Major Seider

Maj (00:01) Når jeg ser tilbage på den tid, jeg investerede i de forskellige sider af mig selv, var jeg mere optaget af andres opfattelse af mig. Hvordan leverer jeg? Hvordan præsterer jeg? Vil jeg få succes? Hvad skal jeg opnå her for at vise, at jeg kan klare det? Lad mig vise, at jeg kan klare det. Jeg tror, det er anderledes i dag. Jeg ved godt, at den side af præstation også handler om at være en meget stærk, stabil person, der er der for et større formål – ikke kun for sig selv – men man skal holde fast i sig selv for at kunne gøre det for den større gruppe.

Christopher (00:46) Du lytter til »Inner Pioneers«, en podcast for nysgerrige sjæle, der gerne vil forstå, hvordan man navigerer gennem forandringer, kriser eller blot længslen efter noget nyt. Vær med, når vi dykker ned i virkelige historier om forvandling og lærer af førende eksperter inden for psykologi, videnskab og menneskelig udvikling, hvordan man kommer igennem indre forandringer og perioder med forandring. Jeg hedder Christopher Kabakis, og lad os nu begynde at banebrydende.

Christopher Kabakis (01:15) Dagens gæst er Maj Seider, partner i det B Corp-certificerede transformationsfirma LEAD Forward og medstifter af Beyønd, en nyoprettet, økosystemdrevet virksomhed, der har sat sig for at udvikle fremtidsorienteret lederskab. Som du vil høre i vores samtale, har Maj hjulpet utallige ledere fra mange forskellige organisationer i forskellige sektorer med at navigere gennem forandringsprocesser. Men bag rammerne og metoderne ligger hendes personlige historie – en historie om ambitioner og selvtvivl, om at lære af sine fejl og om at opdage, hvad lederskab egentlig handler om. Så lad os dykke lige ned i det og nyde vores samtale.

Christopher Kabakis (01:53) Velkommen til jer alle — jeg glæder mig rigtig meget til at have Maj Seider med os i dag. Maj, du har dansk baggrund, dansk og britisk, som du fortalte mig tidligere. Men du har nu boet i Tyskland i 15 år på forskellige steder — Hamborg, Berlin og i øjeblikket Nürnberg. Og du har stor erfaring med ledelse og management: Vestas Wind Systems, et dansk firma, derefter GfK og så hos LEAD Forward i seks år. Så du har altså masser af erfaring. Og selvfølgelig er vi altid interesserede i overgangsfaser og vendepunkter i folks liv. Så lad mig straks stille dig et stort spørgsmål: Hvad var de vigtigste vendepunkter i dit liv som leder, som iværksætter og som konsulent? Og hvad har du lært af dem?

Maj (02:51) Tak for introduktionen, og tak også for dette ret omfattende indledende spørgsmål. Jeg må lige tænke over, hvor jeg skal begynde. Fagligt set var jeg, da jeg var færdig med universitetet og startede hos Vestas Systems dengang, utrolig heldig at blive sat til at løse mange meget udfordrende opgaver allerede fra første dag. Jeg er, som jeg har hørt fra et par stykker, en energisk og handlekraftig person. Så da jeg kom ud i verden og først indså, at – wow, det er faktisk ikke muligt at være så hurtig, når man ikke ved det hele. Når der er et stort, nyt og ukendt område at finde vej i – ikke kun set fra et professionelt perspektiv, men også fra et globalt perspektiv – når man kommer ud af sin lille lokale kokon og ud i en stor verden præget af interaktion og kulturelle forskelle. Jeg tror, at det meget tidligt begyndte at forme en forståelse af den store, komplekse verden, vi lever i, og det har præget mig meget.

Maj (05:28) Jeg tror, at netop de helt tidlige erfaringer med det her – altså: »Okay, jeg skal kaste mig ud i det her, jeg skal bare være tålmodig med mig selv og tage mig tid til at lære det, og så finder jeg ud af det« – har haft stor indflydelse på mig som leder. For da det skift så kom, og jeg fik min første lederrolle, var det endnu en stor livsomvæltning, fordi jeg blev spurgt, om jeg ville tage et job uden for Danmark. Det var faktisk dengang, jeg flyttede til Tyskland. Ikke nok med at jeg for første gang påtog mig en lederrolle – jeg flyttede også til et nyt land. I den første stilling fik jeg ansvaret for et team på mere end 10 personer, og de var ikke kun baseret i Tyskland, men også i Polen. Og jeg overtog et område, der skulle etableres: det fandtes på en måde allerede, men var ret nyt, uden fastlagte standarder, processer eller opfølgning.

Maj (06:21) Den her opfattelse af — de taler engelsk, alt foregår på engelsk, det er internationalt her, men jeg forstår faktisk ikke, hvad de siger — det kunne få mig til at føle mig meget utilpas. Men på det tidspunkt vidste jeg også: Lad os bare begynde at undersøge, hvad det her handler om. Lad os være nysgerrige. Lad os stille spørgsmål. Lad mig udforske og lære af disse kolleger. Jeg er sikker på, at hvis jeg fortæller dem, at jeg ikke ved, hvad noget betyder, vil de tage sig tid til at forklare det. Og det var selvfølgelig også det, der skete. Så efter tre eller fire måneder "talte" jeg så at sige også »kvalitet« og kunne finde rundt i det miljø.

