Major Seider

Maj (00:01) Se olhar para o tempo que dediquei a essas diferentes facetas de mim mesma, estava mais preocupada com a perceção dos outros. Como é que me saio? Como é que me apresento? Será que vou ter sucesso? O que preciso de alcançar aqui para mostrar que sou capaz? Deixa-me mostrar que sou capaz. Acho que hoje em dia é diferente. Sei que esse lado do desempenho implica também ser uma pessoa muito forte e estável, que está presente por uma intenção maior, não apenas por si própria, mas que tem de se manter firme para o bem do grupo em geral.

Christopher (00:46) Está a ouvir o «Inner Pioneers», um podcast para mentes curiosas que querem compreender como lidar com a mudança, as crises ou, simplesmente, o desejo de algo novo. Junte-se a nós enquanto mergulhamos em histórias reais de transformação e aprendemos com vozes de referência na psicologia, na ciência e no desenvolvimento humano como atravessar mudanças interiores e fases de transição. Chamo-me Christopher Kabakis e, agora, vamos começar a ser pioneiros.

Christopher Kabakis (01:15) A convidada de hoje é Maj Seider, sócia da LEAD Forward, uma empresa de transformação com certificação B Corp, e cofundadora da Beyønd, uma empresa recém-criada, orientada para o ecossistema e dedicada a cultivar uma liderança preparada para o futuro. Como poderão constatar na nossa conversa, Maj ajudou inúmeros líderes de muitas organizações diferentes, em diversos setores, a navegar pela transformação. Mas por detrás das estruturas e metodologias está a sua história pessoal — uma história de ambição e de insegurança, de aprendizagem através dos erros e de descoberta do verdadeiro significado da liderança. Vamos, então, mergulhar de cabeça e desfrutar da nossa conversa.

Christopher Kabakis (01:53) Sejam todos bem-vindos — estou muito entusiasmado por ter hoje connosco o Maj Seider. Maj, tens origens dinamarquesas, dinamarquesas e britânicas, como me disseste anteriormente. Mas já vives na Alemanha há 15 anos, tendo residido em diferentes locais — Hamburgo, Berlim e, atualmente, Nuremberga. E tem muita experiência em liderança e gestão: na Vestas Wind Systems, uma empresa dinamarquesa, depois na GfK e, por fim, na LEAD Forward durante seis anos. Portanto, muita experiência. E, claro, estamos sempre interessados nos momentos de transição e nos pontos de viragem na vida das pessoas. Por isso, deixa-me fazer-te logo uma grande pergunta: quais foram os principais pontos de viragem na tua vida como líder, como empreendedor e como consultor? E o que aprendeste com eles?

Maj (02:51) Obrigado pela apresentação e também por esta pergunta inicial bastante abrangente. Preciso de pensar por onde começar. Acho que, a nível profissional, ao sair da universidade e começar a trabalhar na Vestas Systems naquela altura, tive uma sorte incrível por já ter sido confrontado com muitas tarefas muito desafiantes desde o primeiro dia. Sou, segundo me disseram algumas pessoas, uma pessoa enérgica e dinâmica. Por isso, ao entrar no mercado de trabalho e perceber pela primeira vez que — uau, na verdade não é possível ser assim tão rápido quando não se sabe tudo. Quando há um grande espaço novo e desconhecido para explorar, não só de uma perspetiva profissional, mas também de uma perspetiva global, ao sair do meu pequeno casulo local e entrar num grande mundo de interação e diferenças culturais. Acho que isso começou muito cedo a moldar a minha compreensão do mundo complexo em que vivemos, e isso moldou-me bastante.

Maj (05:28) Acho que essas primeiras experiências com isto — «OK, tenho de me lançar nisto, só preciso de ser paciente comigo própria e dedicar tempo a aprender, e vou acabar por perceber» — moldaram-me muito como líder. Porque quando essa mudança aconteceu e assumi a minha primeira função de liderança, foi mais uma grande transição na minha vida, já que me perguntaram se eu aceitaria um cargo fora da Dinamarca. Foi nessa altura, na verdade, que me mudei para a Alemanha. Não só assumi uma função de liderança pela primeira vez, como também me mudei para um novo país. Nessa primeira função, fiquei responsável por uma equipa de mais de 10 pessoas, que não estavam apenas na Alemanha, mas também na Polónia. E estava a assumir uma área que tinha de ser criada: de certa forma já existia, mas era bastante recente, sem normas, processos ou sistemas de acompanhamento em vigor.

Maj (06:21) Essa ideia de — eles falam inglês, está tudo em inglês, isto aqui é internacional, mas na verdade não percebo o que estão a dizer — isso podia fazer-me sentir muito desconfortável. Mas, naquele momento, também percebi: vamos simplesmente começar a investigar do que se trata isto. Vamos ser curiosos. Vamos fazer perguntas. Deixem-me explorar e aprender com estes colegas. Aposto que, se lhes disser que não sei o que algo significa, eles vão dedicar algum tempo a explicar-me. E, claro, foi isso mesmo que aconteceu. Assim, ao fim de três ou quatro meses, eu também já "falava a linguagem da qualidade", por assim dizer, e conseguia orientar-me naquele ambiente.

