come leader. Perché quando poi è arrivato quel cambiamento e mi è stato affidato il mio primo ruolo dirigenziale, è stata un’altra grande svolta nella mia vita, dato che mi è stato chiesto se fossi disposta ad accettare un lavoro fuori dalla Danimarca. È stato proprio allora che mi sono trasferita in Germania. Non solo ho assunto un ruolo dirigenziale per la prima volta, ma mi sono anche trasferita in un nuovo Paese. In quel primo ruolo mi sono occupata di un team di oltre 10 persone, che non erano solo in Germania ma anche in Polonia. E stavo prendendo in mano un’area che doveva essere avviata: in qualche modo già presente, ma ancora agli inizi, senza standard, processi o sistemi di monitoraggio in atto.

Maj (06:21) Questa sensazione — parlano inglese, è tutto in inglese, qui è un ambiente internazionale, ma in realtà non capisco cosa stiano dicendo — poteva mettermi molto a disagio. Ma a quel punto sapevo anche che dovevo semplicemente iniziare a capire di cosa si trattasse. Dobbiamo essere curiosi. Facciamo domande. Lasciami esplorare e imparare da questi colleghi. Scommetto che se dico loro che non so cosa significhi qualcosa, si prenderanno il tempo per spiegarmelo. E naturalmente è stato proprio così. Così, dopo tre o quattro mesi, anch’io "parlavamo la lingua della qualità", per così dire, e riuscivo a muovermi in quell’ambiente.

Christopher Kabakis (09:04) Sembra che le tue prime esperienze in ruoli dirigenziali siano state una preparazione ideale per il ruolo di consulente — perché quando ti ritrovi sempre catapultato nell’ignoto e non sai nulla del contesto, devi essere curioso e, come hai detto tu, anche paziente, e imparare molto rapidamente come orientarti in un nuovo ambiente. E naturalmente qualsiasi consulente che si presenta presso un cliente si trova in quella situazione. Quindi ritengo che quelle prime posizioni dirigenziali siano state un’ottima preparazione per il ruolo di consulente che ho ricoperto in seguito.

Maj (09:30) Sì. Credo che i miei 12 anni trascorsi in contesti aziendali mi abbiano plasmato molto come consulente e mi abbiano fornito le condizioni ideali per ricoprire questo ruolo oggi. Innanzitutto, proprio in riferimento a ciò che hai appena detto: com’è la vita di un leader in quei sistemi organizzativi? Come ci si sente? Non solo come appare sulla carta, ma anche comprendendo queste dinamiche organizzative, cosa è possibile, cosa è difficile e cosa è impossibile. E poi, durante la mia esperienza in GfK, dove ricoprivo un ruolo di rilievo in una trasformazione organizzativa — il mio compito, nell’ambito della strategia aziendale, era guidare la cultura futura — quella è diventata un’incognita ancora più grande, ma anche una situazione in cui non potevo davvero imparare semplicemente osservando gli altri e ciò che facevano. Quando si lavora sulla cultura, in realtà bisogna in qualche modo plasmarla, definire l’agenda e capire come si presenterà il risultato positivo in un modo completamente diverso. Non esiste una ricetta.

Maj (11:41) Mi sono confrontato con il sistema più ampio per capire cosa è giusto e cosa è sbagliato, qual è l’approccio corretto, come si collega alla strategia e come posso metterlo effettivamente in pratica. Sono solo una persona con un team — un team fantastico — ma abbiamo bisogno che tutto il mondo si mobiliti.

Christopher Kabakis (11:58) Sì, e quello che percepisco è anche una transizione verso una vera assunzione di responsabilità e un modo di pensare che va oltre la definizione di qualunque cosa dica il tuo profilo professionale. Ma è anche la storia del passaggio dalla gestione alla leadership. La gestione riguarda più l’aspetto tecnico — come farlo nel modo giusto, tutte le cose che si possono imparare dagli altri. Ma il ruolo di leadership significa davvero avventurarsi nell’ignoto. Non c’è un percorso definito. Devo creare un percorso per me stesso e per l’organizzazione. E poi devo reggere una tensione molto maggiore. Prima hai detto qualcosa di davvero interessante: c’erano tre livelli — come mi comporto; cosa mostro agli altri; e cosa vuole il sistema? Tutti questi livelli creano tensioni e bisogna essere in grado di gestirle e affrontarle. Questa è la vera leadership.

Maj (13:16) Sì. L’ho detto fin dall’inizio: questa idea di continuare a maturare da adulto — è esattamente questo. Se ripenso al mio primo ruolo dirigenziale, ora riesco a descriverlo con quelle parole. Ma quando avevo 30 anni, appena trasferito in un nuovo paese e alle prese con tutto questo, non ne ero consapevole. Non ero così consapevole di ciò che c’era dentro di me, di ciò che avevo in testa, nel profondo, nel cuore — di ciò che le persone si aspettavano da me e di come tutto questo si incastrasse. Oggi penso che questa sia la grande differenza. A distanza di tanti anni, come leader, riconosco che è una cosa su cui bisogna dedicare tempo — su tutto questo.

