Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) He descubierto que a los ejecutivos que lideran con toda su armadura les encanta, en realidad, la vulnerabilidad. Pero hay que guiarlos hacia esa experiencia: no surge de forma natural, ni el sistema ni el público la recompensan. Estos son los momentos que más aprecio: cuando alguien empieza con una historia poco convencional, la verdad al desnudo, y puedo sentir de verdad la energía que se respira en la sala. Dicen: «Mira, esto es algo… Tengo que decirte que me siento muy solo en esto y estoy muy confundido».

Dmitrij Achelrod (00:45) Bienvenidos a «Inner Pioneers», un podcast para quienes sienten la llamada a abrir nuevos caminos en su interior. Acompáñanos mientras nos sumergimos en historias reales de transformación y aprendemos de las voces más destacadas de la psicología, la ciencia y el desarrollo humano cómo afrontar los cambios internos y las etapas de transformación. Soy vuestro presentador, Dmitrij Achelrod, y ahora, ¡comencemos a abrir nuevos caminos!.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss es coach, investigadora y asesora de líderes que se enfrentan a situaciones complejas y procesos de transformación. Dirige los programas para altos directivos de la Universidad de St. Gallen, donde trabaja con ejecutivos de alto nivel en la intersección entre el desarrollo personal y el impacto organizativo. Stephanie estudió Administración de Empresas en St. Gallen, Harvard y la Universidad de Gestión de Singapur, y escribió su tesis doctoral sobre la eficacia de los equipos en la Universidad Técnica de Aquisgrán. Su investigación y docencia se centran principalmente en la personalidad de los equipos, el liderazgo de equipos y los efectos del conflicto, la empatía y la conciencia de «nosotros» en la eficacia de los equipos. El trabajo de Stephanie se basa en la pregunta de cómo podemos crear organizaciones que no solo sean eficaces, sino que realmente estén al servicio de la vida.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, bienvenida al podcast. Es un auténtico placer tenerte aquí, y muchas gracias por dedicarnos tu tiempo.

Stephanie (02:13) Gracias por invitarme esta mañana, Dmitrij. Tengo muchas ganas de explorar la vida y el mundo que nos rodea contigo.

Dmitrij Achelrod (02:23) Tengo muchas ganas de que llegue ese momento. Aunque los dos tenemos un pequeño inconveniente —los dos tenemos la gripe—, así que haremos todo lo posible por no sonar demasiado raros.

Stephanie (02:31) Por supuesto, eso lo hace muy real.

Dmitrij Achelrod (02:33) Entonces, ¿por dónde empezar? Stephanie, desempeñas tantas funciones diferentes, y con una intensidad que es realmente casi inigualable. Me quedo realmente impresionada cuando oigo lo que estás haciendo en tu vida. Eres investigadora en la Hochschule St. Gallen, diriges uno de los programas de desarrollo de liderazgo dirigido a altos directivos de élite, has fundado varias organizaciones —por ejemplo, C-Talks, una mesa redonda para altos directivos de empresas en Europa—, tienes cuatro hijos y cuatro hijastros, por lo que tu vida familiar es muy ajetreada, y al mismo tiempo también eres piloto privada y comercial. Cuando observo todo esto y tomo distancia respecto a todos estos roles tan distintos, que requieren mentalidades y actitudes muy diferentes, la pregunta que surge es: ¿qué te está pidiendo la vida en este momento?

Stephanie (03:48) Es una buena pregunta, y a veces me despierto por la mañana con ella en la cabeza. Diría que la respuesta es que la vida me pide que no haga más. En una versión anterior de mí mismo, existía esa búsqueda de la eficiencia: hacerlo de forma más eficiente, hacerlo mejor. Pero no se trata de hacer más ni de hacerlo de forma más eficiente, sino de ser más, y quizá incluso de estar más presente en lo que hago. Así que busco ampliar las experiencias en todo lo que hago y ampliar mi presencia. Especialmente en esta época del año, la temporada navideña, que siempre es una locura, es un buen campo de entrenamiento para ello. También he descubierto de mí misma que realmente puedo gestionarlo todo —pero no se trata de gestionarlo todo, no se trata de gestionar a los niños—. Soy consciente de ello cuando lo hago, y puedo hacerlo de forma muy eficiente, pero esa no es la experiencia que busco, ni tampoco la que ellos buscan. Se trata de estar más presente con ellos. Así que creo que la vida nos pide que nos expandamos en el ser, no que nos precipitemos más en el hacer: decir «no» más a unas cosas para poder decir «sí» más profundamente a otras. Esta es, de hecho, una pregunta que me hago a menudo: cuando digo «sí» a algo, ¿a qué estoy diciendo «no» al mismo tiempo?

Dmitrij Achelrod (05:27) Es muy interesante. Cuando dices que intentas estar más en el modo de «ser» y menos en el modo de «hacer», me recuerda un poco al Tao Te Ching, que también habla de «hacer sin hacer». Al mismo tiempo, a la gente le suena paradójico: ¿cómo puedes hacer las cosas si «hacer» parece importar menos? Entonces, ¿qué significa eso para ti?