Christopher Kabakis (09:04) Parece que as tuas primeiras experiências em cargos de liderança foram uma preparação ideal para a função de consultoria — porque quando se é constantemente lançado para o desconhecido e não se sabe nada sobre o contexto, é preciso ser curioso e, como disseste, também paciente, e aprender muito rapidamente a orientar-se num novo ambiente. E, claro, qualquer consultor que chega a um cliente encontra-se nessa situação. Por isso, sinto que esses cargos de liderança iniciais foram uma excelente preparação para a função de consultoria que veio a seguir.

Maj (09:30) Sim. Acho que os meus 12 anos de experiência em ambientes empresariais me moldaram bastante como consultor e proporcionaram-me a melhor posição para desempenhar esta função hoje. Em primeiro lugar, partindo exatamente do que acabou de dizer — como é, afinal, a vida de um líder nesses sistemas organizacionais? Qual é a sensação? Não apenas como é no papel, mas também compreender estas dinâmicas organizacionais e o que é possível, o que é difícil e o que é impossível. E depois, durante o meu tempo na GfK, onde desempenhei um papel importante numa transformação organizacional — a minha função, no âmbito da estratégia da empresa, era liderar a cultura futura —, isso tornou-se uma incógnita ainda maior, mas também uma situação em que não conseguia realmente aprender apenas observando outras pessoas e o que elas faziam. Quando se trabalha com cultura, é preciso, de alguma forma, moldá-la e definir a agenda, e perceber como será o sucesso de uma forma completamente diferente. Não existe uma receita.

Maj (11:41) Estou em contacto com o sistema mais vasto para perceber o que está certo e o que está errado, qual é a abordagem correta, como é que isso se relaciona com a estratégia e como é que posso, de facto, pô-lo em prática. Sou apenas uma pessoa com uma equipa — uma equipa fantástica —, mas precisamos que o mundo inteiro se mobilize.

Christopher Kabakis (11:58) Sim, e o que percebo é também uma transição para uma verdadeira assunção de responsabilidades e para pensar para além da definição do que quer que o teu perfil profissional diga. Mas é também a história da passagem da gestão para a liderança. A gestão é mais o aspeto técnico — como fazê-lo bem, tudo aquilo que se pode aprender com os outros. Mas o papel de liderança é, na verdade, dar um passo em direção ao desconhecido. Não há um caminho definido. Tenho de criar um caminho para mim e para a organização. E, depois, tenho de suportar muito mais tensão. Antes, disseste algo realmente interessante: havia três níveis — como me comporto; o que mostro aos outros; e o que o sistema quer? Todos esses níveis criam tensões e é preciso ser capaz de as suportar e de as gerir. Isto é, na verdade, liderança.

Maj (13:16) Sim. Como disse logo no início: esta ideia de continuar a amadurecer enquanto adulto — é exatamente isso. Se pensar na minha primeira função de liderança, agora consigo aplicar essas palavras àquela experiência. Mas, quando tinha 30 anos, acabara de me mudar para um novo país e estava a lidar com tudo isso, não tinha consciência disso. Não tinha muita noção do que se passava dentro de mim, do que se passava na minha cabeça, no meu íntimo, no meu coração — o que as pessoas esperavam de mim e como é que tudo isso se encaixava? Hoje, acho que essa é a grande diferença. Tantos anos depois, como líder, reconheço que isso é algo em que é preciso dedicar tempo — a tudo isso.

Maj (14:26) Provavelmente, quando era mais jovem, estava mais preocupada — se pensar no tempo que dediquei a essas diferentes facetas de mim mesma — com a perceção dos outros. Como é que me saio? Como é que me apresento? Será que vou ter sucesso? O que preciso de alcançar aqui para mostrar que sou capaz? Acho que hoje em dia é diferente. Sei que esse lado do desempenho está ligado ao facto de ser uma pessoa muito forte e estável, que está presente por uma intenção maior, não apenas por si própria, mas que tem de se manter firme para o bem do grupo em geral.

Maj (15:24) Também senti que, por vezes, há uma certa incompatibilidade com o mundo empresarial — que talvez eu seja demasiado empreendedor em certos aspetos para me adequar a uma função a longo prazo, e que talvez as minhas energias sejam melhor aproveitadas num contexto mais amplo neste mundo. Por isso, talvez devesse dedicar-me a algum tipo de consultoria. E foi então que fiz a transição para a LEAD Forward. Essa foi, mais uma vez, uma jornada de aprendizagem completamente nova que começou há seis anos, na qual tive a sorte de poder aproveitar muito a minha experiência empresarial, mas também de, de repente, ser exposto ao trabalho em ONG, startups, scale-ups — muitas delas em Berlim — e também a organizações públicas. De repente, abriu-se um mundo totalmente novo e desconhecido. Além disso, claro, gerir uma organização mais pequena implica estar envolvido em tudo.