Christopher Kabakis (09:04) Det lyder som om, at dine første erfaringer i lederstillinger var en ideel forberedelse til konsulentrollen — for når man hele tiden bliver kastet ud i det ukendte og ikke ved noget om sammenhængen, er man nødt til at være nysgerrig og, som du sagde, også tålmodig, og lære meget hurtigt at finde vej i et nyt miljø. Og selvfølgelig befinder enhver konsulent, der kommer ud til en kunde, sig i den situation. Så jeg føler, at disse første lederstillinger var en fantastisk forberedelse til den senere rolle som konsulent.

Maj (kl. 09:30) Ja. Jeg tror, at mine 12 år i virksomhedsmiljøer har præget mig meget som konsulent og har givet mig de bedste forudsætninger for at varetage denne rolle i dag. Først og fremmest, ud fra netop det, du lige sagde – hvordan ser en leders hverdag egentlig ud i sådanne organisationssystemer? Hvordan føles det? Ikke kun hvordan det ser ud på papiret, men også at forstå denne organisatoriske dynamik og hvad der er muligt, hvad der er svært, og hvad der er umuligt. Og så i min tid hos GfK, hvor jeg havde en stor rolle i en organisatorisk transformation – min rolle var inden for virksomhedsstrategien at lede den fremtidige kultur – blev det en endnu større ukendt faktor, men også en, hvor jeg ikke rigtig kunne lære noget blot ved at se på andre mennesker og hvad de gør. Når man arbejder med kultur, er man faktisk nødt til på en eller anden måde at forme den og sætte dagsordenen samt finde ud af, hvordan det gode kommer til at se ud på en helt anden måde. Der findes ingen opskrift.

Maj (11:41) Jeg arbejder tæt sammen med det større system for at finde ud af, hvad der er rigtigt og forkert, hvad der er den rigtige tilgang, hvordan det hænger sammen med strategien, og hvordan jeg rent faktisk kan sætte det i værk. Jeg er bare én person med et team – et fantastisk team – men vi har brug for, at hele verden her bliver aktiv.

Christopher Kabakis (11:58) Ja, og det, jeg hører, handler også om en overgang til ægte ejerskab og om at tænke ud over den definition, der står i ens jobbeskrivelse. Men det er også historien om at bevæge sig fra ledelse til lederskab. Ledelse handler mere om det tekniske aspekt – hvordan man gør det rigtigt, alle de ting, man kan lære af andre. Men lederskabsrollen handler i virkeligheden om at træde ud i det ukendte. Der er ingen fastlagt vej. Jeg er nødt til at skabe en vej for mig selv og for organisationen. Og så er jeg nødt til at håndtere langt større spændinger. Før sagde du noget rigtig interessant: Der var tre niveauer – hvordan forholder jeg mig selv; hvad viser jeg over for andre; og hvad kræver systemet? Alle disse niveauer skaber spændinger, og man skal være i stand til at håndtere og navigere i dem. Det er i virkeligheden lederskab.

Maj (13:16) Ja. Jeg sagde helt fra starten: denne idé om at blive ved med at modnes som voksen – det er præcis, hvad det handler om. Når jeg tænker tilbage på min første lederrolle, kan jeg nu sætte ord på det. Men som den 30-årige, der lige var flyttet til et nyt land og havde gang i alt det der, var jeg ikke klar over det. Jeg var ikke så bevidst om, hvad der var indeni mig, hvad der foregik i mit hoved, hvad der rørte sig i maven, hvad der lå i mit hjerte – hvad folk forventede af mig, og hvordan det hele hang sammen? I dag tror jeg, at det er den store forskel. Så mange år senere, som leder, erkender jeg, at det er noget, man skal bruge tid på – det hele.

Maj (14:26) Da jeg var yngre, var jeg nok mere optaget — hvis jeg ser på den tid, jeg brugte på de forskellige sider af mig selv — af andres opfattelse af mig. Hvordan leverer jeg? Hvordan præsterer jeg? Vil jeg få succes? Hvad skal jeg opnå her for at vise, at jeg kan klare det? I dag er det, tror jeg, noget andet. Jeg ved godt, at den side af præstation også handler om at være en meget stærk, stabil person, der er der for et større formål – ikke kun for sig selv – men man skal holde fast i sig selv for at kunne gøre det for den større gruppe.

Maj (15:24) Jeg har også følt, at jeg nogle gange ikke helt passer ind i en virksomhedskultur – at jeg måske er for iværksætteragtig på visse områder til at passe ind i en langsigtet stilling, og at min energi måske udnyttes bedre i en bredere sammenhæng i verden. Så måske burde jeg gå ind i en eller anden form for rådgivning. Og det var da, jeg skiftede over til LEAD Forward. Det var igen en helt ny læringsrejse, der startede for seks år siden, hvor jeg heldigvis kunne bygge meget videre på min erhvervsmæssige baggrund, men også pludselig blev udsat for NGO-arbejde, startups, scale-ups – mange af dem i Berlin – og også offentlige organisationer. Pludselig åbnede der sig en helt ny verden af det ukendte. Desuden betyder det selvfølgelig, at man er involveret i alt, når man driver en mindre organisation.

