Maj Seider

Maj (00:01) Kun tarkastelen aikaa, jonka olen käyttänyt näihin eri puoliini, huomasin olleeni enemmän kiinni muiden mielipiteistä. Miten suoriudun? Miten esiintyn? Onnistunko? Mitä minun täytyy saavuttaa tässä tilanteessa osoittaakseni, että pystyn tähän? Anna minun näyttää, että pystyn tähän. Luulen, että nykyään tilanne on erilainen. Tiedän kyllä, että tuohon suorituspuoleen liittyy myös se, että on oltava erittäin vahva ja vakaa ihminen, joka toimii suuremman tarkoituksen vuoksi – ei vain itsensä vuoksi, vaan sinun on pidettävä kiinni itsestäsi, jotta voit toimia suuremman ryhmän hyväksi.

Christopher (00:46) Kuuntelet Inner Pioneers -podcastia, joka on tarkoitettu uteliaille ihmisille, jotka haluavat ymmärtää, miten selviytyä muutoksista, kriiseistä tai yksinkertaisesti halusta kokea jotain uutta. Liity seuraamme, kun sukellamme todellisiin muutostarinoihin ja opimme psykologian, tieteen ja ihmisen kehityksen alan johtavilta asiantuntijoilta, miten selviytyä sisäisistä muutoksista ja elämänvaiheiden vaihteluista. Olen Christopher Kabakis, ja nyt aloitetaan edelläkävijöiden matka.

Christopher Kabakis (01:15) Tämänpäiväinen vieraamme on Maj Seider, B Corp -sertifioidun muutosyrityksen LEAD Forwardin osakas sekä Beyøndin perustajajäsen. Beyønd on vastikään perustettu ekosysteemilähtöinen yritys, joka on omistautunut tulevaisuuteen valmiiden johtajien kehittämiseen. Kuten keskustelustamme käy ilmi, Maj on auttanut lukemattomia johtajia monista eri organisaatioista ja eri toimialoilta navigoimaan muutoksessa. Kehysten ja menetelmien takana piilee kuitenkin hänen henkilökohtainen tarinansa – tarina kunnianhimosta ja itseluottamuksen puutteesta, virheistä oppimisesta ja johtajuuden olemuksen löytämisestä. Sukelletaan siis suoraan aiheeseen ja nautitaan keskustelustamme.

Christopher Kabakis (01:53) Tervetuloa kaikille — on todella hienoa saada tänään vieraaksemme Maj Seider. Maj, olet taustaltasi tanskalainen, tanskalainen ja brittiläinen, kuten kerroit minulle aiemmin. Olet kuitenkin asunut Saksassa jo 15 vuotta eri paikkakunnilla — Hampurissa, Berliinissä ja tällä hetkellä Nürnbergissä. Sinulla on runsaasti johtamis- ja hallintokokemusta: tanskalaisessa Vestas Wind Systems -yrityksessä, sitten GfK:ssa ja sen jälkeen kuusi vuotta LEAD Forwardissa. Eli paljon kokemusta. Ja tietenkin olemme aina kiinnostuneita ihmisten elämän siirtymävaiheista ja käännekohdista. Joten anna minun esittää sinulle heti iso kysymys: mitkä olivat tärkeimmät käännekohdat elämässäsi johtajana, yrittäjänä ja konsulttina? Ja mitä olet oppinut niistä?

Maj (02:51) Kiitos esittelystä ja kiitos myös tästä varsin laajasta avauskysymyksestä. Minun täytyy miettiä, mistä aloitan. Ammatillisesti ajatellen, kun valmistuin yliopistosta ja aloitin tuolloin Vestas Systemsillä, minulla oli uskomaton onni päästä jo ensimmäisestä päivästä lähtien tekemään paljon erittäin haastavia tehtäviä. Olen, kuten muutamat ihmiset ovat minulle sanoneet, energinen ja vauhdikas henkilö. Joten kun astuin työelämään ja huomasin ensimmäistä kertaa, että – vau, ei olekaan mahdollista olla niin nopea, kun ei vielä tiedä kaikkea. Kun edessä on suuri, uusi ja tuntematon alue, jossa on navigoitava – ei vain ammatillisesta näkökulmasta, vaan myös globaalista näkökulmasta – kun astuu ulos pienestä, paikallisesta kotimaan kuorestaan ja astuu suureen maailmaan, jossa on vuorovaikutusta ja kulttuurieroja. Luulen, että se alkoi jo hyvin varhain muovata ymmärrystäni siitä suuresta ja monimutkaisesta maailmasta, jossa elämme, ja se on muokannut minua paljon.

Maj (05:28) Luulen, että juuri ne varhaiset kokemukset, joissa ajattelin: ”Okei, minun täytyy heittäytyä tähän mukaan, minun täytyy vain olla kärsivällinen itseni kanssa ja ottaa aikaa oppimiseen, ja kyllä minä tästä selviän” – ne ovat muokanneet minua paljon johtajana. Sillä kun se käännekohta sitten tuli ja sain ensimmäisen johtotehtäväni, se oli jälleen suuri elämänmuutos, koska minulta kysyttiin, ottaisinko vastaan työpaikan Tanskan ulkopuolella. Silloin siis muutin Saksaan. En vain ottanut ensimmäistä kertaa johtotehtävää vastaan – muutin myös uuteen maahan. Otin siinä ensimmäisessä tehtävässä vastuulleni yli 10 hengen tiimin, ja he eivät olleet vain Saksassa, vaan myös Puolassa. Ja otin vastuulleni alueen, joka oli vielä perustettava: se oli tavallaan olemassa, mutta melko tuore, ilman vakiintuneita standardeja, prosesseja tai seurantajärjestelmiä.

Maj (06:21) Tämä ajatus siitä, että — he puhuvat englantia, kaikki on englanniksi, täällä on kansainvälinen ilmapiiri, mutta en oikeastaan ymmärrä, mitä he sanovat — saattoi saada minut tuntemaan oloni hyvin epämukavaksi. Mutta siinä vaiheessa tiesin myös: aletaanpa vain selvittää, mistä tässä on kyse. Ollaan uteliaita. Kysytään kysymyksiä. Annetaan minun tutkia ja oppia näiltä kollegoilta. Olen varma, että jos kerron heille, etten tiedä jonkin asian merkitystä, he ottavat aikaa selittää sen minulle. Ja tietenkin niin myös tapahtui. Joten kolmen tai neljän kuukauden kuluttua "puhuin laatua", niin sanotusti, ja pystyin toimimaan siinä ympäristössä.