Stephanie (06:01) Diría que es el recordatorio constante de que se puede ser más haciendo menos. En cada paso que doy —porque hago muchas cosas, porque he creado cierta complejidad en mi vida—, la forma en que me sitúo ante una experiencia es importante. Cuando estoy viviendo una experiencia, ya sea pilotar un avión, preparar una comida, cambiar pañales o celebrar una reunión, me interesa mucho la profundidad que alcanza esa experiencia y cuánta presencia puedo aportar al ambiente, a mí mismo y a los demás. Suena sencillo, pero se trata de cómo me implico en estas experiencias. Me encanta explorar la vida; la veo como una gran aventura, y considero que mis diferentes roles son maestros y experiencias que profundizan y amplían la vida. También me gusta guiarme por lo que llamo la sabiduría de la imperfección: no se puede sobreestimar la insignificancia de casi todo. Y te puedo decir, Dmitrij, que esto es realmente lo que me enseña volar. Cuando estoy en la cabina y tengo esa visión global del mundo y de mi vida, entro en un estado de plena conciencia, porque la conciencia situacional lo es todo en la cabina. También es un estado de gran humildad, porque los seres humanos no estamos hechos para volar, así que hay que ser lo suficientemente humilde para estar ahí arriba. Pero es una forma de distanciamiento de las experiencias y las cosas: no se trata de que yo sea esa experiencia, esa emoción o alguien tan importante en mi papel, sino de observarme a mí mismo y a la vida desde arriba. Eso me aporta una gran sensación de distanciamiento y la sabiduría adquirida con la experiencia de que no hace falta tomarse todo tan a pecho. A veces, simplemente relajarse y dejar que las cosas sigan su curso ayuda.

Dmitrij Achelrod (08:20) Sí, precioso. Por lo que entiendo, te estás preguntando: ¿cómo puedo estar lo más presente posible, esté donde esté y haga lo que haga? Y al estar presente, profundizas en la conexión con el momento, tanto si estás con los niños como en la sala de juntas.

Stephanie (08:44) Sí, es una bonita forma de expresarlo; en realidad, se trata de la intimidad con uno mismo, con la vida y con los demás. Uno de mis grandes maestros, un anciano maorí, me enseñó que la intimidad es un camino; él lo describe casi como una frase: "en mi interior veo". La intimidad es "en mi interior veo", a través de la presencia de la vida, a través de las experiencias. Tengo una relación muy, muy íntima con los aviones que piloto, hasta tal punto que a veces me pregunto: ¿se puede enamorarse de un avión? Es la intimidad de la experiencia la que me proporciona la autorreflexión y la conciencia —«en mi interior veo»— en presencia de una experiencia.

Dmitrij Achelrod (09:40) Entonces, ¿cuál es la respuesta? ¿Es posible enamorarse de una máquina?

Stephanie (09:43) No lo sé, pero puedo.

Dmitrij Achelrod (09:44) Hablando de la intimidad con la vida… parece una característica esencial del camino que estás siguiendo: profundizar en esa presencia, esa intimidad y esa reciprocidad con todo aquello con lo que interactúas. ¿Dirías que siempre ha sido así, también en tu juventud o en etapas anteriores de tu vida? Cuando eras estudiante, creo que fundaste una empresa de tecnología financiera, una startup del sector financiero. ¿Cómo veías la intimidad y la presencia por aquel entonces? ¿Era más bien una visión clásica, ya sabes, la de una joven motivada que realmente quiere triunfar? ¿Cómo lo ves ahora desde la perspectiva actual?

Stephanie (10:40) Yo diría que más bien lo segundo. Tenía una visión muy diferente del liderazgo y de mí mismo. Diría que tengo energías muy interesantes dentro de mi sistema: una se nutre más del vuelo, del «efecto de visión global», muy arraigada espiritualmente, una energía inmensa; y luego también tengo una energía muy lineal, lo que en este mundo podríamos llamar una energía más masculina: muy orientada a objetivos, a sacar las cosas adelante. A veces se complementan, a veces se enfrentan y, a veces, una de ellas se impone. En mis primeros años era más bien una marimacho; me sentía muy realizada en lo que, llamémoslo por el momento, la dimensión de la energía masculina. Estaba muy motivada para convertirme en esa líder heroica, para ser la persona más inteligente de la sala y crear una visión que todo el mundo quisiera seguir. Pensaba que ese era el servicio que podía prestar como líder. A veces, más tarde me daba cuenta de que incluso estaba sacrificando a personas por esa visión.

Dmitrij Achelrod (11:47) ¿Podrías ponernos un ejemplo de cómo resolverías los problemas en aquella época, con esa mentalidad de que el éxito es lo más importante y de que, a veces, quizá tuvieras que pasar por encima de cosas que ahora protegerías mucho más?

Stephanie (12:06) Sí, diría que el liderazgo estaba más centrado en el "yo". Tenía la idea de que el liderazgo era un servicio: hacer algo por la empresa para hacer realidad nuestra visión y motivar al equipo. El éxito siempre era medible y reconocido por la sociedad y, ante todo, alcanzable mediante la fuerza de voluntad. Consideraba casi un deber formar a la gente en la fuerza de voluntad, para replicar lo que yo consideraba éxito individual —mi definición de éxito en aquel momento— también para el equipo. Motivaba a la gente para que viviera esa visión y lo diera todo. Cuando la presión aumentaba y el tiempo escaseaba, ese era precisamente el momento interesante del liderazgo: darlo todo, sacrificar quizá a uno mismo y la propia salud, y superar la situación. Si no lo conseguíamos, se trataba más bien de un fracaso del equipo: la gente no se había esforzado lo suficiente, no estaba dispuesta a sacrificarlo todo. Así es como veía las cosas por aquel entonces.