Maj (14:26) Probabilmente, quando ero più giovane, ero più preoccupata — se penso al tempo che dedicavo a quelle diverse sfaccettature di me stessa — di come mi vedevano gli altri. Come mi comporto? Come mi faccio valere? Avrò successo? Cosa devo ottenere qui per dimostrare che sono in grado di farlo? Credo che oggi sia diverso. So bene che quel lato della "performance" va di pari passo con l’essere una persona molto forte e stabile, che agisce per un intento più grande, non solo per se stessa, ma che deve rimanere fedele a se stessa per poterlo fare a beneficio di un gruppo più ampio.

Maj (15:24) Ho anche avuto la sensazione che a volte ci fosse una certa incompatibilità con il mondo aziendale — che forse, in certi ambiti, il mio spirito imprenditoriale fosse troppo spiccato per ricoprire un ruolo a lungo termine, e che forse le mie energie potessero essere impiegate meglio in un contesto più ampio in questo mondo. Quindi forse avrei dovuto dedicarmi a qualche forma di consulenza. Ed è stato allora che sono passato a LEAD Forward. È stato di nuovo un percorso di apprendimento completamente nuovo, iniziato sei anni fa, in cui ho avuto la fortuna di poter attingere molto dal mio background aziendale, ma anche di entrare improvvisamente in contatto con il mondo delle ONG, delle startup, delle scale-up — molte delle quali a Berlino — e anche delle organizzazioni pubbliche. All’improvviso si è aperto davanti a me un mondo completamente nuovo e sconosciuto. Inoltre, ovviamente, gestire un’organizzazione più piccola significa essere coinvolti in ogni aspetto.

Maj (16:54) La leadership, all’improvviso, significa anche gestire i budget — la responsabilità primaria del bilancio. Si plasma la cultura dall’inizio alla fine in base a ciò che si desidera e a ciò che si ritiene giusto. Si fa del proprio meglio, si cercano persone in linea con questa visione che si uniscano a noi. Bisogna riflettere su come dare davvero vita a questo marchio là fuori. Come possiamo rimanere fedeli a noi stessi? Qual è il modo giusto di considerare l’impiego del tempo dedicato ai clienti rispetto a quello dedicato alle attività interne? Sono tantissime, davvero tantissime nuove domande con cui devi iniziare a confrontarti. Quello era quindi il capitolo successivo: con molte nuove incognite e il passo verso di esse.

Christopher Kabakis (17:46) E abbiamo parlato un po’ della tua visione quando sei entrata a far parte di LEAD Forward, con questo approccio improntato alla responsabilità e alla mentalità imprenditoriale — impegnandoti davvero nell’organizzazione man mano che cresce, plasmando ogni aspetto: i bilanci, la percezione pubblica, la cultura interna. Come hai dato forma a questa visione? E magari anche… ho notato sui social media che c’è creatività e giocosità. Questi aspetti sono molto importanti per lavorare in modo co-creativo. Forse potresti dirci qualcosa di più su questo approccio unico che definisce anche il tuo modo di fare consulenza.

Maj (18:37) Sì. Credo che ciò che ho sempre notato nei contesti aziendali sia stato proprio questo: mi sono sempre chiesto un po’ — perché spesso in quei sistemi agiamo e pensiamo in modo così diverso rispetto a come facciamo nella nostra vita quotidiana? Perché non diventiamo semplicemente un po’ più pragmatici e orientati al dialogo? Perché abbiamo bisogno di così tante presentazioni PowerPoint per spiegare qualcosa che forse potrebbe essere risolto semplicemente con una conversazione e un accordo? Questo pragmatismo, credo, è probabilmente anche uno dei valori in cui credo fermamente. Ma implica molta interazione a livello umano: confrontarsi con le opinioni all’interno dei sistemi, e non limitarsi a stare seduti a mettere parole su un foglio.

Maj (21:01) Sì, assolutamente. Ma penso che sia davvero una questione di quando si fa emergere la giocosità e di come lo si fa. Probabilmente la prima volta non deve essere così giocosa — bisogna quasi costruire un po’ di fiducia per poterlo fare. Posso farti un esempio. Se si organizzano intense giornate di lavoro di gruppo con i team dirigenziali — si discute di strategia, si cerca di capire come agire insieme — serve un po’ di giocosità per ravvivare l’energia nella stanza. E penso che in molti casi si possano fare tante cose divertenti, ma a me piace fare cose che mettano in gioco anche l’apertura di cuore. Quindi una cosa che ho fatto con i team dirigenziali — e con team dirigenziali di altissimo livello — è qualcosa che chiamo “feedback cocktail bar”.