Christopher Kabakis (09:04) Kuulostaa siltä, että ensimmäiset kokemuksesi johtotehtävissä olivat ihanteellinen valmistautuminen konsultin rooliin – sillä kun joutuu jatkuvasti tuntemattomaan tilanteeseen eikä tiedä mitään asiayhteydestä, on oltava utelias ja, kuten sanoit, myös kärsivällinen sekä opittava hyvin nopeasti, miten uudessa ympäristössä toimitaan. Ja tietenkin jokainen konsultti, joka saapuu asiakkaan luo, on juuri siinä tilanteessa. Joten minusta tuntuu, että nämä ensimmäiset johtotehtävät olivat loistava valmistautuminen myöhempään konsulttityöhön.

Maj (09:30) Joo. Luulen, että 12 vuotta yritysmaailmassa on muokannut minua paljon konsulttina ja antanut minulle parhaat edellytykset hoitaa tätä tehtävää tänään. Ensinnäkin, juuri sen perusteella, mitä juuri sanoit – millaista on johtajan elämä noissa organisaatiorakenteissa? Miltä se tuntuu? Ei vain miltä se näyttää paperilla, vaan myös näiden organisaatiodynamiikkojen ymmärtäminen: mikä on mahdollista, mikä on vaikeaa ja mikä on mahdotonta. Ja sitten GfK:ssa, jossa minulla oli merkittävä rooli organisaation muutoksessa – tehtäväni oli johtaa tulevaisuuden kulttuuria osana yrityksen strategiaa – siitä tuli vielä suurempi tuntematon, mutta myös sellainen, josta en voinut oppia pelkästään katsomalla muita ihmisiä ja heidän tekemisiään. Kun työskentelee kulttuurin parissa, sitä on itse asiassa jotenkin muokattava ja agendan muotoiltava sekä selvitettävä, miltä hyvä näyttää täysin eri tavalla. Siihen ei ole valmista reseptiä.

Maj (11:41) Olen perehtynyt laajempaan kokonaisuuteen selvittääkseni, mikä on oikein ja mikä väärin, mikä on oikea toimintatapa, miten se liittyy strategiaan ja miten voin käytännössä toteuttaa sen. Olen vain yksi henkilö, jolla on tiimi – loistava tiimi – mutta tarvitsemme koko maailman mukaan, jotta tämä asia saadaan liikkeelle.

Christopher Kabakis (11:58) Niin, ja minun mielestäni kyse on myös siirtymisestä todelliseen vastuunottoon ja ajatteluun, joka ulottuu työkuvauksessa määritellyn roolin ulkopuolelle. Mutta kyse on myös siirtymisestä hallinnoinnista johtajuuteen. Hallinnointi on enemmän tekninen puoli – miten asiat tehdään oikein, kaikki se, mitä voi oppia muilta. Mutta johtajuusrooli tarkoittaa todellisuudessa astumista tuntemattomaan. Määriteltyä polkua ei ole. Minun on luotava polku itselleni ja organisaatiolle. Ja sitten minun on kestettävä paljon enemmän jännitteitä. Sanoit aiemmin jotain todella mielenkiintoista: oli kolme tasoa – miten suhtaudun itseeni; mitä näytän muille; ja mitä järjestelmä haluaa? Kaikki nämä tasot luovat jännitteitä, ja sinun on kyettävä hallitsemaan ja navigoimaan niiden keskellä. Tämä on todellista johtajuutta.

Maj (13:16) Joo. Sanoin jo aivan alussa: tämä ajatus siitä, että aikuinen jatkaa kypsymistä — juuri siitä tässä on kyse. Kun muistelen ensimmäistä johtotehtävääni, voin nyt kuvata sitä juuri noilla sanoilla. Mutta 30-vuotiaana, kun olin juuri muuttanut uuteen maahan ja tekemässä kaikkea sitä, en ollut siitä tietoinen. En ollut kovin tietoinen siitä, mitä minussa on, mitä päässäni on, mitä vatsassani on, mitä sydämessäni on – mitä ihmiset odottavat minulta ja miten se kaikki sopii yhteen? Nykyään ajattelen, että siinä on suuri ero. Niin monta vuotta myöhemmin johtajana tunnustan, että se on asia, johon on käytettävä aikaa – kaikkeen siihen.

Maj (14:26) Nuorempana olin luultavasti kiireisempi – jos tarkastelen aikaa, jonka käytin näihin eri puoliini – muiden mielipiteiden suhteen. Miten suoriudun? Miten esiintyn? Onnistunko? Mitä minun täytyy saavuttaa tässä, jotta voin osoittaa pystyvänni tähän? Nykyään tilanne on mielestäni erilainen. Tiedän kyllä, että tuohon suorituspuoleen liittyy myös se, että on oltava erittäin vahva ja vakaa ihminen, joka toimii suuremman tarkoituksen vuoksi – ei vain itsensä vuoksi, vaan on pidettävä kiinni itsestään voidakseen toimia suuremman ryhmän hyväksi.

Maj (15:24) Olen myös tuntenut, että joskus olen ollut hieman yrityskulttuurin ulkopuolella – että olen ehkä joissakin asioissa liian yrittäjähenkinen sopiakseni pitkäaikaiseen rooliin, ja että energiani olisi ehkä parempi käyttää laajemmassa kontekstissa tässä maailmassa. Joten ehkä minun pitäisi siirtyä jonkinlaiseen konsultointiin. Ja silloin tein siirtymän LEAD Forwardiin. Se oli jälleen täysin uusi oppimismatka, joka alkoi kuusi vuotta sitten ja jossa pystyin onneksi hyödyntämään paljon yritysmaailman taustaani, mutta pääsin myös yhtäkkiä tutustumaan kansalaisjärjestöjen työhön, startup-yrityksiin, kasvuyrityksiin – joista monet sijaitsevat Berliinissä – sekä julkisiin organisaatioihin. Yhtäkkiä edessäni avautui aivan uusi, tuntematon maailma. Lisäksi pienemmän organisaation johtaminen tarkoittaa tietysti sitä, että on mukana kaikessa.