Maj (16:54) De repente, a liderança passa também a envolver a gestão de orçamentos — a responsabilidade máxima pelo orçamento. Moldas a cultura de forma integral, do início ao fim, de acordo com o que desejas e com o que acreditas ser certo. Dás o teu melhor e procuras pessoas que se identifiquem com isso para se juntarem a ti. Tens de pensar: como é que damos realmente vida a esta marca no mercado? Como nos mantemos fiéis a nós próprios? Qual é a forma correta de pensar na utilização do tempo do cliente em comparação com o tempo interno? São muitas, muitas questões novas com as quais tem de começar a lidar. Esse foi, portanto, o capítulo seguinte — com muitas novas incógnitas e o desafio de as enfrentar.

Christopher Kabakis (17:46) E falámos um pouco sobre a tua visão quando chegaste à LEAD Forward, com essa mentalidade empreendedora e de apropriação — empenhando-te verdadeiramente na organização à medida que esta cresce, moldando tudo: orçamentos, perceção pública, cultura interna. Como é que moldou essa visão? E talvez também — reparei nas redes sociais que há criatividade e um espírito lúdico. Esses aspetos são muito importantes para trabalhar de forma co-criativa. Talvez nos possa falar um pouco mais sobre esta abordagem única que também define a forma como faz consultoria.

Maj (18:37) Sim. Acho que o que sempre senti nos contextos empresariais foi uma certa curiosidade — por que é que, muitas vezes, nesses sistemas, agimos e pensamos de forma tão diferente daquela que temos na nossa vida quotidiana lá fora? Por que é que não nos tornamos um pouco mais pragmáticos e orientados para o diálogo? Porque é que precisamos de tantos PowerPoints para explicar algo que talvez pudesse ser resolvido com uma conversa e um acordo? Este pragmatismo, penso eu, é provavelmente também uma das coisas em que defendo com muita convicção. Mas envolve muita interação a nível humano — o envolvimento com as opiniões dentro dos sistemas, e não apenas ficar sentado a redigir palavras no papel.

Maj (21:01) Sim, sem dúvida. Mas acho que é realmente uma questão de quando se dá asas à diversão e de como o se faz. Provavelmente, a primeira coisa não tem de ser assim tão divertida — é quase necessário criar um certo nível de confiança para se poder fazer isso. Posso dar-lhe um exemplo. Se realizarem dias intensos de trabalho em equipa como equipas de liderança — discutirem estratégia, descobrirem como fazer as coisas em conjunto —, é preciso um pouco de brincadeira para animar o ambiente na sala. E acho que, em muitos casos, podem fazer muitas coisas engraçadas, mas gosto de fazer coisas que também promovam a franqueza. Por isso, uma coisa que já fiz com equipas de liderança — e com equipas de liderança de nível muito, muito sénior — é algo a que chamo «bar de cocktails de feedback».

Maj (22:57) Basicamente, levo pequenos shakers de cocktail — uns bem verdes e brilhantes. Levo ingredientes com e sem álcool, se o contexto o permitir, além de hortelã, lima e vários xaropes diferentes. E alinho tudo como se fosse um pequeno e bonito bar. Depois, atribuo a esses diferentes ingredientes várias qualidades humanas: simpático, gentil, atencioso, generoso — esse tipo de coisa. Atribuo aos limões, talvez, a "cuidado". Peço aos líderes que observem todos estes ingredientes e, depois, divido-os em pares; têm de preparar um cocktail um para o outro, servi-lo num copo e explicar por que razão aquele «cocktail de feedback» tem precisamente esses ingredientes. Portanto, é um exemplo de algo que, claro, é muito engraçado. Mas quando voltam para a vossa mesinha para servirem o cocktail um ao outro, a conversa torna-se, na verdade, muito séria — porque é um momento de relação humana, de construção de confiança, de feedback mútuo ao qual, normalmente, talvez não dedicássemos tanto tempo. Este é, portanto, um pequeno exemplo de como a ludicidade não é apenas diversão; tem sempre uma intenção mais profunda.

Christopher Kabakis (24:13) Desta forma, também dá o exemplo de uma nova forma de liderança para os líderes da organização. O espírito que transmite e a forma como interage com eles e com os grupos irão, esperemos, inspirar também os líderes a incorporar mais desse espírito na sua prática diária. E então, o que pensa sobre as formas antigas ou tradicionais de liderança em comparação com as novas formas que talvez também personifique?

Maj (24:42) Sim. Acho mesmo que nós, enquanto líderes, temos realmente uma grande responsabilidade de criar espaço, de um modo geral. E acho que só o conseguimos fazer se nos atrevermos a afastar-nos dos nossos ecrãs e das nossas apresentações em PowerPoint. Não é que não se possa criar espaço digitalmente — claro que se pode —, mas o espaço que precisamos de promover é um espaço onde reconheçamos que ninguém neste mundo, neste momento, a avançar a um ritmo acelerado e a enfrentar novos desafios, está sozinho nessa situação. E temos muitas crises no mundo com que lidar. Por isso, acho que os líderes precisam mesmo de reconhecer que já não se trata de mim. O meu papel como líder é o «nós», ou até mesmo o «nos». Estou aqui por uma intenção muito, muito maior.