Maj (22:57) In pratica porto dei piccoli shaker da cocktail — di un verde brillante. Porto ingredienti alcolici e analcolici, se il contesto lo permette, oltre a menta, lime e vari sciroppi. E li dispongo tutti in fila come in un bellissimo piccolo bar. Poi attribuisco a questi diversi ingredienti diverse qualità umane: amichevole, gentile, premuroso, generoso — cose del genere. Ai limoni attribuisco forse la "cura". Chiedo poi ai partecipanti di osservare tutti questi ingredienti, li accoppio a coppie e loro devono preparare un cocktail l’uno per l’altro, servirlo in un bicchiere e spiegare perché quel cocktail di feedback contiene proprio quegli ingredienti. Quindi è un esempio di qualcosa che ovviamente è davvero divertente. Ma quando tornate al vostro tavolino per servirvi a vicenda il cocktail, la conversazione diventa in realtà molto seria — perché è un momento di relazione umana, di costruzione della fiducia reciproca, di feedback reciproco a cui normalmente non dedicheremmo così tanto tempo. Questo è quindi un piccolo esempio di come la giocosità non sia solo divertimento; ha sempre un intento più profondo.

Christopher Kabakis (24:13) In questo modo, quindi, dai l’esempio anche di una nuova forma di leadership per i dirigenti dell’organizzazione. Lo spirito che trasmetti e il modo in cui interagisci con loro e con i gruppi, si spera, ispireranno anche i dirigenti a integrare maggiormente quello spirito nella loro pratica quotidiana. E quindi, cosa ne pensi dei modi di leadership tradizionali rispetto a quelli nuovi che forse anche tu incarni?

Maj (24:42) Sì. Credo davvero che noi, in quanto leader, abbiamo il grande dovere di creare spazio in generale. E penso che possiamo farlo solo se abbiamo il coraggio di staccarci dai nostri schermi e dalle nostre presentazioni PowerPoint. Non che non si possa creare spazio in modo digitale — certo che si può — ma lo spazio che dobbiamo promuovere è uno spazio in cui riconosciamo che nessuno al mondo in questo momento, in un’epoca che corre veloce e che ci pone di fronte a nuove sfide, è solo in questa situazione. E ci sono molte crisi nel mondo con cui fare i conti. Quindi penso che i leader debbano davvero rendersi conto che non si tratta più solo di me. Il mio ruolo come leader è il “noi”, o addirittura il “noi tutti”. Sono qui per uno scopo molto, molto più grande.

Maj (25:39) Soprattutto quando si ricoprono ruoli dirigenziali di alto livello, in cui si ha la responsabilità di qualcosa di grande portata. Questo coraggio di prendere le distanze dalla sensazione di "devo dimostrare, devo comportarmi in questo modo specifico" — e ritrovare un maggiore equilibrio come leader, fare qualche passo indietro ed essere in qualche modo colui che crea lo spazio per il gruppo più ampio — dando un senso alle cose insieme, costruendo fiducia reciproca e capendo come ottenere risultati concreti senza complicare troppo le cose. Penso che sia proprio questo ciò con cui molti leader fanno fatica e per cui devono trovare il coraggio di impegnarsi di più.

Christopher Kabakis (26:52) Sì. La leadership intesa come “creare spazio” o “mantenere lo spazio” — adoro questa metafora. È molto ricca di significato. C’è un famoso TED Talk di Benjamin Zander in cui dice: “Ho fatto questo lavoro per 20 anni e a un certo punto mi sono reso conto di una cosa: il direttore d’orchestra non emette alcun suono”. Il suo potere deriva proprio dal fatto di far suonare bene gli altri insieme. Quindi io non emetto alcun suono. Non sono l’eroe. E questo forse fa eco a ciò che stavi dicendo: passare dall’«io» al «noi», dall’IQ all’EQ, dall’intelligenza individuale a quella collettiva, creando uno spazio in cui il sistema possa svilupparsi in modo diverso.

Maj (27:46) Penso che sia, in ogni caso, un prendere coscienza di: qual è il mio vero ruolo qui, per chi sono qui e in che modo sono qui? Ed è proprio quello che ho detto prima: anche il direttore d’orchestra dovrebbe mettere meno in primo piano se stesso. Si tratta del gruppo nel suo insieme. È proprio questo. E penso che probabilmente molte persone che stanno ascoltando ora penseranno: ehi, è più facile a dirsi che a farsi. È vero. È davvero difficile, perché ci sono molte aspettative in termini di velocità e molte aspettative riguardo ai risultati del lavoro. Ma penso davvero che i leader che non riescono a trovare un modo per conciliare sia la lentezza che la rapidità abbiano delle difficoltà. Se non riesci a prendere le distanze dalla fretta e a creare momenti di calma — spazi di calma, momenti per costruire relazioni, momenti di coesione del team, momenti di chiarezza e allineamento del team — non puoi essere veloce. È proprio questo il punto. Si può dare l’impressione di essere veloci, può sembrare che si faccia molto, ma ciò che ne risulta alla fine non è veloce. È goffo e spesso non porta ai risultati migliori.