Maj (16:54) Johtajuus tarkoittaa yhtäkkiä myös budjettien hallintaa – ylimmän tason vastuuta budjeteista. Muotoilet yrityskulttuuria alusta loppuun asti sen mukaan, mitä haluat ja mitä pidät oikeana. Teet parhaasi ja etsit ihmisiä, jotka sopivat tähän visioon ja liittyvät joukkoosi. Sinun on pohdittava, miten saamme tämän brändin todella eloon ulkomaailmassa? Kuinka pysymme uskollisina itsellemme? Mikä on oikea tapa suhtautua asiakkaan ja sisäisen ajan käyttöön? Siinä on paljon, todella paljon uusia kysymyksiä, joihin sinun on alettava perehtyä. Se oli siis seuraava luku – täynnä uusia tuntemattomia tekijöitä ja niihin astumista.

Christopher Kabakis (17:46) Ja puhuimme hieman visiosta, jonka toit mukanasi LEAD Forwardiin: tällaisesta omistajuuden ja yrittäjyyden ajattelutavasta – siitä, että sitoudut todella organisaatioon sen kasvaessa ja muovaat kaikkea: budjetteja, julkista kuvaa ja sisäistä kulttuuria. Miten muotoilit vision? Ja ehkä myös – huomasin sosiaalisessa mediassa luovuutta ja leikkimielisyyttä. Nämä asiat ovat erittäin tärkeitä yhteisluovassa työskentelyssä. Voisitko kertoa meille hieman enemmän tästä ainutlaatuisesta lähestymistavasta, joka määrittelee myös tapaasi tehdä konsultointia?.

Maj (18:37) Joo. Luulen, että se, mitä olen aina kokenut yritysmaailmassa, on ollut se, että olen aina hieman miettinyt – miksi juuri noissa järjestelmissä toimimme ja ajattelemme niin eri tavalla kuin arkielämässämme? Miksi emme vain olisi hieman pragmaattisempia ja keskustelulähtöisempiä? Miksi tarvitsemme niin paljon PowerPoint-esityksiä selittämään jotain, mikä voisi ehkä hoitua pelkästään keskustelulla ja yhteisymmärryksellä? Tämä käytännönläheisyys on mielestäni luultavasti myös yksi niistä asioista, joita puolustan erittäin vahvasti. Mutta se edellyttää paljon vuorovaikutusta inhimillisellä tasolla – järjestelmissä esitettyjen mielipiteiden huomioon ottamista, eikä pelkästään istumista ja sanojen muotoilua paperille.

Maj (21:01) Joo, ehdottomasti. Mutta mielestäni kyse on oikeastaan siitä, milloin tuo leikkisyyttä esiin ja miten sen tekee. Ensimmäisen kerran ei varmaankaan tarvitse olla kovin leikkisää — sitä varten täytyy melkein rakentaa ensin hieman luottamusta. Voin antaa yhden esimerkin. Jos järjestätte intensiivisiä tiimipäiviä johtoryhmän kanssa – keskustelette strategiasta, mietitte yhdessä, miten asiat hoidetaan – tarvitaan hieman leikkisyyttä piristämään tunnelmaa huoneessa. Ja mielestäni monissa tapauksissa voi tehdä monia hauskoja juttuja, mutta tykkään tehdä sellaisia asioita, jotka tuovat esiin myös avoimuuden. Yksi juttu, jota olen tehnyt johtoryhmien – ja todella, todella ylimmän johdon – kanssa, on se, mitä kutsun palautekoktailbaariksi.

Maj (22:57) Tuon mukanani yleensä pieniä cocktail-shakereita – pieniä kirkkaanvihreitä sellaisia. Tuon mukanani alkoholittomia ja alkoholipitoisia ainesosia, jos tilanne sen sallii, sekä minttua, limettiä ja erilaisia pieniä siirappeja. Ja asettelen ne riviin kuin kauniin pienen baarin. Sitten annan näille eri ainesosille erilaisia inhimillisiä ominaisuuksia: ystävällinen, kiltti, huolehtiva, antelias – sellaisia asioita. Annan sitruunoille vaikkapa "huolenpitoa". Pyydän johtajia katsomaan kaikkia näitä ainesosia ja muodostamaan pareja, joiden on ravistettava toisilleen cocktail, kaadettava se lasiin ja kerrottava, miksi kyseisessä palautecocktailissa on juuri ne ainesosat. Tämä on siis esimerkki jostakin, joka on tietysti todella hauskaa. Mutta kun palaatte pieneen pöytäänne tarjoilemaan cocktailia toisillenne, keskustelu muuttuu itse asiassa hyvin vakavaksi – koska se on hetki, jossa luodaan ihmissuhteita, rakennetaan keskinäistä luottamusta ja annetaan toisillemme palautetta, johon emme normaalisti ehkä käyttäisi niin paljon aikaa. Tämä on siis yksi pieni esimerkki siitä, että leikkimielisyys ei ole pelkkää hauskanpitoa; sillä on aina syvempi tarkoitus.

Christopher Kabakis (24:13) Tällä tavoin toimit myös esikuvana organisaation johtajille uudenlaisesta johtamistavasta. Toivottavasti tuo henki, jota tuot mukanasi, sekä tapa, jolla olet vuorovaikutuksessa heidän ja ryhmien kanssa, inspiroivat johtajia ottamaan enemmän tuota henkeä osaksi päivittäistä toimintaansa. Entä miten suhtaudut vanhoihin tai perinteisiin johtamistapoihin verrattuna uusiin tapoihin, joita ehkä itsekin edustat?

Maj (24:42) Niin. Uskon todellakin, että meillä johtajina on suuri velvollisuus luoda tilaa yleisesti ottaen. Ja mielestäni pystymme siihen vain, jos uskallamme irrottautua näytöistämme ja PowerPoint-esityksistämme. Ei sillä, ettei tilaa voitaisi luoda digitaalisesti – tietenkin se on mahdollista –, mutta meidän on luotava tila, jossa tunnustamme, ettei kukaan tässä nopeasti muuttuvassa ja uusien haasteiden edessä olevassa maailmassa ole yksin. Ja meillä on maailmassa paljon kriisejä, joihin on puututtava. Siksi uskon, että johtajien on todella ymmärrettävä, ettei kyse ole enää minusta. Roolini johtajana on ”me” tai jopa ”meitä”. Olen täällä paljon, paljon suuremman tarkoituksen vuoksi.