Maj (16:54) Lederskab handler pludselig også om at styre budgetter – det overordnede ansvar for budgettet. Man former kulturen fuldstændigt fra start til slut ud fra det, man ønsker, og det, man mener er rigtigt. Man gør sit bedste og søger efter medarbejdere, der passer ind i den kultur, for at få dem med på holdet. Man skal tænke over, hvordan vi virkelig kan bringe dette brand til live derude? Hvordan forbliver vi tro mod os selv? Hvad er den rigtige måde at tænke på fordelingen af tid mellem kunder og interne opgaver? Det er rigtig, rigtig mange nye spørgsmål, som du er nødt til at begynde at forholde dig til. Så det var det næste kapitel – med mange nye ukendte faktorer, som man skulle kaste sig ud i.

Christopher Kabakis (17:46) Og vi talte lidt om din vision, da du kom til LEAD Forward med denne form for ejerskab og iværksættermentalitet – hvor du virkelig engagerer dig i organisationen, mens den vokser, og er med til at forme det hele: budgetter, den offentlige opfattelse og den interne kultur. Hvordan formede du visionen? Og måske også – jeg har bemærket på de sociale medier, at der er kreativitet og legesyge. Disse ting er meget vigtige for at arbejde sammen på en kreativ måde. Måske kan du fortælle os lidt mere om denne unikke tilgang, som også definerer, hvordan du arbejder som konsulent.

Maj (kl. 18:37) Ja. Jeg tror, at det, jeg altid har oplevet i virksomhedssammenhænge, var, at jeg altid undrede mig lidt over — hvorfor er det ofte sådan i de systemer, at vi handler og tænker så anderledes, end når vi er ude i vores hverdag? Hvorfor bliver vi ikke bare lidt mere pragmatiske og samtaledrevne? Hvorfor har vi brug for så mange PowerPoint-præsentationer for at forklare noget, der måske bare kunne klares gennem en samtale og en aftale? Denne pragmatisme er, tror jeg, sandsynligvis også en af de ting, jeg går meget stærkt ind for. Men det indebærer en masse interaktion på det menneskelige plan – at forholde sig til meningerne i systemerne og ikke bare sidde og formulere ord på papir.

Maj (21:01) Ja, helt sikkert. Men jeg tror, det handler egentlig om, hvornår man bringer det legende element ind, og hvordan man gør det. Det første trin behøver nok ikke være så legende – man skal nærmest opbygge en vis tillid først, før man kan gøre det. Jeg kan give dig et eksempel. Hvis man afholder intensive teambyger som ledelsesteam – hvor man diskuterer strategi og finder ud af, hvordan man skal gøre tingene sammen – er der brug for en smule legesyge for at sætte gang i energien i lokalet. Og jeg tror, at man i mange tilfælde kan lave mange sjove ting, men jeg foretrækker at gøre ting, der også fremmer åbenhjertighed. Så en ting, jeg har gjort med ledelsesteam – og meget, meget højtstående ledelsesteam – er noget, jeg kalder en feedback-cocktailbar.

Maj (22:57) Jeg tager som regel små cocktailshakere med – små, lysegrønne af slagsen. Jeg tager både alkoholfrie og alkoholholdige ingredienser med, hvis situationen tillader det, samt mynte, lime og forskellige små sirupper. Og så stiller jeg det hele op som en smuk lille bar. Derefter giver jeg de forskellige ingredienser forskellige menneskelige egenskaber: venlig, godhjertet, omsorgsfuld, generøs – den slags ting. Jeg giver måske citronerne egenskaben "omsorg". Og jeg beder lederne om at se på alle disse ingredienser, og så sætter jeg dem sammen to og to, og de skal ryste en cocktail til hinanden, servere den i et glas og fortælle, hvorfor netop den feedback-cocktail har de ingredienser, den har. Så det er et eksempel på noget, der selvfølgelig er rigtig sjovt. Men når man går tilbage til sit lille bord for at servere cocktailen for hinanden, bliver samtalen faktisk meget alvorlig – fordi det er et øjeblik med menneskelige relationer, hvor man opbygger tillid og giver hinanden feedback, som vi normalt måske ikke bruger så meget tid på. Så det er et lille eksempel på, at legesyge ikke bare er sjov; den har altid en dybere hensigt.

Christopher Kabakis (24:13) På den måde er du også et forbillede for en ny form for lederskab for lederne i organisationen. Den ånd, du bringer med dig, og den måde, du interagerer med dem og grupperne på, vil forhåbentlig også inspirere lederne til at indarbejde mere af den ånd i deres daglige praksis. Og hvordan ser du så på de gamle eller traditionelle ledelsesformer i forhold til de nye måder, som du måske også selv er et eksempel på?

Maj (24:42) Ja. Jeg mener faktisk, at vi som ledere har et stort ansvar for at skabe rum generelt. Og jeg tror kun, vi kan gøre det, hvis vi vover at løsrive os fra vores skærme og vores PowerPoint-præsentationer. Ikke at der ikke kan skabes rum digitalt – selvfølgelig kan der det – men det rum, vi skal fremme, er et rum, hvor vi erkender, at ingen i denne verden lige nu, hvor alt går hurtigt og vi står over for nye udfordringer, er alene om det. Og vi har mange kriser i verden at håndtere. Så jeg tror, at ledere virkelig er nødt til at erkende, at det ikke længere handler om mig. Min rolle som leder handler om »vi« eller endda »os«. Jeg er her for et meget, meget større formål.