Christopher Kabakis (29:21) Sì, sì. Quindi ci sono molte contraddizioni nelle richieste che i leader devono affrontare — paradossi, come dici tu, e tensioni che si creano dentro di noi e tra noi e il mondo esterno. Veloce contro lento. Dall’alto verso il basso contro dal basso verso l’alto. Un leader dovrebbe essere chiaro, dare una direzione, ma allo stesso tempo invitare alla partecipazione. Concentrarsi sui risultati trimestrali ma anche investire sul lungo termine. E ora che l’intelligenza artificiale sta accelerando molte curve esponenziali, come si fa ad aiutare le persone a sviluppare le capacità necessarie per questa nuova era? E cosa devono disimparare?

Maj (30:33) Sì. E penso che in questo momento — è una domanda davvero interessante — soprattutto con l’ondata dell’IA che sta arrivando. Una cosa che vedo chiaramente è che i leader devono davvero assumersi la responsabilità del pensiero critico. Non solo il pensiero critico riguardo al proprio lavoro, ma anche su cosa sia per noi l’intelligenza artificiale: dove e in che modo ha senso, e quando la introduciamo, come posso valutare criticamente cosa funziona e cosa no? E ciò che facciamo con i leader nell’ambito del pensiero critico e lungimirante — come posso svolgere al meglio il mio ruolo di leader nei paradossi che fanno parte della nostra vita quotidiana — è dedicare molta attenzione a questi argomenti. Quali sono le dinamiche di potere di cui faccio parte? Parliamone. Quali sono gli schemi con cui prendiamo le decisioni e in che modo ne faccio parte o come posso influenzarli in modo diverso? Si tratta, ancora una volta, di creare lo spazio adeguato per questo e di attivare la saggezza presente nella stanza attorno a questo tema.

Christopher Kabakis (33:13) Sì. Questo mi parla profondamente: creare spazi per dare un senso alle cose, sia a livello individuale che collettivo, per la riflessione e il dialogo. In questo modo ci rendiamo conto che, come leader, non siamo soli nell’affrontare queste tensioni e questi paradossi. Siamo insieme in questa situazione e la rendiamo trasparente. E poi anche una comprensione condivisa e un consenso collettivo — comprese quelle cose che spesso rimangono completamente nascoste, come le dinamiche di potere. Perché posso avere tutte le idee più brillanti su cosa fare e su come dovrebbe essere la leadership, ma se ci sono determinati stakeholder che esercitano un’influenza straordinaria, allora ho bisogno di una certa sicurezza al riguardo. E come hai detto tu, le persone pensano: «Devo dare il massimo, devo dimostrare di potercela fare. Su quali criteri vengo valutato?». Come affronti la difficoltà delle dinamiche di potere in queste situazioni?

Maj (34:24) Sì. Penso che sia importante mettere in luce i fatti così come stanno. Molte organizzazioni non parlano di queste difficoltà. Non deve necessariamente essere una cosa negativa — è semplicemente un dato di fatto su come viene guidata l’organizzazione. Quello su cui possiamo aiutare i leader — e qui si torna all’idea di “veloce” o “lento” — è: cosa possiamo aspettarci che cambi dall’oggi al domani? Non molto. Ma su cosa possiamo in qualche modo orientare un’aspirazione personale o collettiva per esercitare un’influenza? Quando abbiamo dei leader riuniti in uno spazio che potrebbero voler provare a influenzare qualcosa in meglio — come possiamo gestire politicamente questa situazione insieme? Non si tratta di combattere il sistema. Il sistema è il sistema. Si tratta di lavorare con il sistema, con la sua politica e le sue dinamiche di potere, ma continuando a provarci e senza arrendersi.

Maj (34:43) Quindi spesso si tratta di trovare alleati all’interno del sistema. Si tratta di avere il coraggio di avviare un dialogo con le parti interessate. Credo che ci sia una strana percezione riguardo alle gerarchie: la gente pensa che nemmeno gli azionisti o i vertici aziendali siano disponibili al dialogo. Io sono assolutamente convinto che lo siano. Non ho mai visto nulla di diverso. Chi, all’interno del mio sistema, la pensa allo stesso modo tra i vertici aziendali, chi ha buoni contatti con i membri del consiglio di amministrazione, con gli azionisti — chiunque detenga il potere maggiore? E come facciamo a sederci al tavolo per quella conversazione e ad avere il coraggio di farlo? Sembra semplice, ma non lo è, perché è guidato dal potere e dalla politica. E spesso la domanda non è: cosa sarà importante domani, ma quale eredità speri di lasciare più avanti nella vita?