Maj (25:39) Especialmente quando se ocupa cargos de liderança sénior, em que se tem a responsabilidade por algo de grande escala. Essa coragem de me afastar da sensação de "Tenho de provar, preciso de agir desta forma específica" — e de me colocar numa posição muito mais equilibrada enquanto líder, dar alguns passos atrás e, de alguma forma, ser quem molda o espaço para o grupo mais vasto — criando sentido em conjunto, construindo confiança entre todos e descobrindo como concretizar as coisas sem tornar tudo demasiado complexo. Acho que é com isso que muitos líderes se debatem e precisam de encontrar coragem para o fazer com mais frequência.

Christopher Kabakis (26:52) Sim. A liderança como «manter o espaço» ou «criar espaço» — adoro esta metáfora. É muito rica. Há uma famosa palestra TED do Benjamin Zander em que ele diz: «Fiz este trabalho durante 20 anos e, a certa altura, apercebi-me de uma coisa — o maestro não emite nenhum som.» O seu poder reside, na verdade, em fazer com que os outros toquem bem em conjunto. Por isso, eu não emito nenhum som. Não sou o herói. E isso talvez ilustre bem o que estavas a dizer — passar do «eu» para o «nós», do QI para o QE, da inteligência individual para a inteligência coletiva, criando um espaço onde o sistema se possa desenvolver de forma diferente.

Maj (27:46) Acho que é, aconteça o que acontecer, um reconhecimento do seguinte: qual é o meu verdadeiro papel aqui, para quem estou aqui e como é que estou aqui? E isso é, mais uma vez, o que eu disse antes — o maestro também não se colocaria no centro das atenções. Trata-se do grupo como um todo. É isso mesmo. E acho que provavelmente muitas pessoas que estão a ouvir agora vão pensar: «Ei, é mais fácil dizer do que fazer.» É verdade. É realmente difícil, porque há muitas expectativas em termos de rapidez e há muitas expectativas em termos de resultados. Mas acho mesmo que os líderes que não conseguem encontrar uma forma de conciliar o ritmo lento com o rápido têm dificuldades. Se não conseguires afastar-te da pressa e criar momentos de calma — espaços de calma, momentos para construir relações, momentos de coesão da equipa, momentos de clareza e alinhamento da equipa —, não consegues ser rápido. É essa a questão. Pode parecer que somos rápidos, pode parecer que fazemos muito, mas o que resulta no final não é rápido. É desajeitado e, muitas vezes, não traz os melhores resultados.

Christopher Kabakis (29:21) Sim, sim. Portanto, há muitas contradições nas exigências que os líderes enfrentam — paradoxos, como dizes, e tensões que se criam dentro de nós e entre nós e o mundo exterior. Rápido versus lento. De cima para baixo versus de baixo para cima. Deve haver um líder claro, que dê orientação, mas que também incentive a participação. Focar nos resultados trimestrais, mas também investir a longo prazo. E com a IA a acelerar agora muitas curvas exponenciais — como é que se ajuda as pessoas a desenvolver as capacidades necessárias para esta nova era? E o que é que elas precisam de desaprender?

Maj (30:33) Sim. E acho que, neste momento — essa pergunta é excelente —, especialmente com toda esta onda de IA que se aproxima. Uma coisa que vejo claramente é que os líderes precisam mesmo de assumir a responsabilidade em relação ao pensamento crítico. Não só o pensamento crítico sobre o seu trabalho, mas também sobre o que é a IA para nós — onde e como faz sentido, e quando a introduzimos, como posso analisar criticamente o que funciona e o que não funciona? E o que fazemos com os líderes nas áreas do pensamento crítico e do pensamento voltado para o futuro — como estou a desempenhar o meu papel de líder da melhor forma possível nos paradoxos que fazem parte do nosso dia-a-dia — é dar muita atenção a esses temas. Quais são as dinâmicas de poder de que faço parte? Vamos falar sobre isso. Quais são os padrões de tomada de decisão e de que forma faço parte deles ou como posso influenciá-los de forma diferente? Trata-se, mais uma vez, de criar o espaço adequado para isso e de ativar a sabedoria presente na sala em torno desse tema.

Christopher Kabakis (33:13) Sim. Isso diz-me mesmo tudo — criar espaços para a construção de sentido, a reflexão e o diálogo, tanto a nível individual como coletivo. Através disso, percebemos que não estamos sozinhos a lidar com estas tensões e paradoxos enquanto líderes. Estamos nisto juntos e trazemos transparência a todo este processo. E também, assim, um entendimento partilhado e um compromisso coletivo — incluindo aquelas coisas que muitas vezes ficam completamente por detrás dos bastidores, como as dinâmicas de poder. Porque posso ter as melhores ideias sobre o que fazer e como a liderança deve ser, mas se houver certas partes interessadas com uma influência extraordinária, então preciso de alguma segurança para lidar com isso. E, como disseste, as pessoas sentem que precisam de ter um bom desempenho, precisam de mostrar que são capazes. Em que é que sou avaliado? Como lidas com a dificuldade das dinâmicas de poder nestas situações?