Dmitrij Achelrod (13:22) ¿Y de dónde sacaste ese modelo de liderazgo —la idea de que tiene que haber una figura casi heroica que marque el camino, y de que la tarea de un líder es perseverar ante las adversidades de la vida? ¿Fue algo que aprendiste en la escuela de negocios, o simplemente era así como se concebía tradicionalmente el liderazgo?

Stephanie (13:50) Es una buena pregunta, y no estoy seguro de saber la respuesta. Pero, a juzgar por mi perspectiva actual, diría que este ideal de liderazgo heroico sigue estando bastante arraigado en el sistema hoy en día. Cuando observo a todos los líderes con los que trabajo, percibo un gran miedo a mostrar debilidad, porque el sistema no tolera los errores: en ese caso, eres tú quien tiene que asumir la responsabilidad y quien tiene que abandonar la empresa. Así que este miedo al fracaso es, diría yo, en parte la forma en que hemos creado nuestros sistemas y organizaciones, aún hoy en día. Y, desde un punto de vista autocrítico, desde la perspectiva de un educador, la forma en que enseñamos el liderazgo suele centrarse en pulir comportamientos para convertirnos en mejores líderes, pero se pasa por alto el cambio interior —en relación con lo que estamos hablando aquí—: convertirte realmente en otra versión de ti mismo, en otra versión de un líder, en lugar de limitarte a obedecer las normas de comportamiento que la sociedad y el mundo empresarial quieren ver, interpretándolas mejor pero sin ser auténtico.

Dmitrij Achelrod (15:06) Has mencionado ese cambio interior; parece que allá por 2008, cuando se produjo la crisis financiera, hubo un momento o un periodo de reestructuración en tu vida y en tu empresa, y fue entonces cuando tuviste una revelación importante que marcó tu trayectoria futura. ¿Podrías explicarnos eso con más detalle?

Stephanie (15:33) Sí, realmente parece que haya pasado toda una vida. Fue una de las primeras empresas que fundé, en el ámbito financiero, como has dicho. Invité a un profesor de finanzas de Harvard a formar parte del equipo, y a mi actual marido; juntos fundamos la empresa. Pensaba que estábamos haciendo cosas muy inteligentes, y me sentía muy orgullosa de haber contratado a la gente más brillante de Harvard, personas a las que ni siquiera podía seguir el hilo de sus razonamientos cuando hablaban. Básicamente, negociábamos con liquidez en el mercado. Entonces, en 2007, se produjo una gran sequía de liquidez en el mercado y nos vimos muy afectados, hasta el punto de que nuestra empresa se encontró en una situación extrema. Cuando uno de mis compañeros abandonó el equipo en aquel momento, volví a pensar que se trataba de una falta de fuerza de voluntad y de resistencia, de que no era lo suficientemente resiliente. Reaccioné con resentimiento y enfado: dije: "Mirad, este es un momento difícil en el que tenemos que permanecer unidos". Pero no me di cuenta de que yo mismo podría haber contribuido a una situación en la que no estábamos profundamente conectados ni confiábamos los unos en los otros, en la que podríamos haberlo superado y reinventarnos como equipo. Primero estaba la visión, luego el producto y, por último, las personas. Creo que el cambio fundamental se produjo cuando me di cuenta de que las personas están por encima del producto. Pero también me di cuenta de que nosotros —y yo, como líder— habíamos creado sistemas que, a veces, sacrificaban a las personas en aras de un buen producto o una visión. Me di cuenta de esto: a veces tocas fondo, y entonces el cambio interior se produce un poco más rápido, pero suele ser un proceso muy largo, más largo de lo que la mente cree —la mente piensa "lo tengo controlado"—, pero hasta que realmente lo pones en práctica, lleva mucho tiempo. Me di cuenta de que mi verdadero interés no era la expansión ni los productos financieros. Me encanta el espíritu emprendedor, el espíritu de crear algo nuevo, a ser posible algo que el mundo realmente necesite; pero también se trata de comprender mejor a las personas, comprender al individuo, comprender a los equipos y comprender las dimensiones del "yo" y del «nosotros», y cómo interactúan entre sí. Esto se convirtió en mi gran pasión, y de hecho fue en ese momento cuando empecé a despegar y comencé mi doctorado, sobre la diversidad a un nivel profundo y la dinámica interna de los equipos, para comprender qué es lo que realmente hace que un equipo sea excelente. Ahora, la gente de la universidad se ríe de mí y me dice: «Mírate con tu gran familia, es toda una tribu; has tenido que estudiar investigación sobre equipos para sobrevivir en casa».

Dmitrij Achelrod (18:34) La verdad es que tiene sentido, nunca se me había ocurrido. En tu trabajo académico, y creo que también en tu labor práctica con altos directivos, hablas mucho del concepto de "conciencia del nosotros": ¿cómo podemos pasar, tanto a nivel individual como organizativo, de una visión del mundo más centrada en el "yo" a una perspectiva más centrada en el «nosotros», en la «conciencia del nosotros»?