Christopher Kabakis (38:12) Sì. Penso esattamente come dici tu: retreats, allontanarsi dal luogo abituale, già solo rallentando il ritmo, emergono cose che ti smuovono dentro. Ci si rende conto meglio di quali siano i propri valori. E in quelle interazioni può emergere una nuova chiarezza e si può trovare una nuova determinazione. Spesso non ci siamo resi conto di essere intrappolati in una dinamica di paura inconscia all’interno delle relazioni di potere. Ma poi, quando ne parliamo, improvvisamente possiamo dire collettivamente: «Ok, penso che ci sia un punto valido qui». Le persone possono trovare il coraggio e dire: facciamolo, parliamo con il consiglio di amministrazione. Impegnarsi in una conversazione. Il che è anche in gran parte il tuo approccio: coinvolgere le persone in conversazioni e interazioni, senza paura, mettendosi in gioco e trovando il giusto equilibrio tra serietà e giocosità per farlo. È quasi come una danza. E come disse Konrad Adenauer: la politica è l’arte del possibile. E naturalmente ogni trasformazione culturale è come l’arte del possibile.

Maj (40:46) E se rivolgiamo nuovamente lo sguardo verso l’interno — a ciò che accade dentro di me — perché ora sono là fuori con il mio team, con delle aspettative, e facciamo tutto questo in qualità di leader, ci sono momenti in cui otteniamo successi straordinari. E poi c’è anche il contrario. Penso che ogni leader, me compreso, si sia davvero scottato le dita — facendo cose davvero stupide per il bene della propria ambizione o del proprio piano. Quindi, quando ci scottiamo le dita, ci prendiamo abbastanza tempo per elaborare ciò che è successo? Cosa imparo da questo? Come agirò in modo diverso in futuro? Perché mi sono sentito come se mi fossi scottato le mani? È perché ho ferito delle persone? Perché non ho raggiunto ciò che volevo? Perché non sono riuscito a mantenere le promesse? Cosa è successo qui? Quindi questa arte di creare spazio per elaborare adeguatamente e dare un senso a ciò che è accaduto — questa, credo, è la dimensione individuale della questione.

Maj (41:13) E ciò che facciamo con i gruppi di leader è anche cercare di creare spazi in cui si possano condividere anche quegli argomenti più delicati — in genere non nei gruppi più grandi, ma in gruppi più ristretti di coaching di gruppo o addirittura in incontri individuali. Perché i leader sono in realtà in grado di aiutarsi a vicenda molto più di quanto spesso credano. Quindi ricevo un aiuto: Mi sono sentita ascoltata e compresa. E non era poi così diverso da come i miei colleghi si sono scottati in passato. Fa parte della vita. Cercherò di essere resiliente quando succederà, perché succederà di nuovo, e non devo averne così paura. Faccio sempre del mio meglio.

Christopher Kabakis (42:53) Sì. Il potere della vulnerabilità — spesso sottovalutato. Creare spazi in cui le persone possano aprirsi, mostrarsi vulnerabili e sentirsi ascoltate e comprese. È un antidoto potentissimo contro il burnout e la paura. Il semplice senso di appartenenza, di comunità — è così forte e ti spinge avanti anche come gruppo dirigente.

Maj (43:15) Sì. E penso proprio che siano proprio quei momenti in cui ci si brucia le dita a renderci persone più resilienti — perché impariamo da ciò che affrontiamo e sappiamo che possiamo farcela di nuovo.

Christopher Kabakis (43:23) E, dato che ovviamente vogliamo sempre dare un tocco personale alla cosa, potresti raccontarci magari un episodio in cui ti sei bruciato le dita o hai fallito, un vero e proprio momento di crisi in cui hai imparato cose importanti? Potresti condividerlo con il nostro pubblico?

Maj (43:50) Sì. Credo che, per fortuna, mi sia scottato le dita un bel po" di volte quando ero ancora piuttosto giovane — e questo mi ha aiutato a crescere. Ho davvero alcuni ricordi vividi di quando ero così concentrato sui miei obiettivi di consegna che, se non riuscivo a far funzionare il sistema abbastanza velocemente, cercavo di prendere una scorciatoia. Ad esempio, saltavo i livelli gerarchici per far passare il mio messaggio più rapidamente — dimenticandomi che dovevo gestire i rapporti con le persone che si trovavano nel mezzo. Non mi rendevo conto di quello che stavo facendo, ma in realtà stavo minando la fiducia. "Perché stai agendo in questo modo all’interno del nostro sistema?” L’ho fatto sicuramente — mai con cattive intenzioni, in realtà lo facevo perché volevo che i miei progetti andassero a buon fine rapidamente. Ma mi sono reso conto che in alcune occasioni stavo davvero compromettendo i miei rapporti.