Maj (25:39) Erityisesti silloin, kun olet ylimmässä johdossa ja vastuullasi on laajamittainen kokonaisuus. Tämä rohkeus irrottautua ajatuksesta, että "minun on todistettava, minun täytyy toimia juuri tällä tavalla" – ja tasapainottaa itseäsi paljon enemmän johtajana, ottaa muutama askel taaksepäin ja olla itse asiassa se, joka luo tilaa suuremmalle ryhmälle – luoda yhteistä ymmärrystä, rakentaa keskinäistä luottamusta ja selvittää, miten asiat saadaan toteutettua ilman liikaa monimutkaisuutta. Mielestäni juuri tämän kanssa monet johtajat kamppailevat ja heidän on löydettävä rohkeutta tehdä sitä enemmän.

Christopher Kabakis (26:52) Joo. Johtajuus tilan ylläpitämisenä tai tilan luomisena — rakastan tätä vertauskuvaa. Se on todella moniulotteinen. Benjamin Zanderilla on kuuluisa TED-puhe, jossa hän sanoo: ”Tein tätä työtä 20 vuotta, ja jossain vaiheessa minulle valkeni — kapellimestari ei tuota yhtään ääntä.” Hänen voimansa perustuu siihen, että hän saa muut soittamaan hyvin yhdessä. Joten en tuota ääntä. En ole sankari. Ja se ehkä kuvastaa sitä, mitä sanoit – siirtymistä minästä meihin, IQ:sta EQ:hun, yksilöllisestä älykkyydestä kollektiiviseen älykkyyteen, sellaisen tilan luomista, jossa järjestelmä voi kehittyä eri tavalla.

Maj (27:46) Mielestäni kyse on joka tapauksessa siitä, että tunnustetaan: mikä on todellinen roolini tässä, kenen vuoksi olen täällä ja miten olen täällä? Ja se on jälleen sitä, mitä sanoin aiemmin – myös kapellimestari ei saisi keskittyä liikaa itseensä. Kyse on suuremmasta ryhmästä. Siinä se on. Ja luulen, että monet nyt kuuntelevat ajattelevat: hei, helpommin sanottu kuin tehty. Totta. Se on todella vaikeaa, koska nopeudelta odotetaan paljon ja työn tuloksilta odotetaan paljon. Mutta uskon, että johtajilla, jotka eivät löydä tapaa toimia sekä hitaasti että nopeasti, on vaikeaa. Jos et onnistu ottamaan etäisyyttä nopeudesta ja luomaan hitautta – hitaita hetkiä, suhteiden rakentamisen hetkiä, tiimin yhteenkuuluvuuden hetkiä, tiimin selkeyden ja yhtenäisyyden hetkiä – et voi olla nopea. Siinä se juju on. Voit näyttää nopealta, voi näyttää siltä, että teemme paljon, mutta lopputulos ei ole nopea. Se on kömpelöä, eikä tulos ole usein paras mahdollinen.

Christopher Kabakis (29:21) Kyllä, kyllä. Johtajiin kohdistuvissa vaatimuksissa on siis paljon ristiriitoja – paradokseja, kuten sanoit, sekä jännitteitä, joita syntyy meidän sisällämme sekä meidän ja ulkomaailman välillä. Nopea vastaan hidas. Ylhäältä alas vastaan alhaalta ylös. Johtajan tulisi olla selkeä, antaa suuntaa, mutta samalla myös kannustaa osallistumiseen. Keskittyä neljännesvuosituloksiin, mutta myös investoida pitkällä aikavälillä. Ja kun tekoäly nyt kiihdyttää monia eksponentiaalisia käyriä – miten autat ihmisiä kehittämään tarvittavia valmiuksia tätä uutta aikaa varten? Ja mitä heidän täytyy unohtaa?

Maj (30:33) Joo. Ja mielestäni juuri nyt — tuo kysymys on todella hyvä — varsinkin kun koko tekoälyn aalto on tulossa. Yksi asia, jonka näen selvästi, on se, että johtajien on todella otettava vastuu kriittisestä ajattelusta. Ei vain kriittistä ajattelua omasta työstään, vaan myös siitä, mitä tekoäly meille tarkoittaa – missä ja miten se on järkevää, ja kun otamme sen käyttöön, miten voin tarkastella kriittisesti, mikä toimii ja mikä ei? Ja mitä teemme johtajien kanssa kriittisen ajattelun ja tulevaisuuteen suuntautuvan ajattelun alueilla – miten hoidan roolini johtajana parhaalla mahdollisella tavalla niissä paradokseissa, jotka ovat osa jokapäiväistä elämäämme – on se, että kiinnitämme paljon huomiota näihin aiheisiin. Mitkä ovat ne valtadynamiikat, joihin kuulun? Puhutaanpa siitä. Mitkä ovat päätöksentekomme mallit ja miten olen osa niitä tai miten voin vaikuttaa niihin eri tavalla? Kyse on jälleen siitä, että luodaan asianmukainen tila sille ja aktivoidaan huoneessa oleva viisaus sen ympärillä.

Christopher Kabakis (33:13) Kyllä. Tuo puhuttelee minua todella paljon — tilojen luominen yksilölliselle ja yhteiselle merkityksen etsimiselle, pohdinnalle ja vuoropuhelulle. Tämän kautta huomaamme, ettemme ole yksin, kun johdossa joudumme navigoimaan näiden jännitteiden ja paradoksien keskellä. Olemme tässä yhdessä ja tuomme asiaan läpinäkyvyyttä. Ja samalla luomme yhteistä ymmärrystä ja kollektiivista sitoutumista – myös niihin asioihin, jotka usein jäävät täysin piiloon, kuten valtadynamiikkaan. Minulla voi olla mitä upeimpia ideoita siitä, mitä pitäisi tehdä ja miltä johtajuuden pitäisi näyttää, mutta jos tietyillä sidosryhmillä on poikkeuksellisen suuri vaikutusvalta, tarvitsen siihen jonkinlaista turvaa. Ja kuten sanoit, ihmiset ajattelevat: minun täytyy suoriutua, minun täytyy osoittaa, että pystyn siihen. Mihin minua verrataan? Miten käsittelet valtadynamiikan aiheuttamia vaikeuksia näissä tilanteissa?