Stephanie (19:16) Los ingredientes de la conciencia colectiva: creo que la confianza es un elemento fundamental, al igual que la seguridad psicológica. Sea lo que sea lo que queramos aportar al mundo, a un sistema o a un equipo, primero tenemos que interiorizarlo y realizar el trabajo interior. Así que siempre existe esta dimensión entre el "yo" y el "nosotros": se trata de un "yo" fuerte al servicio del "nosotros", y de comprender que ambos están interrelacionados. No se trata de liderar desde un estado interior de complejo —ese síndrome del impostor, "no soy lo suficientemente bueno"—, así que voy a gestionar el equipo externo y a hacer bien esa parte. En realidad, es una dinámica muy íntima que va de "yo" a "nosotros". La confianza es el nexo de unión: la conciencia del «nosotros», cuando la describimos académicamente, no es un concepto esotérico. Puedes pensar en ella como el espíritu de equipo, y desglosar ese espíritu de equipo en sus estructuras moleculares, comprendiendo los elementos afectivos y los cognitivos, cómo interactúan entre sí y cómo se puede medir. Eso es lo que les gusta hacer a los académicos, y esa es la parte de mí que siente mucha curiosidad por medir aquellas cosas que se sienten pero que no se ven tanto en el mundo. La confianza es el nexo entre los elementos cognitivos y afectivos de un equipo. Y luego puedes profundizar un nivel más y preguntarte: ¿qué es, pues, la confianza? Existe una confianza básica, con suerte, que tenemos al nacer: la confianza en nuestra madre. Cuando crecemos, surge la confianza en el mundo, algo que nos sostiene como una red de seguridad. Luego, algunas personas tienen una firme creencia y confianza en un orden superior, un poder superior, un Dios o lo que sea: algo que las guía desde arriba. Y en medio está la confianza en uno mismo, de la que surge la seguridad en uno mismo. Puedes desarrollar cada uno de estos elementos en la conciencia del «nosotros» y profundizar aún más. Yo recomendaría empezar por la confianza: ¿confiamos en nosotros mismos? ¿Confiamos en la Madre Naturaleza? ¿Confiamos en un poder superior para que nos guíe? ¿O creemos que tenemos que hacerlo todo por nuestra cuenta, completamente solos? Si encuentras la conexión con estos elementos de confianza, es más fácil ser un sistema integrado entre la cabeza y el corazón, y más fácil ser un sistema integrado entre la dimensión del «yo» y la del «nosotros».

Dmitrij Achelrod (22:06) Muy interesante, sobre todo los diferentes niveles de confianza de los que has hablado: la confianza en algo que quizá esté más allá de uno mismo, algo más grande, la naturaleza, el universo, la vida; pero también ese nivel fundamental de confianza que, idealmente, adquirimos cuando somos bebés o niños pequeños: la confianza en que estamos a salvo. Si pienso en el arquetipo clásico de líder, se trata más bien de la imagen de una persona fuerte que lo lleva todo sobre sus hombros, que tiene que abrirse camino en la vida, a menudo contra corriente y en contra de las circunstancias. ¿Consideras que tu concepto de confianza contrasta a menudo de forma marcada con la forma en que la gente piensa inicialmente que debería comportarse?

Stephanie (23:11) La respuesta corta es sí, pero déjame profundizar un poco más. A veces se nos escapa algo —la confianza está muy de moda últimamente en la formación en liderazgo— y donde solemos equivocarnos es que intentamos que los demás confíen en nosotros y en la organización, mientras que nosotros, como líderes, en realidad no confiamos en ellos. Seguimos, en cierto modo, controlándolos, microgestionándolos, observando si realmente son capaces de confiar en nosotros dentro del sistema. Por eso digo: sea lo que sea lo que quieras potenciar en la familia, en tu equipo, en tu organización o en el mundo, piénsalo como círculos concéntricos. Hay que empezar por dentro. Es el viejo dicho —y realmente creo que esta es la forma holística de liderar y de ser—: todo empieza, todo viene de dentro. Para generar confianza en un sistema y en un equipo, tienes que confiar en el sistema, en el equipo, en los demás, pero también ser digno de confianza; son estas dos cosas. Para confiar en el sistema y en las personas, tienes que encontrar tu fuente de confianza: ¿es la confianza en la vida, o como quieras llamarlo, el universo, Dios o un poder superior? Tienes que encontrar tu propia confianza para poder crear una cultura de confianza. No es algo que podamos exigir como un imperativo a los demás si no lo sentimos en nuestro interior, si no confiamos. Se trata, una vez más, de pulir comportamientos dentro de un sistema, pero no es la verdad, no es el cambio interior que buscas, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Me gustaría profundizar un poco más en este concepto. Una pregunta es: ¿cómo reaccionan estos ejecutivos de élite cuando les dices que, en realidad, primero tienen que trabajar en sí mismos? Y esto implica también un alto grado de vulnerabilidad, que es necesaria, porque de lo contrario no se puede acceder a esos lugares más sensibles ni conectar con esas fuentes de confianza, de energía, de bondad, etcétera. ¿Cómo reaccionan? Porque mi experiencia al trabajar en grandes organizaciones es que la mentalidad sigue siendo muy racionalista: se centra en los datos, las estadísticas, el próximo trimestre y, a menudo, en los beneficios a corto plazo. Entonces, ¿qué papel juega esta profunda vulnerabilidad en todo esto?