Maj (25:39) Især når man befinder sig i ledende stillinger, hvor man har ansvaret for noget af stor skala. Dette mod til at træde et skridt tilbage fra min følelse af "Jeg skal bevise, jeg skal præstere på netop denne måde" — og i stedet stille sig selv på et mere jævnt plan som leder, tage et par skridt tilbage og på en eller anden måde være den, der skaber rummet for den større gruppe — så vi sammen kan finde mening, opbygge tillid til hinanden og finde ud af, hvordan vi rent faktisk kan levere resultater uden at gøre det for kompliceret. Jeg tror, det er det, mange ledere kæmper med, og det er noget, de skal finde modet til at gøre mere af.

Christopher Kabakis (26:52) Ja. Lederskab som at skabe rum – jeg elsker den metafor. Den er meget indholdsrig. Der er et berømt TED Talk af Benjamin Zander, hvor han siger: »Jeg har arbejdet med dette i 20 år, og på et tidspunkt gik det op for mig – dirigenten laver ikke en lyd.« Hans styrke ligger i, at han får de andre til at spille godt sammen. Så jeg laver ikke en lyd. Jeg er ikke helten. Og det taler måske til det, du sagde – at gå fra »jeg« til »vi«, fra IQ til EQ, fra individuel intelligens til kollektiv intelligens, og skabe et rum, hvor systemet kan udfolde sig på en anden måde.

Maj (27:46) Jeg tror, det handler, uanset hvad, om at erkende: Hvad er min egentlige rolle her, hvem er jeg her for, og hvordan er jeg her? Og det er igen det, jeg sagde før – dirigenten skal også sørge for, at det ikke handler så meget om ham eller hende selv. Det handler om den større gruppe. Det er netop det. Og jeg tror nok, at mange af dem, der lytter med nu, vil tænke: »Hey, det er lettere sagt end gjort.« Det er sandt. Det er virkelig svært, for der er store forventninger til tempoet, og der er store forventninger til, at arbejdet bliver leveret. Men jeg tror virkelig, at ledere, der ikke finder en måde at kombinere det langsomme og det hurtige på, får det svært. Hvis man ikke formår at træde væk fra det hurtige og skabe det langsomme – langsomme rum, øjeblikke til at opbygge relationer, øjeblikke til at skabe sammenhold i teamet, øjeblikke til klarhed og afstemning i teamet – så kan man ikke være hurtig. Det er pointen. Man kan se hurtig ud, det kan se ud som om, vi får meget fra hånden, men det, der kommer ud i den anden ende, er ikke hurtigt. Det er klodset og giver ofte ikke de bedste resultater.

Christopher Kabakis (29:21) Ja, ja. Der er altså mange modsætninger i de krav, som ledere står over for — paradokser, som du siger, og spændinger, der opstår indeni os og mellem os og omverdenen. Hurtigt kontra langsomt. Ovenfra og ned kontra nedenfra og op. Man skal være en klar leder, give retning, men samtidig også opfordre til deltagelse. Fokusere på kvartalsresultater, men også investere på lang sigt. Og nu, hvor AI sætter ekstra fart på mange eksponentielle kurver – hvordan hjælper man folk med at udvikle de nødvendige kompetencer til denne nye tid? Og hvad skal de aflære?

Maj (30:33) Ja. Og jeg synes, at lige nu – det er et rigtig godt spørgsmål – især med den her bølge af kunstig intelligens, der er på vej. En ting, jeg helt klart ser, er, at ledere virkelig er nødt til at tage ansvar for kritisk tænkning. Ikke kun kritisk tænkning omkring deres arbejde, men også omkring, hvad AI betyder for os – hvor og hvordan giver det mening, og når vi indfører det, hvordan kan jeg så kritisk vurdere, hvad der virker, og hvad der ikke virker? Og det, vi gør med ledere inden for kritisk tænkning og fremadrettet tænkning – hvordan udøver jeg min rolle som leder bedst muligt i de paradokser, der er en del af vores hverdag – er, at vi lægger stor vægt på disse emner. Hvilke magtdynamikker er jeg en del af? Lad os tale om det. Hvilke mønstre ligger der i vores beslutningstagning, og hvordan er jeg en del af dem, eller hvordan kan jeg påvirke dem på en anden måde? Det handler igen om at skabe det rette rum for det og aktivere den visdom, der findes i rummet omkring det.

Christopher Kabakis (33:13) Ja. Det taler virkelig til mig — at skabe rum for individuel og kollektiv meningsskabelse, refleksion og dialog. Gennem dette ser vi, at vi ikke er alene om at navigere i disse spændinger og paradokser som ledere. Vi står sammen om det her, og vi skaber gennemsigtighed omkring det. Og dermed også en fælles forståelse og en kollektiv opbakning – herunder de ting, der ofte ligger helt skjult under overfladen, som f.eks. magtdynamikkerne. For jeg kan godt have alle de bedste ideer til, hvad der skal gøres, og hvordan lederskab bør se ud, men hvis der er visse interessenter, der har ekstraordinær indflydelse, så har jeg brug for en vis sikkerhed i forhold til det. Og som du sagde, føler folk: Jeg er nødt til at præstere, jeg er nødt til at vise, at jeg kan klare det. Hvad bliver jeg målt på? Hvordan håndterer du udfordringen med magtdynamikker i disse situationer?