Maj (45:04) Penso che sia stata una lezione importante, che mi ha anche insegnato che, anche se ho un mio programma — e questo deriva probabilmente dalla fase relativamente immatura del mio percorso di leadership, in cui la cosa più importante è "là fuori", ciò che devo realizzare — il mio piano fa parte di un piano più ampio. Questo concetto: non dimenticare mai come le cose siano collegate tra loro. Bisogna essere in grado di prendere le distanze e vedersi come parte di un sistema più ampio.

Maj (45:45) L’altro esempio che mi viene in mente è — credo che la maggior parte dei leader non voglia nemmeno più parlare della pandemia, ma sì — gestire una società di consulenza con un gruppo di persone, essere sul campo con i clienti, e poi da un giorno all’altro non poterlo più fare. È stato un momento davvero spaventoso. E penso che in quella situazione, se non si è in grado di pensare rapidamente a come si potrebbero fare le cose in modo diverso — invece di rimanere semplicemente paralizzati — si sarebbe potuto crollare. Ma noi non l’abbiamo fatto. Abbiamo trovato modi molto creativi non per concentrarci su ciò che era importante per noi, ma per capire come aiutare i clienti nel miglior modo possibile in quel preciso momento. Andiamo a parlare con loro per capire in che modo il nostro aiuto possa essere più utile. Quali sono le loro difficoltà in questo momento? Non è stato un momento piacevole, e ho imparato molto da quell’esperienza su come riunire il team, su come creare lo spazio per dare un senso a com’era la situazione ieri, a come potrebbe essere domani e a come procedere da lì.

Christopher Kabakis (46:34) Sì. "Tutti hanno un piano finché non prendono un pugno in faccia" — dalla realtà. E naturalmente entrambi gli esempi che hai citato: il primo è più personale, individuale — hai il tuo programma da portare a termine, i tuoi obiettivi personali, vuoi raggiungerli subito. E poi capisci che se entri in una grande organizzazione, tutto ruota attorno al sistema relazionale. Interessi individuali, dinamiche di ricerca di alleati, sentirti davvero parte del sistema e poi influenzarlo dall’interno — questa è la strada da seguire. E nel secondo caso — il piano è il modo in cui hai sempre fatto affari. E poi la pandemia ti colpisce in pieno volto. E quindi: vai dai clienti, parla con loro, chiedi cosa li aiuterebbe di più in questo momento. Lascia perdere tutto ciò che era stato pianificato. Questo sembra essere un approccio potente: flessibile, orientato ai sistemi, orientato al cliente, orientato alle esigenze.

Maj (48:06) Sì, esattamente. E poi puoi concederti quello spazio di sperimentazione in qualcosa di nuovo, anche in una situazione del genere. E poi puoi tornare di nuovo a qualcosa di più in linea con la visione d’insieme e le aspirazioni della tua organizzazione. È stata una grande lezione su come agire in modo imprenditoriale pur rimanendo fedele ai valori fondamentali della propria organizzazione. Ciò che abbiamo messo in pratica soprattutto in quel caso è stata l’apertura di cuore: non si tratta di noi, ma dei clienti in questo momento. E per noi va bene così. Quindi, se dobbiamo aiutarli a capire come utilizzare un sistema online che non hanno mai usato prima per poter comunicare, lo facciamo per qualche settimana — nessun problema.

Maj (49:56) Vedo alcune organizzazioni che hanno compiuto un grande cambiamento, e vedo molte altre che invece mantengono un profilo un po’ più basso. Ed è davvero interessante affrontare queste discussioni: come possiamo continuare a puntare sulla qualità, anche quando ci viene chiesto di concentrarci maggiormente sugli indicatori chiave di prestazione (KPI), sugli aspetti finanziari e sul taglio dei costi? Al momento si verificano spesso situazioni del genere. Ma la questione non è affatto scomparsa. E penso che, soprattutto nel contesto europeo, ci sia davvero molta disponibilità a discuterne. A volte non nell’ambito di programmi o iniziative ufficiali, ma durante un pranzo o una cena: è quello che continuiamo a fare e che non smetteremo mai di fare.

Christopher Kabakis (50:42) Sì. È una domanda cruciale e molto interessante: come si fa a vivere secondo i propri valori o a incarnarli quando lo spirito del tempo va in una direzione diversa? Quando sono in voga altri temi di tendenza — meno burocrazia, dobbiamo tagliare i costi, conta solo la performance, dobbiamo sopravvivere — la gente ha l’impressione che si tratti di una questione di sopravvivenza. C’è una logica della scarsità ed è molto diversa dalla logica dell’abbondanza che potrebbe invece esserci. La scarsità ti induce a ritirarti, a ridurre e a metterti sulla difensiva. È un momento storico interessante. Ma, come mi fai notare, a livello europeo c’è anche spazio per un modo unico di vivere i nostri valori collettivi, e bisogna essere pragmatici come sempre.