Stephanie (25:56) He descubierto que a los ejecutivos que lideran con toda su armadura les encanta, en realidad, la vulnerabilidad. Pero hay que guiarlos hacia esa experiencia; no surge de forma natural, ni el sistema ni el público la premian. Estos son los momentos que más valoro: cuando alguien empieza con una historia poco convencional, la verdad al desnudo, y puedo sentir de verdad la energía que se respira en la sala. Dicen: "Mira, esto es algo… Tengo que decirte que me siento muy solo con esto, estoy muy confundido, o así es como me siento tratado, o de hecho tengo el síndrome del impostor, no lo hago bien". Y entonces, cuando una persona empieza, y tú ayudas a la gente a llegar a ese punto —toda la sala, y nuestras salas son muy pequeñas, nos gusta que haya diez personas o menos—, toda la sala conecta, y se produce una gran energía de alivio: "Dios mío, a mí me pasa lo mismo, déjame contarte mi historia". Se produce una gran liberación, se puede sentir físicamente en la sala. Y cuando la gente por fin empieza a reírse desde lo más profundo, desde las entrañas —"Dios mío, puedo soltarlo, no estoy sola, qué bien me siento"—, a menudo dicen: «Pensaba que nunca hablaría de esto con nadie en toda mi vida». Es casi curativo, es una desintoxicación, es una purga de lo que guardan en su interior. Por eso digo que me he dado cuenta de que les encantan estos momentos, en los que pueden ser realmente auténticos —no solo ante el mundo, sino también ante sí mismos—, porque, de lo contrario, tienen que llevar muchas máscaras, mostrar un comportamiento pulido, la responsabilidad, crear grandes organizaciones y culturas, mientras siguen sintiéndose muy vulnerables y con miedo a cometer errores y a que los vuelvan a despedir.

Dmitrij Achelrod (28:07) Entonces, ¿cuáles son tus ingredientes secretos para crear un espacio en el que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para abrirse y hablar de cosas que pensaban que nunca mencionarían a nadie más —sobre todo teniendo en cuenta que estas personas están bajo un escrutinio constante? Todo el mundo está pendiente de lo más mínimo, y Dios no quiera que se cometa un error, porque entonces rodarán cabezas, o rodarán las suyas; ese es a menudo el temor. Entonces, ¿cómo se crea un entorno en el que la gente se atreva a abrirse?

Stephanie (28:44) Yo diría que el entorno marca una gran diferencia. Intento crear entornos en los que las personas se muestren de forma natural más como seres humanos que como titulares de un cargo. Una vez le dije al director general de un banco muy grande, que me había invitado en aquel momento: «No nos reunamos en tu sala de juntas, elijamos mejor un bar de shisha». Él me preguntó: «¿Por qué?». Y yo le respondí: «Porque queremos invitar a la gente a mostrarse como personas, no como titulares de cargos que están siendo observados». Al final celebramos la reunión en un estadio de fútbol —no durante un partido, solo nosotros—. Contar con un entorno poco convencional —el estadio de fútbol fue genial porque en la sala había sobre todo hombres, y creo que ahí es donde pueden mostrar emociones auténticas—. Crear un espacio donde las personas puedan estar presentes simplemente como seres humanos, y no como titulares de un cargo, es un elemento clave. El otro elemento: es estupendo que haya un modelo a seguir en la sala que marque la pauta de esa experiencia, y que luego los demás le sigan. Es mucho más eficaz si se trata de uno de los miembros del grupo. A menudo llegamos a este nivel de profundidad en conversaciones individuales, y entonces le pregunto a alguien: «¿Estás dispuesto a compartir parte de esta experiencia con el grupo?». Se tarda una fracción de segundo, porque nuestros cuerpos son muy inteligentes y captamos mucho más que las palabras cuando alguien se muestra realmente auténtico. Así que se trata de las personas, del entorno, de mantener el grupo reducido… y, por supuesto, llevo casi 15 años haciendo esto y nunca se ha filtrado nada fuera de la sala. Hemos tratado situaciones personales y profesionales muy relevantes y delicadas. Hay que construir esta confianza organizativa: aquí puedo hablar con total seguridad.

Dmitrij Achelrod (31:08) Por supuesto, y me imagino que la confidencialidad juega un papel fundamental cuando las personas se abren, sobre todo cuando las posibles consecuencias negativas son realmente importantes para ellas. ¿Podrías darme un ejemplo —totalmente anónimo y sin datos identificativos para no comprometer la confidencialidad de esa persona— de un cambio que hayas observado en alguien al descubrir sus recursos internos o su confianza, y de cómo eso cambió su relación con su equipo o incluso con su organización en general?