Maj (34:24) Ja. Jeg synes, det er vigtigt at sætte fokus på fakta, som de er. Mange organisationer taler ikke om disse udfordringer. Det behøver slet ikke at være noget negativt — det er bare en kendsgerning om, hvordan organisationen ledes. Det, vi kan hjælpe lederne med – og her kommer vi tilbage til ideen om hurtigt eller langsomt – er: Hvad kan vi forvente at ændre fra den ene dag til den anden? Ikke ret meget. Men hvordan kan vi på en eller anden måde forme en personlig eller kollektiv ambition, som vi kan påvirke? Når vi har ledere samlet i et rum, der måske gerne vil forsøge at påvirke noget til det bedre – hvordan navigerer vi politisk i det sammen? Det handler ikke om at bekæmpe systemet. Systemet er, hvad det er. Det handler om at arbejde med systemet og dets politik og magtdynamikker, men stadig at forsøge og ikke give op.

Maj (34:43) Så det handler ofte om at finde allierede i systemet. Det handler om at turde tage samtalen med interessenterne. Jeg synes, der er en mærkelig opfattelse af hierarkier — folk tror, at selv aktionærer eller bestyrelsesmedlemmer i toppen ikke er åbne for dialog. Det er jeg helt overbevist om, at de er. Jeg har aldrig oplevet noget andet. Hvem i mit system tænker på samme måde i den øverste ledelse, og hvem har gode forbindelser til bestyrelsesmedlemmerne, aktionærerne – dem, der har mest magt? Og hvordan får vi os selv med til bordet for at føre den samtale og tør at gøre det? Det lyder simpelt, men det er det ikke, for det styres af magt og politik. Og det handler ofte ikke om, hvad der er vigtigt i morgen, men om, hvilket eftermæle man håber at stå for senere i livet?

Christopher Kabakis (38:12) Ja. Jeg er helt enig med dig — retreats, når man kommer væk fra det daglige miljø, og bare ved at sætte tempoet ned, dukker der ting op, der rører ved én. Man bliver mere klar over, hvad ens værdier er. Og i disse interaktioner kan der opstå en ny klarhed, og man kan finde en ny beslutsomhed. Ofte har vi ikke været klar over, at vi befandt os i en ubevidst frygtdynamik i magtforholdene. Men når vi så taler om det, kan vi pludselig kollektivt sige: OK, jeg tror, der er noget om det her. Folk kan samle mod og sige: Lad os gøre det her, lad os tale med bestyrelsen. Indgå i en samtale. Og det er også i høj grad din tilgang – at indgå i samtaler og interaktion med mennesker, ikke være bange, sætte sig selv på spil og finde den rette balance mellem alvor og legesyge for at gøre det. Det er næsten som en dans. Og som Konrad Adenauer sagde: Politik er kunsten at gøre det mulige. Og selvfølgelig er enhver kulturforandring ligesom kunsten at gøre det mulige.

Maj (40:46) Og hvis vi igen vender blikket indad — mod det, der foregår indeni mig — for jeg er jo derude nu sammen med mit team, med forventninger, og vi gør alt dette som ledere, så er der øjeblikke, hvor vi opnår enorme succeser. Og så er der også det modsatte. Jeg tror, at enhver leder, inklusive mig selv, virkelig har brændt fingrene – ved at gøre virkelig dumme ting for min ambition eller min plans skyld. Så når vi brænder fingrene, tager vi os så tid nok til at bearbejde det, der skete? Hvad lærer jeg af det? Hvordan vil jeg gøre det anderledes i fremtiden? Hvorfor følte jeg, at jeg brændte mig på hænderne? Er det fordi jeg sårede folk? Fordi jeg ikke opnåede det, jeg ønskede? Fordi jeg ikke leverede det, jeg skulle? Hvad skete der egentlig? Så denne kunst at skabe rum til ordentligt at bearbejde oplevelsen og give den mening – det er, tror jeg, den individuelle side af det.

Maj (41:13) Og det, vi gør med ledergrupper, er også at forsøge at skabe rum, hvor selv de mere følsomme emner kan tages op — typisk ikke i de større grupper, men i mindre grupper i forbindelse med gruppecoaching eller endda i en-til-en-samtaler. For ledere er faktisk i stand til at hjælpe hinanden meget mere, end de ofte er klar over. Så der kommer hjælp til mig: Jeg følte mig hørt og set. Og det var ikke så forskelligt fra, hvordan mine kolleger har brændt fingrene tidligere. Det er en del af livet. Lad mig være modstandsdygtig, når det sker, for det vil ske igen, og jeg behøver ikke være så bange for det. Jeg gør altid mit bedste.

Christopher Kabakis (42:53) Ja. Sårbarhedens kraft — som ofte undervurderes. Skab rum, hvor folk kan åbne sig, vise sårbarhed og føle sig hørt og set. Hvor stærkt et modgift det er mod udbrændthed og frygt. Bare følelsen af samhørighed, af at være en del af et fællesskab — den er så stærk og bærer jer også fremad som ledelsesteam.