Maj (51:47) Sì. Penso quindi che ci siano molte aziende a conduzione familiare con sistemi di valori davvero solidi che continuano a prosperare. Ed è una cosa bellissima. Abbiamo molte organizzazioni guidate da fondazioni, ma anche grandi multinazionali — e si vede che insistono sugli obiettivi climatici e sulle considerazioni di carattere umano. Ci sono molte cose positive. E naturalmente mi interessa molto sostenere questi sistemi affinché diventino ancora migliori. Dal punto di vista della nostra organizzazione, in effetti teniamo conto di questi aspetti prima di avviare rapporti con i clienti. Non vogliamo andare contro le tendenze positive del mondo.

Maj (52:26) Oppure, per quelle organizzazioni in cui la situazione è più complessa — se dimostrano la volontà di migliorare, anche questo rappresenta un ambito davvero interessante da sostenere. È così che affrontiamo la questione di dove, con il nostro approccio, possiamo fornire valore e ottenere l’impatto che desideriamo. Ecco come ci orientiamo. Questo approccio nasce dall’essenza stessa di ciò che l’organizzazione rappresenta, ma si traduce anche nel lavoro con i clienti.

Christopher Kabakis (52:55) Sì. E comunque, c’è un processo di sintonia tra te e i tuoi clienti o potenziali clienti. Loro percepiscono che incarni determinati valori — non solo la giocosità, la leggerezza, la creatività, ma anche l’impatto sociale, l’essere una B Corp e il pensare a lungo termine. E penso che in Germania siamo davvero felici di avere così tante aziende a conduzione familiare che hanno, forse in modo automatico, una visione più a lungo termine — pensando in termini generazionali, non solo trimestrali. E come hai detto prima: quando si riuniscono i leader attorno al tema dell’eredità – chi vorremmo essere stati, quale ruolo creiamo per i nostri figli e nipoti – penso che in questo modo si riesca a raggiungere le persone.

Maj (53:52) Esatto. E penso che il lungo termine… ma cos’è il lungo termine? Al momento è una domanda molto difficile. Ed è proprio qui che a volte entriamo in gioco come partner dei dirigenti: come potremmo orientarci in quello spazio di incertezza? Magari riuscendo a tradurre tutto ciò in alcuni scenari specifici di come potrebbe essere il futuro, e includendo in essi anche quelle domande: come si incastrano tutti questi elementi? E molto spesso vediamo che il semplice fatto di provare a immaginare il futuro e a metterlo nero su bianco aiuta i leader a mettere ordine nei propri pensieri su come mantenere l’attenzione su quella visione a lungo termine. Perché in questo momento è più facile guardare al domani e al giorno dopo: è davvero difficile prevedere cosa potrebbe accadere. Negli ultimi anni abbiamo imparato che abbiamo molto meno controllo di quanto pensassimo.

Christopher Kabakis (54:54) Sì. Nel nostro lavoro con Evolute, dico sempre: anche questi sono i paradossi. Certo, io personalmente o la mia organizzazione — siamo piccoli e insignificanti. Sì. Eppure siamo assolutamente significativi e importanti per il sistema — ognuno di noi e la nostra organizzazione, per quanto grande o piccola che sia. Quindi entrambe le cose possono essere vere. Sì, non posso cambiare il mondo. Ma sì, posso cambiare il mondo attraverso il modo in cui sono e come vivo, come mi comporto nelle relazioni. E questo vale, ovviamente, per ogni leader. Questo è uno dei paradossi più interessanti: sì, posso essere del tutto insignificante e del tutto significativo. Se ci poniamo questa domanda collettivamente come consiglio direttivo — chi vogliamo essere insieme, come vogliamo rispondere a queste sfide alla luce dei nostri valori — si giunge a conclusioni molto diverse rispetto a quando si pensa semplicemente: «Cavolo, devo farlo subito», e si reagisce in modo impulsivo.

Maj (55:40) È una scelta. E probabilmente ci sono, onestamente, parecchie persone che dovrebbero aprire un po’ gli occhi e assumersi questa responsabilità in questo momento. Voglio dire, siamo qui in Europa — siamo tra le persone più privilegiate di questo pianeta — ed è ora di fare un passo avanti, credo, e plasmare un futuro che ne valga la pena. Continuiamo a costruire partendo da valori solidi per i nostri figli, i nostri nipoti e chiunque verrà dopo di noi. Tutto qui. Assumersi la responsabilità di quell’eredità.

Christopher Kabakis (56:20) La nostra capacità di reagire: responsabilità. Sì. A titolo personale: se ora guardi indietro al tuo percorso di leadership — compreso il tuo percorso imprenditoriale e quello di consulente, tutto ciò che hai imparato — cosa hai imparato sulla leadership? E se dovessi dare un consiglio alla versione più giovane di te stesso, quale sarebbe?