Maj (34:24) Sim. Acho que é importante chamar a atenção para os factos tal como eles são. Muitas organizações não falam destas dificuldades. Nem sequer tem de ser algo negativo — é apenas uma realidade sobre a forma como a organização é gerida. Aquilo em que podemos ajudar os líderes — e isto remete para a ideia de rápido ou lento — é: o que podemos esperar que mude da noite para o dia? Não é grande coisa. Mas como podemos, de alguma forma, moldar uma aspiração pessoal ou coletiva para exercer influência? Quando temos líderes reunidos num espaço que possam querer tentar influenciar algo para melhor — como é que navegamos politicamente por isso em conjunto? Não se trata de lutar contra o sistema. O sistema é o sistema. Trata-se de trabalhar com o sistema, com a sua política e as suas dinâmicas de poder, mas continuando a tentar e sem desistir.

Maj (34:43) Por isso, muitas vezes trata-se de encontrar aliados dentro do sistema. Trata-se de ousar iniciar o diálogo com as partes interessadas. Acho que há uma ideia errada em relação às hierarquias — as pessoas pensam que nem mesmo os acionistas ou os membros da direção estão abertos ao diálogo. Eu acredito firmemente que estão. Nunca vi nada em contrário. Quem é que, no meu sistema, pensa de forma semelhante na liderança de topo, quem tem boas ligações com os membros do conselho de administração, com os acionistas — quem quer que tenha mais poder? E como é que conseguimos sentar-nos à mesa para essa conversa e ousamos fazê-lo? Parece simples, mas não é, porque é orientado pelo poder e pela política. E, muitas vezes, a questão não é: o que é importante amanhã, mas sim: qual é o legado que esperas deixar mais tarde na vida?

Christopher Kabakis (38:12) Sim. Concordo plenamente com o que dizes — retreats, ao afastarmo-nos do local, só pelo facto de abrandarmos o ritmo, surgem coisas que nos agitam por dentro. Percebes melhor quais são os teus valores. E nessas interações, pode surgir uma nova clareza e pode encontrar-se uma nova determinação. Muitas vezes, nem nos apercebemos de que estávamos numa dinâmica de medo inconsciente nas relações de poder. Mas depois, quando falamos sobre isso, de repente podemos dizer coletivamente: OK, acho que há aqui um problema. As pessoas conseguem reunir coragem e dizer: vamos a isso, vamos falar com a direção. Envolver-se numa conversa. O que também é, em grande medida, a sua abordagem — envolver-se com as pessoas em conversas e interações, sem ter medo, expor-se e encontrar o equilíbrio certo entre seriedade e descontração para o fazer. É quase como uma dança. E, como disse Konrad Adenauer: a política é a arte do possível. E, claro, toda a transformação cultural é como a arte do possível.

Maj (40:46) E se voltarmos o olhar para dentro novamente — para o que se passa dentro de mim — porque agora estou lá fora com a minha equipa, com expectativas, e a fazer tudo isto enquanto líderes, há momentos em que alcançamos sucessos enormes. E depois há também o oposto. Acho que qualquer líder, incluindo eu próprio, já se queimou — fazendo coisas realmente estúpidas em nome da minha ambição ou do meu plano. Então, quando nos queimamos, dedicamos tempo suficiente para assimilar o que aconteceu? O que aprendo com isso? Como farei de forma diferente no futuro? Porque é que senti que me queimei as mãos? Será porque magoei pessoas? Porque não consegui o que queria? Porque não cumpri o prometido? O que é que aconteceu aqui? Portanto, esta arte de criar espaço para assimilar devidamente e dar sentido às coisas — isso, penso eu, é o lado individual da questão.

Maj (41:13) E o que fazemos com grupos de líderes é também tentar criar espaços onde até mesmo esses temas mais sensíveis possam ser partilhados — normalmente não em grupos maiores, mas em grupos mais pequenos de coaching de grupo ou mesmo em sessões individuais. Porque os líderes são, na verdade, capazes de se ajudarem uns aos outros muito mais do que muitas vezes imaginam. Por isso, recebo ajuda: Senti-me ouvida e compreendida. E não foi assim tão diferente da forma como os meus colegas se queimaram no passado. Faz parte da vida. Vou tentar ser resiliente quando isso acontecer, porque vai acontecer novamente, e não preciso de ter tanto medo disso. Estou sempre a dar o meu melhor.

Christopher Kabakis (42:53) Sim. O poder da vulnerabilidade — muitas vezes subestimado. Criar espaços para que as pessoas se abram, se mostrem vulneráveis e se sintam ouvidas e valorizadas. É extremamente poderoso como antídoto contra o esgotamento e o medo. Só a sensação de ligação, de comunidade — é tão forte e impulsiona-nos também enquanto equipa de liderança.

Maj (43:15) Sim. E acho que, na verdade, esses momentos em que nos queimamos os dedos são os mais marcantes para nos tornarmos pessoas resilientes — porque aprendemos com o que passamos e sabemos que somos capazes de o fazer novamente.