Maj (43:15) Ja. Og jeg tror faktisk, at det er netop de øjeblikke, hvor man brænder fingrene, der har størst betydning for at gøre os til modstandsdygtige mennesker — for vi lærer af det, vi går igennem, og vi ved, at vi kan klare det igen.

Christopher Kabakis (43:23) Og fordi vi selvfølgelig altid gerne vil gøre det lidt personligt – kunne du måske fortælle om en oplevelse, hvor du brændte fingrene, eller om en fiasko, et rigtigt krisemoment, hvor du lærte noget vigtigt? Kunne du dele det med vores publikum?

Maj (43:50) Ja. Jeg tror, at jeg heldigvis brændte fingrene et par gange, da jeg var ret ung — og det hjalp mig med at blive voksen. Jeg har virkelig nogle stærke minder om, at jeg var så opsat på at nå mine mål, at hvis jeg ikke fik systemet til at fungere hurtigt nok, forsøgte jeg at tage en genvej. Det kunne for eksempel være at springe ledelsesniveauer over for at få mit budskab igennem hurtigere – og glemme, at jeg havde relationer i mellemleddet, jeg skulle tage hensyn til. Jeg var ikke klar over, at det var det, jeg gjorde, men jeg ødelagde virkelig tilliden. "Hvorfor omgår du vores system på den måde?" Det gjorde jeg helt sikkert – aldrig med ond hensigt, men fordi jeg ønskede, at mine projekter skulle lykkes hurtigt. Men jeg indså, at jeg faktisk havde ødelagt mine relationer et par gange.

Maj (45:04) Jeg synes, det er en vigtig indsigt, og det har også lært mig, at selvom jeg har en bestemt dagsorden – og det her kommer nok fra den relativt umodne fase af min lederrejse, hvor det vigtigste er "derude", det jeg skal opnå – så er min plan en del af en større helhed. Denne tanke om: Glem aldrig, hvordan tingene hænger sammen. Man skal være i stand til at træde et skridt tilbage og se sig selv som en del af et større system.

Maj (45:45) Det andet eksempel, jeg har, er — jeg tror, de fleste ledere har det sådan, at vi slet ikke har lyst til at tale om pandemien længere, men ja — at drive et konsulentfirma med en gruppe medarbejdere, være ude hos kunderne, og så fra den ene dag til den anden ikke længere kunne gøre det. Det var et virkelig skræmmende øjeblik. Og jeg tror, at i den situation, hvis man ikke er i stand til hurtigt at tænke over, hvordan vi kan gøre tingene anderledes – i stedet for bare at gå i stå – kunne man være brændt ud. Men det gjorde vi ikke. Vi fandt meget kreative måder at tænke på, ikke hvad der var vigtigt for os, men hvordan vi bedst muligt kunne hjælpe kunderne lige nu i den situation. Lad os gå ud og tale med dem om, hvordan vores hjælp kan være mest nyttig. Hvor ligger deres udfordringer lige nu? Det var ikke et behageligt øjeblik, og jeg lærte meget af det med hensyn til, hvordan man samler teamet, hvordan man skaber rum til at give mening til, hvordan gårsdagen så ud, hvordan i morgen måske kommer til at se ud, og hvordan vi kommer videre derfra.

Christopher Kabakis (46:34) Ja. "Alle har en plan, indtil de får et slag i ansigtet" – af virkeligheden. Og selvfølgelig de to eksempler, du nævnte: Det første er mere personligt, individuelt – man har sin egen dagsorden, sine egne personlige mål, og man vil nå dem nu. Og så indser du, at hvis du går ind i en stor organisation, handler det hele om det relationelle system. Individuelle interesser, dynamikken i at finde allierede, at føle sig virkelig en del af systemet og derefter påvirke det indefra – det er vejen frem. Og det andet tilfælde – planen er, hvordan du har drevet forretning før. Og så bliver man ramt af pandemien. Og derfor: Gå til kunderne, tal med dem, find ud af, hvad der vil hjælpe dem mest lige nu. Giv slip på alt, hvad der var planlagt. Det virker som en stærk tilgang – fleksibel, systemorienteret, kundeorienteret, behovsorienteret.

Maj (48:06) Ja, præcis. Og så kan man give sig selv det her rum til at eksperimentere med noget nyt, også i en situation som den. Og så kan man vende tilbage til noget, der er mere i tråd med organisationens overordnede vision og ambitioner. Det var en stor lærestreg i, hvordan man kan handle entreprenørsk, samtidig med at man holder fast i organisationens kerneværdier. Det, vi i høj grad satte fokus på i den situation, var åbenhjertigheden: det handler ikke om os, det handler om kunderne lige nu. Og det har vi det fint med. Så hvis vi skal hjælpe dem med at finde ud af, hvordan de bruger et online-system, de aldrig har brugt før, for at kunne kommunikere, så gør vi det i et par uger – intet problem.

Maj (49:56) Jeg ser nogle organisationer, der har taget et stort skridt, og jeg ser mange organisationer, der bare holder det lidt mere i skyggen. Og det er virkelig interessant at føre de her samtaler – hvordan kan vi stadig insistere på det gode, selv når vi bliver bedt om at fokusere mere på KPI’erne, de økonomiske aspekter og omkostningsbesparelser? Der er meget af det i øjeblikket. Men det er slet ikke forsvundet. Og jeg tror, især i den europæiske sammenhæng, at der virkelig er stor vilje til at føre samtaler om det. Og nogle gange ikke i de officielle programmer eller initiativer, men snarere over frokosten eller middagen – så det er det, vi bliver ved med, og som vi aldrig vil stoppe med.