Maj (34:24) Joo. Mielestäni on tärkeää tuoda esiin tosiasiat sellaisina kuin ne ovat. Monet organisaatiot eivät puhu näistä vaikeuksista. Sen ei tarvitse olla edes negatiivinen asia — se on vain tosiasia siitä, miten organisaatiota johdetaan. Missä voimme auttaa johtajia – ja tässä palataan ajatukseen nopeudesta tai hitaudesta – on seuraava kysymys: mitä voimme odottaa muuttuvan yhdessä yössä? Ei juuri mitään. Mutta miten voimme jollain tavalla muokata henkilökohtaisia tai yhteisiä pyrkimyksiä vaikuttamiseksi? Kun samassa tilassa on johtajia, jotka saattavat haluta yrittää vaikuttaa johonkin parempaan suuntaan – miten navigoimme siinä yhdessä poliittisesti? Kyse ei ole järjestelmän vastustamisesta. Järjestelmä on järjestelmä. Kyse on järjestelmän, sen politiikan ja valtadynamiikan kanssa toimimisesta, mutta silti yrittämisestä ja luovuttamatta jättämisestä.

Maj (34:43) Kyse on siis usein siitä, että löydetään liittolaisia järjestelmän sisältä. Kyse on siitä, että uskalletaan aloittaa keskustelu sidosryhmien kanssa. Mielestäni hierarkioissa on eräs outo ilmiö – ihmiset ajattelevat, etteivät edes osakkeenomistajat tai ylimmän johdon edustajat ole avoimia keskustelulle. Minä olen ehdottomasti sitä mieltä, että he ovat. En ole koskaan nähnyt mitään muuta. Kuka järjestelmässäni ajattelee samalla tavalla ylimmässä johdossa, kenellä on hyvät yhteydet hallituksen jäseniin, osakkeenomistajiin – kuka tahansa, jolla on eniten valtaa? Ja miten pääsemme neuvottelupöytään ja uskallamme tehdä niin? Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta se ei ole sitä, koska sitä ohjaavat valta ja politiikka. Ja kyse on usein siitä, ettei ole tärkeää se, mikä on tärkeää huomenna, vaan millainen perintö haluat jättää jälkeesi myöhemmin elämässäsi?

Christopher Kabakis (38:12) Joo. Olen täysin samaa mieltä kanssasi — retreats, kun pääsee pois työpaikalta, jo pelkästään hidastamalla vauhtia, esiin nousee asioita, jotka herättävät sinussa tunteita. Tajuat paremmin, mitkä ovat arvosi. Ja noissa vuorovaikutustilanteissa voi syntyä uutta selkeyttä ja löytyä uutta päättäväisyyttä. Usein emme ole edes tajunneet, että olemme olleet tiedostamattomassa pelon dynamiikassa valtasuhteissa. Mutta kun sitten puhumme siitä, voimme yhtäkkiä yhdessä sanoa: OK, tässä taitaa olla jotain perää. Ihmiset voivat kerätä rohkeutensa ja sanoa: ”Tehdään tämä, puhutaan hallitukselle.” Ryhdytään keskusteluun. Se on myös hyvin paljon sinun lähestymistapasi – keskustella ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa, olla pelkäämättä, uskaltaa tulla esiin ja löytää oikea tasapaino vakavuuden ja leikkisyyden välillä. Se on melkein kuin tanssia. Ja kuten Konrad Adenauer sanoi: politiikka on mahdollisen taidetta. Ja tietenkin jokainen kulttuurimuutos on kuin mahdollisen taidetta.

Maj (40:46) Ja jos käännämme katseemme jälleen sisäänpäin – siihen, mitä sisälläni tapahtuu – koska olen nyt ulkona tiimini kanssa, odotusten keskellä, ja teemme tätä kaikkea johtajina, on hetkiä, jolloin saavutamme valtavia menestyksiä. Ja sitten on myös päinvastaista. Luulen, että jokainen johtaja, minä mukaan lukien, on todella polttanut sormensa – tehnyt todella typeriä asioita kunnianhimoni tai suunnitelmani vuoksi. Joten kun poltamme sormemme, otammeko tarpeeksi aikaa sulatellaksemme tapahtunutta? Mitä opin siitä? Miten teen sen toisin tulevaisuudessa? Miksi minusta tuntui, että poltin sormiani? Johtuiko se siitä, että satutin ihmisiä? Siitä, etten saavuttanut sitä, mitä halusin? Siitä, etten onnistunut täyttämään lupauksiani? Mitä täällä tapahtui? Tämä taito luoda tilaa asian asianmukaiselle käsittelylle ja merkityksen löytämiselle – se on mielestäni tämän asian yksilöllinen puoli.

Maj (41:13) Ja kun työskentelemme johtajaryhmien kanssa, yritämme myös luoda tiloja, joissa voidaan jakaa jopa niitä herkempiä aiheita — yleensä ei suurissa ryhmissä, vaan pienemmissä ryhmävalmennusryhmissä tai jopa kahden kesken. Koska johtajat pystyvät itse asiassa auttamaan toisiaan paljon enemmän kuin he usein tajuavatkaan. Joten saan apua: Tunsin, että minua kuultiin ja huomioitiin. Eikä se ollut kovin erilaista kuin se, miten kollegani ovat aiemmin polttaneet sormensa. Se on osa elämää. Haluan olla joustava, kun se tapahtuu, koska se tapahtuu uudelleen, eikä minun tarvitse pelätä sitä niin paljon. Teen aina parhaani.

Christopher Kabakis (42:53) Kyllä. Haavoittuvuuden voima — jota usein aliarvioidaan. Luo tiloja, joissa ihmiset voivat avautua, olla haavoittuvaisia ja tuntea, että heitä kuunnellaan ja huomioidaan. Se on todella voimakas vastalääke uupumukseen ja pelkoon. Pelkästään yhteenkuuluvuuden tunne, yhteisöllisyys — se on niin vahva voima, että se vie teitä eteenpäin myös johtoryhmänä.

Maj (43:15) Joo. Ja mielestäni juuri ne hetket, jolloin poltamme sormiamme, ovat kaikkein vaikuttavimpia, kun halutaan kasvattaa meistä sitkeitä ihmisiä — koska opimme kokemustemme kautta ja tiedämme, että pystymme siihen uudelleen.