Christopher Kabakis (43:23) E, claro, como queremos sempre dar um toque pessoal à conversa — poderia partilhar connosco algum momento em que se queimou os dedos ou sofreu um fracasso, um verdadeiro momento de crise em que aprendeu coisas importantes? Poderia partilhar isso com o nosso público?

Maj (43:50) Sim. Acho que, felizmente, queimei os dedos várias vezes quando era bem jovem — e isso ajudou-me a amadurecer. Tenho mesmo algumas memórias muito marcantes de estar tão empenhado no meu plano de execução que, se não conseguisse avançar no sistema com rapidez suficiente, tentava tomar atalhos. Isso significava, por exemplo, saltar níveis hierárquicos para fazer valer o meu ponto de vista mais depressa — e esquecer-me de que tinha relações a cuidar a meio do caminho. Sem me aperceber que era isso que estava a fazer, mas a minar realmente a confiança. "Porque é que estás a contornar o nosso sistema desta forma?" Fiz isso sem dúvida — nunca por má intenção; na verdade, fi-lo porque queria que os meus projetos avançassem rapidamente. Mas reconheci que, por vezes, estava mesmo a minar as minhas relações.

Maj (45:04) Acho que isso foi uma grande lição, e também me ensinou que, só porque tenho um objetivo — e isto vem de uma fase provavelmente relativamente imatura da minha jornada de liderança, em que o mais importante é "o que está lá fora", o que preciso de alcançar —, o meu plano faz parte de um plano maior. Esta noção de: nunca esquecer como as coisas se interligam. É preciso ser capaz de tomar distância e ver-se a si próprio como parte de um sistema maior.

Maj (45:45) O outro exemplo que tenho é — acho que a maioria dos líderes já nem sequer quer falar mais sobre a pandemia, mas sim — gerir uma empresa de consultoria com um grupo de pessoas, estar em contacto com os clientes e, de um dia para o outro, deixar de poder fazer isso. Foi um momento realmente assustador. E acho que, nessa situação, se não formos capazes de pensar rapidamente em como podemos fazer as coisas de forma diferente — em vez de ficarmos simplesmente paralisados —, poderíamos ter desistido. Mas não foi o que aconteceu. Encontrámos formas muito criativas de não pensar no que era importante para nós, mas sim em como ajudar os clientes da melhor forma possível naquele momento, naquela situação. Vamos falar com eles sobre como a nossa ajuda pode ser mais útil. Onde é que eles estão a sofrer neste momento? Não foi um momento agradável, e aprendi muito com ele em termos de como unir a equipa, como criar o espaço para compreender como foi o dia de ontem, como poderá ser o amanhã e como avançamos a partir daí.

Christopher Kabakis (46:34) Sim. "Todos têm um plano até levarem um soco na cara" — da realidade. E, claro, os dois exemplos que deste: o primeiro é mais pessoal, individual — tens a tua própria agenda de objetivos, os teus objetivos pessoais, e queres alcançá-los agora. E depois percebes que, se entrares numa grande organização, tudo gira em torno do sistema relacional. Interesses individuais, a dinâmica de encontrar aliados, sentires-te realmente integrado no sistema e, depois, influenciá-lo a partir de dentro — é esse o caminho a seguir. E no segundo caso — o plano é a forma como sempre fizeste negócios. E depois a pandemia dá-te um soco na cara. E então: vai ter com os clientes, fala com eles, descobre o que os ajudaria mais neste momento. Deixa de lado tudo o que estava planeado. Isto parece ser poderoso — flexível, orientado para os sistemas, orientado para o cliente, orientado para as necessidades.

Maj (48:06) Sim, exatamente. E, nessa altura, podes permitir-te esse espaço de experimentação em algo novo, mesmo numa situação como essa. E depois podes voltar a algo mais alinhado com o panorama geral e a aspiração da tua organização. Foi uma grande lição sobre como agir de forma empreendedora, mantendo, ao mesmo tempo, os valores fundamentais da tua organização. O que colocámos muito em prática nesse caso foi a abertura de espírito: não se trata de nós, trata-se dos clientes neste momento. E não temos qualquer problema com isso. Por isso, se precisarmos de os ajudar a perceber como utilizar um sistema online que nunca utilizaram antes para poderem comunicar, fazemos isso durante algumas semanas — sem problema.

Maj (49:56) Vejo algumas organizações que deram uma grande reviravolta e vejo muitas outras que simplesmente mantêm as coisas um pouco mais discretas. E é realmente interessante ter essas conversas — como é que podemos continuar a insistir na qualidade, mesmo quando nos pedem para nos concentrarmos mais nos KPIs, nos aspetos financeiros e na redução de custos? Isso acontece muito neste momento. Mas não desapareceu de todo. E penso que, especialmente no contexto europeu, existe realmente muita vontade de ter conversas sobre o assunto. E, por vezes, não nos programas ou iniciativas oficiais, mas sim durante o almoço ou o jantar — por isso, é isso que continuamos a fazer e nunca iremos parar.