Stephanie (31:48) Antes de responder a eso, me ha surgido otra cosa: la cuestión de cuál es mi papel en todo esto. Visto desde fuera, se diría que es una mujer invitando a los hombres; hay cierta dinámica ahí. Me estaba observando a mí misma, y puedo decir lo siguiente: cuando estoy conectada con mi lado masculino fuerte, que se manifiesta más cuando la gente dice "oh, mira, eres una supermujer, todo lo que haces en la vida, pilotas aviones" —a los hombres suele gustarles eso, sienten afinidad por ello—, la dinámica de la sala no cambia realmente, porque solo soy otra energía masculina en un cuerpo femenino en la sala. Pero cuando me adentro más en esto —no sé si es lo femenino o un lado arquetípico—, la conexión, la cocreación, la energía, los factores «blandos», eso es algo que puedo aportar a la sala y que ayuda a crear una mejor conexión, no entre ellos y yo, sino entre todos nosotros. Así que, de nuevo, se trata de la cuestión de la presencia y de cómo te muestras en la sala. No se trata tanto de lo masculino y lo femenino, porque ambos tenemos estas cualidades masculinas y femeninas que etiquetamos así; son más bien energías arquetípicas que hay en nosotros. La cuestión es: ¿qué aportas a la sala, qué ofresces para hacer posible la conexión, la profundidad y la presencia entre todos? Así que, de nuevo, estaba reflexionando sobre el «yo» y el «nosotros». ¿Cuál es mi papel en la ecuación? Ahora, pasando a la historia: casi cada semana me encuentro con historias increíbles y fascinantes. Pero diría que fue un director general quien, en una conversación personal, se quitó la coraza y las máscaras y contó una historia de su vida que, hasta ese momento, había mantenido más en secreto, con timidez y vulnerabilidad. Normalmente, estas historias tienen que ver o bien con la sensación de no ser lo suficientemente bueno, o bien, como he dicho, con el síndrome del impostor. Era una historia muy personal e íntima. Mantuve una preciosa conversación con él sobre su historia, esta narrativa, su vida y lo que había aprendido de ella. Le pregunté si estaría dispuesto a compartirla, y ambos tuvimos la sensación de que, vaya, esto podría suponer una revolución para los directores generales: no hace falta ser esa persona perfecta y pulida, puedes ser muy auténtico, con una vida plena, llena de altibajos, de cimas y valles. Pude percibir ese cambio interior en él, y luego, al compartir la historia en la sala con otros altos directivos, ver cómo reaccionaban y cómo iban desentrañando historias de sus propias vidas, volviéndose más auténticos gracias a ello. De ahí surgió una conversación: «Vale, ¿cómo podemos llevar esta autenticidad a nuestra organización, nuestra cultura y nuestras familias al mismo tiempo?». Sentí que se trataba de un cambio hacia una vida más integrada, una forma más holística de liderarte a ti mismo, a tu familia y a tu organización. Eso es lo que me encantó de la historia: el cambio interior de esa persona y, a continuación, la pregunta de: «Vaya, ¿cómo voy a comportarme de forma diferente con mi familia y mi equipo directivo, y cómo podemos inspirar una cultura para toda la organización?». De nuevo, los círculos concéntricos, expandiéndose a partir del momento de ese cambio interior.

Dmitrij Achelrod (35:54) ¿Cómo absorben —o, de hecho, cómo se defienden de absorber— esos nuevos impulsos las estructuras organizativas muy rígidas, a menudo dictadas por fuerzas externas —como el mercado bursátil o la situación económica—? Imaginemos que un director general regresa con una revelación, tras darse cuenta de lo importante que es liderar a través de la confianza interna, con el corazón abierto, y con una alineación vertical entre el corazón, las manos y el cerebro. ¿Es fácil o difícil cambiar realmente las organizaciones, o simplemente acabarán aplastadas? Vuelven con una actitud abierta, compartiendo su vulnerabilidad, pero el sistema simplemente las aplasta. ¿Cuál es tu experiencia?

Stephanie (36:56) Espero —y así lo demuestra mi experiencia— que sea más fácil crear cosas nuevas que cambiar los sistemas antiguos. Tengo un fuerte vínculo con los emprendedores y la vida emprendedora, y muchos de mis miembros forman parte del mundo empresarial; creo que, en cada revolución e invención, es mucho más fácil empezar de cero que intentar cambiarlo todo dentro de las viejas estructuras. Mientras tengamos que cambiar los supuestos subyacentes —qué es el éxito, que no es solo una función medible y utilitaria, que en un sistema no se confunda el volumen con la competencia—, la prueba de resistencia definitiva siempre llega cuando la presión es alta y el tiempo es escaso, y vuelves a caer en el piloto automático, en lo que se espera de ti, en lo que el mercado recompensa, en lo que quieren tus accionistas. Eso es muy, muy difícil de cambiar. También debemos ser realistas y reconocer que hemos creado sistemas que hacen que las personas sean como son: cuando veo un mal comportamiento de liderazgo, lo considero un síntoma de los sistemas que hemos creado, no que sean estas personas las que hayan creado el sistema. Por supuesto, se convierte en una máquina de movimiento perpetuo, y es difícil romper con la vieja estructura; es mucho más fácil empezar de cero. Por eso me encanta la formación de ejecutivos, la educación en general, porque ayuda a una nueva generación a hacer las cosas de otra manera. Y, sin embargo, creo que las personas que ocupan puestos de poder tienen un gran potencial para crear las pistas de aterrizaje, las pistas de despegue para el futuro. Por otra parte, creo que hay que empezar de dentro hacia fuera; no hay que empezar —y creo que esto es un gran error— intentando cambiar el sistema desde fuera si uno mismo no lo vive, si uno mismo no lo siente. Creo que gran parte de la guerra que hay hoy en día en el mundo proviene de personas que intentan arreglar algo en el mundo exterior cuando lo que realmente buscan es la paz: intentan encontrar la paz a través de la guerra. Si empezaran por la paz interior y vieran cómo podrían expandirla desde sus círculos concéntricos —dentro de sus estructuras familiares, en sus empresas y, después, en sus países—, el impacto sería mucho mayor. No debemos olvidar los círculos de influencia que todos tenemos; siempre merece la pena intentarlo, aunque resulte más difícil en los sistemas ya establecidos.