Christopher Kabakis (43:23) Ja koska haluamme tietysti aina tuoda asiaan myös henkilökohtaisen ulottuvuuden — voisitko kertoa jostain tilanteesta, jossa olet polttanut sormesi tai epäonnistunut, jostakin todellisesta kriisitilanteesta, josta olet oppinut tärkeitä asioita? Voisitko jakaa tämän kokemuksen yleisöllemme?

Maj (43:50) Joo. Luulen, että onneksi poltin sormiani melko monta kertaa jo nuorena — ja se auttoi minua kasvamaan aikuiseksi. Minulla on todella muutamia vahvoja muistoja siitä, kuinka innokkaasti keskityin toimitusaikatauluuni, että jos en saanut järjestelmää toimimaan tarpeeksi nopeasti, yritin ottaa oikotietä. Se tarkoitti esimerkiksi sitä, että ohitin johtotasoja ylöspäin saadakseni asiani läpi nopeammin – ja unohdin, että minulla oli välissä suhteita, joista piti huolehtia. En tajunnut, että tein juuri niin, mutta todellisuudessa tuhosin luottamusta. "Miksi käytät järjestelmäämme tällä tavalla?" Tein ehdottomasti niin – en koskaan pahalla tarkoituksella, vaan tein sen, koska halusin projektieni etenevän nopeasti. Mutta tajusin muutaman kerran, että olin todella tuhoamassa suhteitani.

Maj (45:04) Mielestäni se oli tärkeä oppitunti, ja se opetti minulle myös, että vaikka minulla on yksi tavoite – ja tämä ajatus juontuu luultavasti johtajuusmatkan suhteellisen varhaisesta vaiheesta, jossa tärkeintä on "ulkopuolella" oleva tavoite, se mitä minun on saavutettava – suunnitelmani on osa suurempaa kokonaisuutta. Tämä ajatus: älä koskaan unohda, miten asiat liittyvät toisiinsa. Sinun on kyettävä ottamaan etäisyyttä ja näkemään itsesi osana suurempaa järjestelmää.

Maj (45:45) Toinen esimerkki, jonka voin mainita, on — luulen, että useimmat johtajat eivät edes halua enää puhua pandemiasta, mutta kyllä — se, että johdin konsulttiyritystä ryhmän kanssa, olin tekemisissä asiakkaiden kanssa, ja sitten yhtäkkiä en enää voinut tehdä sitä. Se oli todella pelottava hetki. Ja luulen, että siinä tilanteessa, jos et kykene ajattelemaan nopeasti, miten voisimme tehdä asioita toisin – sen sijaan, että vain jähmettyisit – olisit voinut menettää malttisi. Mutta niin ei käynyt. Keksimme hyvin luovia tapoja, joissa emme miettineet sitä, mikä oli meille tärkeää, vaan sitä, miten voimme auttaa asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla juuri nyt siinä tilanteessa. Mennään puhumaan heidän kanssaan siitä, miten apumme voi olla mahdollisimman hyödyllistä. Missä heidän vaikeutensa ovat juuri nyt? Se ei ollut miellyttävä hetki, ja opin siitä paljon siitä, miten saada tiimi yhteen, miten luoda tilaa pohtia, miltä eilinen näytti, miltä huomenna ehkä näyttää ja miten etenemme siitä eteenpäin.

Christopher Kabakis (46:34) Joo. "Jokaisella on suunnitelma, kunnes hän saa iskun naamaan" – todellisuudelta. Ja tietenkin molemmat esimerkit, jotka mainitsit: ensimmäinen on henkilökohtaisempi, yksilöllisempi – sinulla on oma toimitusaikataulusi, omat henkilökohtaiset tavoitteesi, ja haluat saavuttaa ne nyt. Ja sitten ymmärrät, että jos menet suureen organisaatioon, kyse on ennen kaikkea suhteiden verkostosta. Yksilölliset intressit, liittolaisten etsiminen, tunne siitä, että olet todella osa järjestelmää, ja sen vaikuttaminen sisältäpäin – tämä on oikea tapa toimia. Ja toisessa tapauksessa – suunnitelma on se, miten olet aiemmin hoitanut liiketoimintaa. Sitten pandemia iskee sinua suoraan kasvoihin. Joten: mene asiakkaiden luo, keskustele heidän kanssaan siitä, mikä auttaisi heitä eniten juuri nyt. Unohda kaikki, mitä oli suunniteltu. Tämä näyttää olevan tehokas tapa – joustava, järjestelmälähtöinen, asiakaslähtöinen, tarpeisiin keskittyvä.

Maj (48:06) Joo, juuri niin. Ja sitten voi antaa itselleen tilaa kokeilla jotain uutta, myös sellaisessa tilanteessa. Ja sitten voi palata takaisin johonkin, joka sopii paremmin organisaation kokonaiskuvaan ja tavoitteisiin. Se oli suuri oppimiskokemus siitä, miten toimia yrittäjämäisesti samalla kun pidetään kiinni organisaation ydinarvoista. Siinä tapauksessa hyödynsimme paljon avoimuutta: kyse ei ole meistä, vaan juuri nyt asiakkaista. Ja se sopii meille mainiosti. Joten jos meidän täytyy auttaa heitä selvittämään, miten käyttää viestintään verkkopalvelua, jota he eivät ole koskaan ennen käyttäneet, teemme sitä muutaman viikon ajan – ei ongelmaa.

Maj (49:56) Huomaan, että jotkut organisaatiot ovat ottaneet ison askeleen, ja huomaan, että monet organisaatiot pitävät asian hieman enemmän salassa. Ja on todella mielenkiintoista käydä näitä keskusteluja – miten voisimme edelleen vaatia laatua, vaikka meiltä vaaditaan keskittymistä enemmän KPI-mittareihin, taloudellisiin näkökohtiin ja kustannusten leikkaamiseen? Tällaista tapahtuu tällä hetkellä paljon. Mutta asia ei ole suinkaan kadonnut. Ja mielestäni erityisesti eurooppalaisessa kontekstissa on todella paljon halukkuutta käydä keskusteluja tästä aiheesta. Eikä aina virallisissa ohjelmissa tai hankkeissa, vaan lounas- tai illallispöydässä – ja sitä me jatkamme emmekä koskaan lopeta.