Christopher Kabakis (50:42) Sim. É uma questão crucial e muito interessante — como é que se vive de acordo com os próprios valores ou se os incorpora quando o espírito da época está a avançar numa direção diferente? Quando outros temas estão na moda — menos burocracia, precisamos de reduzir custos, o que importa é o desempenho, precisamos de sobreviver — as pessoas sentem que se trata de uma questão de sobrevivência. Existe uma lógica da escassez e é muito diferente da lógica da abundância que também poderia estar presente. A escassez leva-nos a retrair-nos, a reduzir e a defender-nos. É um momento interessante na história. Mas, tal como o ouço dizer, a nível europeu também há espaço para uma forma única de viver os nossos valores coletivos, e é preciso ser pragmático, como sempre.

Maj (51:47) Sim. Acho que há muitas empresas familiares com sistemas de valores realmente sólidos que continuam a prosperar. E isso é maravilhoso. Temos muitas organizações orientadas por fundações, grandes empresas também — e vemos que insistem em objetivos climáticos e em considerações humanas. Há muitas coisas positivas. E, claro, tenho um grande interesse em apoiar esses sistemas para que se tornem ainda melhores. Do ponto de vista da nossa organização, analisamos efetivamente estes aspetos antes de estabelecermos relações com os clientes. Não queremos ir contra as tendências positivas do mundo.

Maj (52:26) Ou, no caso das organizações em que isso é difícil — se tiverem vontade de melhorar, essa é também uma área muito interessante para apoiar. É assim que abordamos a questão de saber onde podemos, com a nossa abordagem, proporcionar valor e o impacto que desejamos. É assim que nos orientamos. Isso tem origem no próprio sentido de identidade da organização, mas traduz-se também no trabalho com os clientes.

Christopher Kabakis (52:55) Sim. E, de qualquer forma, existe um processo de ressonância entre ti e os teus clientes ou potenciais clientes. Eles percebem que encarnas certos valores — não só a alegria, a leveza e a criatividade, mas também o impacto social, o facto de seres uma empresa B Corp e de pensares a longo prazo. E acho que, na Alemanha, estamos realmente felizes por termos tantas empresas familiares, geridas pela própria família, que têm, talvez automaticamente, uma perspetiva mais de longo prazo — a pensar em termos geracionais, e não apenas trimestralmente. E, tal como mencionaste anteriormente: quando se reúnem líderes em torno do tema do legado — quem queremos ter sido, que papel criamos para os nossos filhos e netos —, acho que, com isto, é possível chegar às pessoas.

Maj (53:52) Exatamente. E penso que a perspetiva a longo prazo — o que é a perspetiva a longo prazo? Essa é uma questão muito difícil neste momento. Por isso, é também aí que, por vezes, entramos em ação como parceiros dos executivos: como poderemos navegar nesse espaço desconhecido? Talvez conseguindo traduzir isso em cenários específicos do que poderá ser o futuro e, nesses cenários, incluindo também essas questões — como é que tudo isso se encaixa? E, muitas vezes, verificamos que o simples facto de tentar imaginar o futuro e dar-lhe forma com palavras ajuda os líderes a organizar o seu pensamento sobre como manter essa visão a longo prazo em foco. Porque, neste momento, é mais fácil olhar para amanhã e para depois de amanhã — é tão imprevisível o que pode acontecer. Aprendemos, nos últimos anos, que temos muito menos controlo do que pensávamos.

Christopher Kabakis (54:54) Sim. No nosso trabalho com a Evolute, costumo dizer: esses também são os paradoxos. É claro que, pessoalmente, ou a minha organização — somos pequenos e insignificantes. Sim. E somos totalmente significativos e importantes para o sistema — cada um de nós e a nossa organização, por maior ou menor que seja. Portanto, ambas as coisas podem ser verdadeiras. Sim, não posso mudar o mundo. Mas sim, posso mudar o mundo através da forma como sou e como vivo, da forma como me relaciono. E isso aplica-se, claro, a todos os líderes. Este é um dos paradoxos interessantes: sim, posso ser totalmente insignificante e, ao mesmo tempo, totalmente significativo. Se colocarmos esta questão coletivamente, enquanto conselho de liderança — quem queremos ser juntos, como queremos responder a estes desafios com base nos nossos valores —, isso leva-nos a lugares muito diferentes do que se pensássemos apenas: «Meu Deus, tenho de fazer isto agora», e agíssemos de forma reativa.

Maj (55:40) É uma escolha. E, sinceramente, provavelmente há bastantes pessoas que deviam acordar um pouco e assumir essa responsabilidade neste momento. Quero dizer, estamos aqui na Europa — estamos entre as pessoas mais privilegiadas deste planeta — e acho que está na hora de darmos um passo em frente e moldarmos um futuro que valha a pena. Continuemos a criar a partir de uma perspetiva de valores sólidos para os nossos filhos, netos e quem quer que venha depois. É isso mesmo. Assumir a responsabilidade por esse legado.