Dmitrij Achelrod (39:38) Sin duda. Creo que también forma parte de las principales convicciones de Evolute Institute que el cambio debe producirse de dentro hacia fuera. Por supuesto que tenemos que trabajar en las palancas y estructuras sistémicas, pero estas no cambiarán si no hay una convicción o un impulso interno que haya que moldear poco a poco hasta darle una nueva forma. Es un proceso lento, y hay mucha inercia en el sistema, muchos incentivos para mantener las estructuras tal y como están. Y ya que hemos hablado del mal liderazgo: cuando me fijo en de qué tratan muchos de los debates en Internet, en realidad se trata en gran medida de un "nosotros contra ellos", y, sobre todo, mucha gente se siente completamente desconectada, tanto de los líderes de alto nivel como de las organizaciones que dirigen. Tengo la impresión de que mucha gente siente realmente ira y rabia contra el sistema, porque se ven a sí mismos como perdedores del sistema. Esto conduce al extremismo —por ejemplo, Luigi Mangione en EE. UU. disparando al director general de una compañía de seguros médicos, y mucha gente vitoreándolo—. Se ve cuánto rencor, ira y rabia hay que desemboca en violencia. Así que mi pregunta es: ¿hasta qué punto ves realmente un mal liderazgo —sobre todo teniendo en cuenta que hay estudios que muestran que algunas personas en puestos de liderazgo muy altos presentan ciertas características de la tríada oscura: maquiavelismo, narcisismo y sociopatía—? ¿Hasta qué punto crees que eso es cierto?

Stephanie (41:55) Creo que hoy en día se premia en muchos sistemas y estructuras este comportamiento maquiavélico y narcisista —esa confianza desmesurada en uno mismo, la asunción excesiva de riesgos, la instrumentalización de las personas—; que todo ello forma parte de lo que consideramos que es liderar organizaciones de manera excelente. Creo que todavía queda algo de esa memoria sistémica; es un problema sistémico, y el sistema también tiene memoria. Incluso yo mismo siento esa resonancia en mi interior cuando veo: "Vaya, mira, han tenido tanto éxito…". Pienso en un par de grandes emprendedores que todos conocemos y que han sido personas detestables, pero como vemos esa innovación, eso que etiquetamos como «éxito», todo mal comportamiento queda perdonado. Por eso creo que, en parte, sigue siendo así: sentimos afinidad por este sistema riguroso y maquiavélico, que no tiene por qué ser así. Es un mecanismo de refuerzo a través del sistema. Por eso dije antes que tenemos que cuestionar la suposición subyacente de lo que es el éxito —no solo para una empresa, un sector o un país, sino para la humanidad y para el futuro del planeta—. Mi naturaleza de piloto me dice que tenemos que elevar nuestra perspectiva, ver las cosas desde 50 000 pies de altura y no identificarnos tanto con una empresa, un cargo o mi posición de poder, sino elevarnos y adoptar un espíritu más de «nosotros». Creo que así podremos crear un mundo más humano y un mundo empresarial más humano.

Dmitrij Achelrod (43:55) Estoy de acuerdo, y lo que has dicho sobre adoptar una perspectiva más amplia me recuerda al fenómeno que se produce cuando los astronautas van al espacio y, de repente, ven la Tierra como ese pequeño y frágil punto azul pálido, digno de tanta protección; eso cambia tu perspectiva de "yo contra ti" a "estamos todos juntos en esto, no hay otra manera". Y estoy totalmente de acuerdo contigo en eso. Al mismo tiempo, ¿cómo puede sobrevivir esa mentalidad en un mundo tan depredador, donde domina el poder del más fuerte y no son necesariamente la verdad y la belleza las que prevalecen? En este momento, sobre todo en geopolítica, todo es un juego de poder, fuerza bruta y violencia.

Stephanie (44:55) Quiero profundizar un poco más en esta experiencia de los astronautas, pero creo que si logramos que más personas alcancen ese estado alterado de conciencia que experimentan los astronautas —en el que el poder se vuelve más relativo y la conexión, la unidad de la humanidad como especie, se hace más evidente—, eso nos haría un gran favor. Entonces la pregunta es: cuando has vivido esta experiencia, este cambio interior, este estado alterado de conciencia, ¿cómo te aseguras de que no se derrumbe ante los viejos sistemas, ante el viejo mundo rígido al que volvemos? Pero de eso podemos hablar más tarde; quiero volver a la experiencia de los astronautas, porque, como aficionado a la aviación, esta siempre ha sido una gran pregunta para mí. Se llama "efecto de visión global"; hay investigaciones académicas al respecto y lo he estudiado un poco. El "efecto de visión global" se produce cuando un astronauta contempla la esencia de su existencia al ver salir la Tierra, ese pequeño punto azul, y dice: no vemos razas diferentes, no vemos fronteras. Esto es lo que describí a partir de mi experiencia en la cabina: te desprendes, tienes una visión global absoluta, y las cosas se vuelven más relativas y, de hecho, más tranquilas. Yo mismo he experimentado con vuelos de ingravidez —vuelos parabólicos, en los que se experimentan momentos de ingravidez— y se tienen experiencias similares, una sensación de la esencia holística de la vida. Uno de mis pequeños proyectos secretos es que, junto con astronautas e investigadores, hemos creado un pequeño centro llamado "Center for Faith in Space", donde entrevistamos a astronautas sobre esa experiencia y sobre lo que la humanidad puede aprender de este gran «efecto de visión global». Tiene ese elemento de visión global, de distanciamiento, pero también de asombro: asombro ante algo tan vasto que con todo tu cuerpo quieres integrar la experiencia, quieres capturarla, y tienes que actualizar tu modelo mental. Hay diferentes categorías de asombro: puedes sentirlo al contemplar una gran virtud, a un gran pianista, a un gran líder hablando, en un momento como un discurso de Nelson Mandela; pero también puedes sentirlo ante edificios imponentes, y por eso los grandes castillos, las grandes catedrales y las grandes salas de juntas corporativas te provocan ese momento de «¡guau!». Lo curioso es que, cuando ves a gente de pie en una catedral enorme exclamando «¡guau!», ¿qué hacen para capturar ese momento? Simplemente se hacen una foto: «Tengo que actualizar mi modelo mental, voy a hacer una foto para conservarla». Así que la verdadera pregunta es: cuando tienes un momento de transformación interior, ¿cómo lo conviertes en una nueva creación, en un elemento que sustenta y da vida, para cambiar los supuestos fundamentales del viejo sistema y, de este modo, transformar el propio sistema?