Christopher Kabakis (50:42) Niin. Se on ratkaiseva ja erittäin mielenkiintoinen kysymys – miten elää arvojensa mukaisesti tai ilmentää arvojaan, kun ajan henki kulkee toiseen suuntaan? Kun muut trendiaiheet ovat muodissa – vähemmän byrokratiaa, kustannuksia on leikattava, kyse on suorituskyvystä, meidän on selviydyttävä – ihmiset kokevat, että kyse on selviytymisestä. Vallalla on niukkuuden logiikka, ja se eroaa huomattavasti siitä runsauden logiikasta, joka voisi myös olla olemassa. Niukkuus saa sinut vetäytymään, supistamaan toimintaa ja puolustautumaan. Elämme mielenkiintoista aikaa. Mutta kuten kuulin sinun sanovan, Euroopan tasolla on myös tilaa ainutlaatuiselle tavalle elää yhteisiä arvojamme, ja sinun on oltava pragmaattinen kuten aina.

Maj (51:47) Joo. Luulen, että on paljon perheyrityksiä, joilla on todella vahvat arvomaailmat ja jotka menestyvät edelleen. Ja se on hienoa. Meillä on paljon säätiövetoisia organisaatioita, myös suuria yrityksiä – ja näkee, että ne vaativat ilmastotavoitteiden saavuttamista ja ihmisten hyvinvoinnin huomioon ottamista. On paljon hyviä asioita. Ja tietysti olen erittäin kiinnostunut tukemaan näitä järjestelmiä, jotta ne kehittyisivät entisestään. Organisaatiomme näkökulmasta tarkastelemme näitä asioita jo ennen kuin solmimme asiakassuhteita. Emme halua toimia maailman hyviä suuntauksia vastaan.

Maj (52:26) Tai niille organisaatioille, joille se on vaikeaa – jos niillä on halukkuutta kehittyä, sekin on todella mielenkiintoinen alue, jota kannattaa tukea. Näin pohdimme, missä voimme lähestymistapamme avulla tuottaa arvoa ja saada aikaan toivomamme vaikutuksen. Näin siis toimimme. Se juontuu organisaation ydinarvoista, mutta se näkyy myös asiakastyössä.

Christopher Kabakis (52:55) Niin. Ja joka tapauksessa sinun ja asiakkaidesi tai potentiaalisten liidiesi välillä syntyy eräänlainen resonanssi. He aistivat, että edustat tiettyjä arvoja – ei pelkästään leikkisyyttä, keveyttä ja luovuutta, vaan myös yhteiskunnallista vaikuttavuutta, B Corp -statuusta ja pitkän tähtäimen ajattelua. Ja uskon, että olemme Saksassa todella onnellisia siitä, että meillä on niin paljon perheomistuksessa ja -johtoisia yrityksiä, joilla on – ehkä aivan luonnostaan – pidemmän aikavälin näkökulma: ne ajattelevat sukupolvien mittakaavassa, eivät pelkästään neljännesvuosittain. Ja kuten aiemmin mainitsit: kun saat johtajat yhteen keskustelemaan perinnöstä – millaisina haluamme olla jääneet muistiin, minkä roolin luomme lapsillemme ja lapsenlapsillemme – uskon, että tällä tavoin pääset ihmisten sydämeen.

Maj (53:52) Aivan. Ja mielestäni pitkällä aikavälillä – mitä pitkällä aikavälillä tarkoitetaan? Se on tällä hetkellä erittäin vaikea kysymys. Siinäkin tilanteessa me joskus astumme mukaan johtajien kumppanina: miten voisimme navigoida tuossa tuntemattomassa tilassa? Ehkä tuomalla asiaan esiin konkreettisia skenaarioita siitä, millainen tulevaisuus voisi olla, ja sisällyttämällä niihin myös kysymyksiä – miten nämä asiat sopivat yhteen? Hyvin usein huomaamme, että pelkkä yrittäminen kuvitella tulevaisuutta ja pukea se sanoiksi auttaa johtajia järjestämään ajatuksiaan siitä, miten pitää pitkän aikavälin näkymä fokuksessa. Koska juuri nyt on helpompaa katsoa huomista ja ylihuomista – on niin vaikea arvioida, mitä kaikkea voi tapahtua. Olemme oppineet viime vuosina, että hallitsemme tilannetta paljon vähemmän kuin luulimme.

Christopher Kabakis (54:54) Kyllä. Työskennellessämme Evoluten kanssa sanon aina: juuri nämä ovat myös paradokseja. Tietenkin minä henkilökohtaisesti tai organisaationi – olemme pieniä ja merkityksettömiä. Kyllä. Ja olemme täysin merkityksellisiä ja tärkeitä järjestelmälle – jokainen meistä ja organisaatiomme, olipa se sitten suuri tai pieni. Joten molemmat voivat olla totta. Kyllä, en voi muuttaa maailmaa. Mutta kyllä, voin muuttaa maailmaa sen kautta, millainen olen ja miten elän, miten suhtaudun ihmissuhteisiin. Ja tämä pätee tietenkin jokaiseen johtajaan. Tämä on yksi mielenkiintoisista paradokseista: kyllä, voin olla täysin merkityksetön ja täysin merkittävä. Jos kysytte tätä yhdessä johtoryhmänä – keitä haluamme olla yhdessä, miten haluamme vastata näihin haasteisiin arvojemme pohjalta – se johtaa aivan eri suuntiin kuin jos ajattelette vain: Voi luoja, minun on tehtävä tämä nyt, ja ryhdytte reagoimaan tilanteeseen.

Maj (55:40) Se on valinta. Ja rehellisesti sanottuna on luultavasti melko paljon ihmisiä, joiden pitäisi herätä hieman ja kantaa tuo vastuu juuri nyt. Tarkoitan, että olemme täällä Euroopassa – kuulumme tämän planeetan erittäin etuoikeutettuihin ihmisiin – ja mielestäni on aika astua esiin ja luoda tulevaisuus, joka on sen arvoinen. Jatkakaamme luomistyötä vahvojen arvojen pohjalta lastemme, lastenlastemme ja kaikkien tulevien sukupolvien puolesta. Siinä se. Otetaan vastuu tästä perinnöstä.