Christopher Kabakis (50:42) Ja. Det er et afgørende og meget interessant spørgsmål — hvordan lever man efter sine værdier eller udleverer sine værdier, når tidsånden bevæger sig i en anden retning? Når andre trendemner er på mode — mindre bureaukrati, vi skal skære ned på omkostningerne, det handler om resultater, vi skal overleve — så føler folk, at det handler om overlevelse. Der hersker en knaphedslogik, og den adskiller sig meget fra den overflodslogik, der også kunne være til stede. Knapheden får en til at trække sig tilbage, skære ned og forsvare sig. Det er et interessant tidspunkt. Men som jeg hører dig sige, er der på europæisk plan også plads til en unik måde at leve vores fælles værdier på, og man skal som altid være pragmatisk.

Maj (51:47) Ja. Så jeg tror, der er mange familieejede virksomheder med virkelig stærke værdisystemer, som stadig trives. Og det er dejligt. Vi har mange fondsdrevne organisationer, også store koncerner — og man ser, at de insisterer på klimamål og på menneskelige hensyn. Der er mange gode ting. Og selvfølgelig har jeg stor interesse i at støtte disse systemer, så de bliver endnu bedre. Set fra vores organisatoriske perspektiv ser vi faktisk på disse ting, før vi indgår kundeforhold. Vi ønsker ikke at gå imod de gode tendenser i verden.

Maj (52:26) Eller for de organisationer, hvor det er svært — hvis de har viljen til at blive bedre, er det også et rigtig interessant område at støtte. Det er sådan, vi forholder os til spørgsmålet om, hvor vi med vores tilgang kan skabe værdi og den effekt, vi ønsker. Sådan finder vi vej. Det udspringer af organisationens kerneværdier, men det kommer også til udtryk i vores arbejde med kunderne.

Christopher Kabakis (52:55) Ja. Og uanset hvad er der en gensidig tiltrækning mellem dig og dine kunder eller potentielle kunder. De fornemmer, at du står for bestemte værdier – ikke kun legesyge, lethed og kreativitet, men også samfundsmæssig indflydelse, at være en B Corp og at tænke langsigtet. Og jeg tror, vi er rigtig glade for, at vi i Tyskland har så mange familieejede og familiedrevne virksomheder, der måske helt naturligt har et mere langsigtet perspektiv – hvor man tænker i generationer og ikke kun i kvartaler. Og som du nævnte før: Når man samler ledere omkring emnet arv – hvem ønsker vi at have været, hvilken rolle skaber vi for vores børn og børnebørn – så tror jeg, at man dermed kan nå ind til folk.

Maj (53:52) Præcis. Og jeg tror, at på lang sigt – hvad er egentlig »på lang sigt«? Det er et meget svært spørgsmål lige nu. Så det er også nogle gange her, vi træder til som partner for ledelsen: Hvordan kan vi måske navigere i det ukendte landskab? Måske ved at inddrage det i nogle konkrete scenarier for, hvordan fremtiden kunne se ud, og i disse scenarier også medtage de spørgsmål – hvordan hænger det hele sammen? Og meget ofte ser vi, at det at forsøge at gå ud og forestille sig det og sætte ord på det hjælper lederne med at få styr på deres tanker om, hvordan de kan holde fokus på det langsigtede perspektiv. For lige nu er det nemmere at se på i morgen og i overmorgen – det er helt vildt, hvad der kan ske. Vi har lært i de seneste par år, at vi har langt mindre kontrol, end vi troede.

Christopher Kabakis (54:54) Ja. I vores arbejde med Evolute siger jeg altid: Det er også netop disse paradokser. Selvfølgelig er jeg personligt eller min organisation – vi er små og ubetydelige. Ja. Og vi er fuldstændig betydningsfulde og vigtige for systemet – hver enkelt af os og vores organisation, uanset hvor stor eller lille den er. Så begge dele kan være sande. Ja, jeg kan ikke ændre verden. Men ja, jeg kan ændre verden gennem den måde, jeg er på, og hvordan jeg lever, hvordan jeg er i mine relationer. Og det gælder selvfølgelig for enhver leder. Det er et af de interessante paradokser: ja, jeg kan være fuldstændig ubetydelig og fuldstændig betydningsfuld. Hvis man stiller dette spørgsmål kollektivt som ledelsesgruppe – hvem vil vi være sammen, hvordan vil vi reagere på disse udfordringer ud fra vores værdier – fører det til helt andre steder, end hvis man bare tænker: Åh nej, jeg er nødt til at gøre det her nu, og så reagerer man bare.

Maj (55:40) Det er et valg. Og der er nok ærligt talt en hel del mennesker, der burde vågne lidt op og påtage sig det ansvar lige nu. Jeg mener, vi er her i Europa – vi hører til blandt de meget privilegerede mennesker på denne planet – og jeg synes, det er på tide at træde i karakter og forme en fremtid, der er det værd. Vi skal fortsætte med at skabe ud fra et stærkt værdiperspektiv for vores børn, børnebørn og alle, der kommer efter os. Det er det. At tage ansvar for den arv.