Christopher Kabakis (56:20) A nossa capacidade de reagir — responsabilidade. Sim. A título pessoal: se olhar agora para trás, para o seu percurso de liderança — incluindo a sua trajetória como empreendedor e como consultor, tudo o que aprendeu — o que aprendeu sobre liderança? E se tivesse de dar um conselho ao seu eu mais jovem, qual seria?

Maj (56:49) Sim. Acho que já abordei esse assunto algumas vezes. O que, sem dúvida, mais aprendi foi a afastar-me de mim próprio e a valorizar e respeitar a intenção mais ampla de todo o sistema — o "nós", aquele «nós» pelo qual estamos aqui. Sem dúvida que, naquela altura, teria dado a mim próprio o conselho de dedicar um pouco mais de tempo a pensar nisso, a reconhecê-lo e a relacionar os meus próprios objetivos com o panorama geral. Aprendi que nunca há uma única resposta. Tudo é, normalmente, um paradoxo. Por isso, basta abraçar esses paradoxos — eles são normais, fazem parte da nossa realidade e nunca se trata de «ou isto ou aquilo». Geralmente, é um «e». É a curto prazo e a longo prazo. É lento e rápido. No papel, parecem contradições, mas na verdade não são — podem coexistir muito bem.

Maj (58:51) Provavelmente teria aconselhado o meu eu mais jovem a interagir mais com líderes experientes — a envolver mais mentores no meu contexto. Mais orientação, para ouvir pessoas que se mostravam muito tranquilas em relação a situações que, naquela altura, me deixavam em pânico, quando tinha muito pouca resiliência. Portanto: sempre que te sentires desconfortável, vai partilhar em vez de guardares isso para ti, porque isso pode, na verdade, deixar-te bastante doente. Lembro-me — nunca tive esgotamento clínico — mas tive, sem dúvida, dores de estômago, pernas pesadas e todas essas reações físicas intensas por me sentir tão desconfortável. Imagina se tivesse tido mais pessoas assim. Tive grandes líderes, tive grandes mentores, mas provavelmente poderia ter tirado ainda mais partido disso.

Christopher Kabakis (59:16) Sim. Portanto: menos foco em ti próprio e mais no ambiente relacional, no sistema — um descentramento. E depois: aceita ou abraça o facto de que a vida está cheia de paradoxos e contradições, e que esta é, na verdade, a realidade subjacente. Quanto mais conseguires enfrentar e abraçar um paradoxo, melhor será. E a jornada de amadurecimento da liderança consiste em ser capaz de lidar com os paradoxos e, depois, trazer isso para o âmbito das relações — o que nos leva ao terceiro ponto: fala com as pessoas, procura coaching, procura mentoria, conversa mais com as pessoas e partilha. E isto vai ajudar-te a resolver também as tensões e os paradoxos dentro de ti.

Maj (1:00:10) O que está relacionado com o que falámos anteriormente: dedica algum tempo a assimilar e a tirar partido disso. Não ignores essa etapa. Aproveita esse momento para o fazer, porque pode ajudar-te a amadurecer e a tornares-te mais resiliente.

Christopher Kabakis (1:00:50) Sim, maravilhoso. Maj, há alguma coisa que tenhamos deixado de fora da conversa de hoje que gostasses de partilhar com o público — agora que tudo isto se juntou, numa conversa tão abrangente sobre liderança, empreendedorismo, consultoria, a tua própria trajetória pessoal e as tuas experiências?

Maj (1:01:15) Acho que, para concluir — acabaste de o repetir: os momentos de transição. Os momentos de transição são os momentos mais especiais que vivemos ao longo da nossa jornada de liderança. E se sentimos que não estamos em transição e queremos evoluir, precisamos de seguir para outro lugar enquanto líderes. Esse é, sem dúvida, mais um conselho: olha para ti próprio — e se te sentires um pouco estagnado, sem estar em transição, e tiveres a intenção de continuar a desenvolver-te como líder, provavelmente está na hora de uma nova experiência.

Christopher Kabakis (1:01:41) Está bem, sim, maravilhoso. Vamos ficar por aqui. Onde é que as pessoas podem entrar em contacto contigo? Onde é que podem saber mais sobre ti e sobre o teu trabalho?

Maj (1:02:04) Felizmente, não há muitas opções. O meu perfil no LinkedIn — adoraria estabelecer contacto com qualquer pessoa que tenha ouvido isto e que queira trocar mais ideias e fazer parte da minha rede alargada.

Christopher Kabakis (1:02:17) Obrigado. Maravilhoso. Muito obrigado por esta conversa de hoje, pelo seu tempo e pelas suas reflexões, tanto a nível pessoal como na perspetiva da liderança. E tenho a certeza de que, num futuro próximo, daremos continuidade a esta conversa e falaremos sobre a evolução da liderança e como poderá ser o mundo daqui a cinco ou dez anos. Mas penso que hoje abordámos muitos temas. Por isso, estou muito grato. Obrigado, Maj.

Maj (1:02:38) Obrigado. Obrigado pelo convite e obrigado pelo excelente trabalho que estão a fazer.