Christopher Kabakis (56:20) Kyky reagoida — vastuu. Kyllä. Henkilökohtaisella tasolla: kun katsot nyt taaksepäin johtajuusmatkaasi — mukaan lukien yrittäjä- ja konsulttimatkasi sekä kaiken, mitä olet oppinut — mitä olet oppinut johtajuudesta? Ja jos antaisit nuoremmalle itsellesi yhden neuvon, mikä se olisi?

Maj (56:49) Joo. Luulen, että olen sivunnut aihetta muutaman kerran. Se, mitä olen ehdottomasti oppinut eniten, on irrottautua itsestäni ja arvostaa sekä kunnioittaa koko järjestelmän laajempaa tarkoitusta – sitä "meitä", sen vuoksi olemme täällä. Olisin ehdottomasti antanut itselleni silloin neuvon, että olisin käyttänyt hieman enemmän aikaa sen pohtimiseen ja tunnistamiseen sekä omien tavoitteideni sovittamiseen suurempaan kokonaisuuteen. Olen oppinut, ettei koskaan ole yhtä ainoaa vastausta. Kaikki on tyypillisesti paradoksi. Joten syleile vain noita paradokseja – ne ovat OK, ne ovat osa todellisuuttamme, eikä kyse ole koskaan joko/tai-valinnasta. Yleensä kyse on ”ja”-valinnasta. Se on lyhytaikaista ja pitkäaikaista. Se on hidasta ja nopeaa. Paperilla ne näyttävät ristiriidoilta, mutta todellisuudessa ne eivät ole – ne voivat toimia erittäin hyvin yhdessä.

Maj (58:51) Olisin luultavasti neuvonut nuorempaa itseäni keskustelemaan enemmän kokeneiden johtajien kanssa – ottamaan enemmän mentoreita mukaan toimintaani. Enemmän mentorointia, jotta olisin voinut kuunnella ihmisiä, jotka suhtautuivat hyvin rennosti asioihin, joista olisin tuolloin saattanut paniikoida, kun minulla oli vielä hyvin vähän sietokykyä. Joten: aina kun tilanne tuntuu epämukavalta, mene jakamaan tunteesi sen sijaan, että pidät ne sisälläsi, koska se voi todellakin saada sinut melko sairaaksi. Muistan – en ole koskaan kärsinyt kliinisestä uupumuksesta – mutta minulla on ehdottomasti ollut vatsakipuja ja raskaita jalkoja sekä kaikkia näitä voimakkaita kehon reaktioita siitä, että olin niin epämukavassa tilanteessa. Kuvittele, jos minulla olisi ollut enemmän sellaisia ihmisiä. Minulla on ollut loistavia johtajia, minulla on ollut loistavia mentoreita, mutta olisin todennäköisesti voinut hyödyntää sitä vieläkin enemmän.

Christopher Kabakis (59:16) Joo. Eli: keskity vähemmän itseesi ja enemmän ihmissuhteiden ympäristöön, järjestelmään – siirrä painopiste pois itsestäsi. Ja sitten: hyväksy tai omaksu se tosiasia, että elämä on täynnä paradokseja ja ristiriitoja, ja että tämä on itse asiassa sen taustalla oleva todellisuus. Mitä paremmin pystyt kohtaamaan ja omaksumaan paradoksin, sitä parempi. Ja johtajuuden kypsymisprosessi tarkoittaa kykyä sietää paradokseja ja tuoda ne sitten suhteisiin – mikä johtaa kolmanteen kohtaan: keskustele ihmisten kanssa, hanki valmennusta, hanki mentorointia, puhu enemmän ihmisten kanssa ja jaa ajatuksiasi. Tämä auttaa sinua käsittelemään myös sisälläsi olevia jännitteitä ja paradokseja.

Maj (1:00:10) Tämä liittyy siihen, mistä puhuimme aiemmin: ota aikaa sulatella kokemusta ja hyödyntää sitä. Älä ohita tätä vaihetta. Käytä hetki siihen, sillä se voi auttaa sinua kypsymään ja tulemaan joustavammaksi.

Christopher Kabakis (1:00:50) Joo, hienoa. Maj, onko tämänpäiväisessä keskustelussa jäänyt jotain käsittelemättä, mitä haluaisit jakaa kuulijoille – kun nyt on syntynyt näin laaja-alainen keskustelu johtajuudesta, yrittäjyydestä, konsultoinnista sekä omasta henkilökohtaisesta matkastasi ja kokemuksistasi?

Maj (1:01:15) Ajattelen, että puhuessamme ja tiivistäessämme — sanoit juuri sen uudelleen: siirtymävaiheet. Siirtymävaiheet ovat kaikkein erityisimpiä hetkiä, joista opimme koko johtajuusmatkamme aikana. Ja jos tunnemme, ettemme ole siirtymävaiheessa ja haluamme kehittyä, meidän on siirryttävä johtajina johonkin muualle. Se on ehdottomasti myös yksi lisäneuvo: tarkastele itseäsi — ja jos tunnet olevasi hieman jumissa, et siirtymävaiheessa, ja sinulla on aikomus jatkaa kehittymistäsi johtajana, on luultavasti aika siirtyä uuteen tehtävään.

Christopher Kabakis (1:01:41) Selvä, kyllä, hienoa. Jätetään asia tähän. Mistä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä? Mistä he voivat saada lisätietoja sinusta ja työstäsi?

Maj (1:02:04) Onneksi vaihtoehtoja ei ole kovin paljon. LinkedIn-profiilini – otan mielelläni yhteyttä kaikkiin tämän kuunnelleisiin, jotka haluaisivat vaihtaa ajatuksia ja liittyä laajentuneeseen verkostooni.

Christopher Kabakis (1:02:17) Kiitos. Hienoa. Kiitos paljon tämänpäiväisestä keskustelusta sekä ajastasi ja näkemyksistäsi, niin henkilökohtaisista kuin johtajuuden näkökulmasta. Olen varma, että jatkamme tätä keskustelua joskus tulevaisuudessa ja puhumme siitä, miten johtajuus kehittyy ja miltä maailma saattaa näyttää viiden tai kymmenen vuoden kuluttua. Mutta mielestäni käsittelimme tänään monia aiheita. Olen siis todella kiitollinen. Kiitos, Maj.

Maj (1:02:38) Kiitos. Kiitos kutsusta ja kiitos erinomaisesta työstä, jota teette.