Maj (56:49) Sì. Credo di averne parlato un paio di volte. Quello che ho sicuramente imparato di più è stato prendere le distanze da me stessa e apprezzare e rispettare l’intento più ampio dell’intero sistema — quel "noi" per cui siamo qui. Se potessi tornare indietro, mi darei sicuramente il consiglio di dedicare un po’ più di tempo a riflettere su questo aspetto, a riconoscerlo e a mettere i miei obiettivi personali in relazione con il quadro più ampio. Ho imparato che non c’è mai una sola risposta. Tutto è tipicamente un paradosso. Quindi basta accettare questi paradossi: vanno bene, fanno parte della nostra realtà, e non si tratta mai di una scelta tra l’uno o l’altro. Di solito è un “e”. È a breve e a lungo termine. È lento e veloce. Sulla carta sembrano contraddizioni, ma in realtà non lo sono: possono coesistere molto bene.

Maj (58:51) Probabilmente avrei consigliato alla me stessa più giovane di confrontarmi di più con leader esperti — di circondarmi di più di mentori. Più mentoring, per ascoltare persone che affrontavano con grande serenità situazioni che all’epoca mi avrebbero fatto andare nel panico, quando avevo pochissima resilienza. Quindi: ogni volta che ti senti a disagio, vai a confidarti con qualcuno invece di tenertelo dentro, perché in realtà può farti stare davvero male. Ricordo — non ho mai sofferto di burnout clinico — ma ho sicuramente avuto mal di stomaco, gambe pesanti e tutte queste forti reazioni fisiche dovute a quel senso di disagio. Immaginate se avessi avuto più persone così. Ho avuto ottimi leader, ho avuto ottimi mentori, ma probabilmente avrei potuto trarne ancora più vantaggio.

Christopher Kabakis (59:16) Sì. Quindi: concentrati meno su te stesso e più sull’ambiente relazionale, sul sistema — un decentramento. E poi: accetta o abbraccia il fatto che la vita è piena di paradossi e contraddizioni, e che questa è in realtà la realtà di fondo. Più riesci ad affrontare e ad abbracciare un paradosso, meglio sarà. E il percorso di maturazione nella leadership consiste nel riuscire a gestire i paradossi, per poi integrarli nelle relazioni — il che ci porta al terzo punto: parla con le persone, fatti seguire da un coach, fatti guidare da un mentore, dialoga di più con gli altri e condividi. E questo ti aiuterà a sciogliere anche le tensioni e i paradossi che hai dentro di te.

Maj (1:00:10) Il che ci riporta a quanto abbiamo detto prima: prenditi il tempo necessario per elaborare l’esperienza e trarne qualcosa di positivo. Non saltare questo passaggio. Prenditi il tempo per farlo, perché può aiutarti a maturare e a diventare più resiliente.

Christopher Kabakis (1:00:50) Sì, fantastico. Maj, c’è qualcosa che abbiamo tralasciato nella conversazione di oggi e che vorresti condividere con il pubblico — visto che si tratta di un discorso così ampio che abbraccia la leadership, l’imprenditorialità, la consulenza, il tuo percorso personale e le tue esperienze?

Maj (1:01:15) Riflettendoci, per concludere — l’hai appena ribadito: i momenti di transizione. I momenti di transizione sono i momenti più speciali che viviamo nel corso del nostro percorso di leadership. E se sentiamo di non essere in una fase di transizione e vogliamo crescere, dobbiamo cambiare aria come leader. Questo è sicuramente un ulteriore consiglio: guardati dentro — e se ti senti un po’ bloccato, non in una fase di transizione, e hai l’intenzione di continuare a crescere come leader, probabilmente è il momento di cambiare.

Christopher Kabakis (1:01:41) Va bene, sì, fantastico. Lasciamo le cose così. Dove possono trovarti le persone? Dove possono saperne di più su di te e sul tuo lavoro?

Maj (1:02:04) Per fortuna, le opzioni non sono molte. Il mio profilo su LinkedIn: mi farebbe molto piacere entrare in contatto con chiunque abbia ascoltato questo podcast e desideri scambiare idee e far parte della mia rete allargata.

Christopher Kabakis (1:02:17) Grazie. Fantastico. Grazie mille per la conversazione di oggi, per il tempo che mi hai dedicato e per le tue riflessioni, sia personali che dal punto di vista della leadership. E sono certo che in futuro avremo modo di dare seguito a questa conversazione e di parlare di come si sta evolvendo la leadership e di come potrebbe essere il mondo tra cinque o dieci anni. Ma penso che oggi abbiamo trattato molti argomenti. Quindi le sono davvero grato. Grazie, Maggiore.

Maj (1:02:38) Grazie. Grazie per avermi invitato e grazie per l'ottimo lavoro che state facendo.