Christopher Kabakis (56:20) Vores evne til at reagere — ansvar. Ja. På et personligt plan: Hvis du nu ser tilbage på din rejse som leder — herunder din rejse som iværksætter og din tid som konsulent, alt det, du har lært — hvad har du så lært om lederskab? Og hvis du skulle give dit yngre jeg et godt råd, hvad ville det så være?

Maj (56:49) Ja. Jeg tror, jeg har været inde på det et par gange. Det, jeg helt klart har lært mest, er at træde et skridt tilbage fra mig selv og værdsætte og respektere det større formål med hele systemet – det "os", det »vi«, som vi er her for. Jeg ville helt sikkert have givet mig selv det råd dengang om at bruge lidt mere tid på at tænke over det og erkende det, og på at sætte min egen dagsorden mere i relation til det større billede. Jeg har lært, at der aldrig er ét svar. Alt er typisk et paradoks. Så omfavn bare disse paradokser – de er OK, de er en del af vores virkelighed, og det er aldrig enten/eller. Det er som regel et »og«. Det er på kort sigt og på lang sigt. Det er langsomt og hurtigt. På papiret ser det ud som modsætninger, men det er det faktisk ikke – de kan fungere rigtig godt sammen.

Maj (58:51) Jeg ville nok have rådet mit yngre jeg til at udveksle mere med erfarne ledere — at inddrage flere mentorer i mit miljø. Mere mentorstøtte, for at lytte til folk, der var helt afslappede over for ting, som jeg dengang måske ville gå i panik over, da jeg havde meget lidt modstandsdygtighed. Så: hver gang det føles ubehageligt, så gå ud og del det i stedet for at holde det inde i dig selv, for det kan faktisk gøre dig ret syg. Jeg husker – jeg har aldrig haft klinisk udbrændthed – men jeg har helt sikkert haft mavesmerter og tunge ben og alle disse stærke kropsreaktioner fra at være i den ubehagelige situation. Tænk, hvis jeg havde haft flere af den slags mennesker. Jeg har haft fantastiske ledere, jeg har haft fantastiske mentorer, men jeg kunne sandsynligvis have udnyttet det endnu mere.

Christopher Kabakis (59:16) Ja. Altså: mindre fokus på dig selv og mere på det relationelle miljø, systemet – en decentrering. Og så: accepter eller omfavn det faktum, at livet er fuldt af paradokser og modsætninger, og at dette faktisk er den underliggende virkelighed. Jo mere du kan se et paradoks i øjnene og omfavne det, desto bedre bliver det. Og lederskabsrejsen mod modenhed handler om at være i stand til at rumme paradokserne og derefter bringe dette ind i relationerne – hvilket fører til det tredje punkt: tal med folk, få coaching, få mentoring, tal mere med folk og del. Og dette vil også hjælpe dig med at bearbejde spændingerne og paradokserne indeni dig selv.

Maj (1:00:10) Det hænger sammen med det, vi talte om tidligere: Tag dig tid til at bearbejde det og få noget ud af det. Spring ikke det over. Tag dig tid til det, for det kan hjælpe dig med at modnes og blive mere modstandsdygtig.

Christopher Kabakis (1:00:50) Ja, fantastisk. Maj, er der noget, vi har udeladt i dagens samtale, som du gerne vil dele med publikum – når det hele falder på plads, en så omfattende samtale om lederskab, iværksætteri, rådgivning, din egen personlige rejse og dine erfaringer?

Maj (1:01:15) Jeg tror, når vi taler om det og runder af — du sagde det jo lige igen: overgangsmomenterne. Overgangsmomenterne er de mest særlige øjeblikke, som vi lærer af gennem hele vores ledelsesrejse. Og hvis vi føler, at vi ikke befinder os i en overgangsfase, og vi ønsker at udvikle os, er vi nødt til at søge nye udfordringer som ledere. Det er helt sikkert også et ekstra råd: Se på dig selv – og hvis du føler, at du er gået lidt i stå, ikke er i en overgangsfase, og du har den intention at fortsætte med at udvikle dig som leder, er det sandsynligvis tid til en ny udfordring.

Christopher Kabakis (1:01:41) Okay, ja, fantastisk. Lad os lade det blive ved det. Hvor kan folk komme i kontakt med dig? Hvor kan de læse mere om dig og dit arbejde?

Maj (1:02:04) Heldigvis er der ikke så mange muligheder. Min profil på LinkedIn – jeg vil meget gerne oprette forbindelse med alle, der har lyttet til dette, og som gerne vil udveksle erfaringer og blive en del af mit udvidede netværk.

Christopher Kabakis (1:02:17) Tak. Fantastisk. Mange tak for dagens samtale og for din tid samt dine indsigter, både de personlige og dem set fra et ledelsesperspektiv. Og jeg er sikker på, at vi på et tidspunkt i fremtiden vil følge op på denne samtale og tale om, hvordan lederskab udvikler sig, og hvordan verden måske ser ud om fem eller ti år. Men jeg synes, vi har dækket en masse emner i dag. Så jeg er virkelig taknemmelig. Tak, Maj.

Maj (1:02:38) Tak. Tak, fordi jeg måtte komme, og tak for det fantastiske arbejde, I udfører.