Dmitrij Achelrod (48:36) ¿Cuáles son tus experiencias al respecto? ¿Qué ayuda a dar vida a ese impulso? Porque a veces todos tenemos esa sensación: «Qué vistas tan bonitas, voy a hacer una foto», y luego, un año después, miras la foto y te decepciona mucho, porque no capta la intensidad de tu asombro, y acabas tirándola a la basura. Entonces, ¿cómo mantenemos viva esta pequeña chispa?

Stephanie (49:04) Sí — mi regla personal, y no es solo por el asombro, por el «efecto de visión global», sino por todos los momentos de cambio interior, de transformación, de revelación, de despertar — y estoy seguro de que en tu retreats, Dmitrij, esto es lo que experimenta la gente: un estado alterado de conciencia, de revelación, de intimidad con la vida y contigo mismo. Mi regla personal se basa en tres cosas. La primera es la traducción: ¿cómo traduzco esta experiencia trascendente a la vida cotidiana? Es realmente importante que la llevemos al mundo racional y tridimensional, y cómo la traducimos a él —ese gran momento de revelación, de comprensión, o ese pequeño momento de despertar o asombro que he tenido—: ¿qué significa para mi forma de vivir, para la próxima reunión que celebre? Así que la traducción es el primer elemento. La práctica es el segundo: ¿cómo creo nuevas rutinas y rituales a partir de esta vasta experiencia iluminadora? ¿Cómo genero pequeños rituales y rutinas viables a partir de ella, para poder integrarla en mi vida, sobre todo cuando la chispa de la experiencia empieza a desvanecerse? Porque en el momento en que se desvanece —miras la imagen y, de repente, no es más que una imagen en 2D que ya no te dice nada—, a menudo he tenido ese momento de «¡qué traición!», «quizá esto no era realmente cierto», como si esa gran experiencia se derrumbara. Así que la práctica consiste en: encontrar una forma de plasmarla y ponerla en práctica en tu rutina diaria. Mi tercer elemento es el apoyo social: la comunidad. Contar con compañeros que te acompañen en el camino, mentores o coaches que te ayuden a mantener viva y viable la experiencia, y a convertirla en la fuerza para crear algo nuevo.

Dmitrij Achelrod (51:12) Qué bonito.

Stephanie (51:13) Yo diría que la traducción, la práctica y la comunidad.

Dmitrij Achelrod (51:17) Sí, y creo que a menudo subestimamos la importancia de la comunidad. Pensamos que tenemos que hacerlo solos, pero históricamente nunca ha sido así: siempre hemos evolucionado y vivido en comunidad y en tribus. Creo que es un componente vital para mantener esto vivo: contar con otras personas que puedan apoyarte en el camino. Creo que eso también encaja a la perfección con tu concepto de «conciencia del nosotros»: pasar del «yo» al «nosotros», de modo que no tenga que hacerlo todo solo, sino que necesite el apoyo enriquecedor de otras personas.

Stephanie (51:57) Sí, y decimos que la «conciencia de nosotros» es una armonización cognitiva y afectiva de un equipo o un grupo. Si te encuentras en esa armonización, se te pone la piel de gallina: es una experiencia que te envuelve por completo, tanto para la mente como para el cuerpo y el alma. Es algo que se puede sentir.

Dmitrij Achelrod (52:24) Has hablado de los estados alterados de conciencia —por ejemplo, los provocados por volar, o incluso por la gravedad cero durante unos instantes, lo cual es alucinante; ojalá pudiera experimentarlo algún día—. Pero también has puesto en marcha recientemente un proyecto de investigación en colaboración con nosotros y con otros investigadores que trabajan en los estados alterados de conciencia, especialmente en el ámbito de los psicodélicos: has explorado, junto con tus alumnos, cómo los estados alterados de conciencia se traducen en estados o rasgos de atención plena. ¿Cuál es tu opinión sobre cómo influyen los estados alterados de conciencia en el desarrollo del liderazgo?

Stephanie (53:13) Como investigadora, siempre siento curiosidad, y mi pregunta es siempre la misma: ¿hay algo más? ¿Hay algo más por explorar? En un momento dado, sentí que estábamos llegando a los límites de nuestros conceptos y marcos de liderazgo; como he dicho, me parecía que se trataba más bien de formar a las personas en comportamientos más refinados, pero sin ayudarles a realizar un cambio interno de conciencia, a estar más en su ser, y no solo en su hacer, en su aparentar y en su fingir. Me interesaba esta cuestión, así que investigué —y, por supuesto, practiqué mucho— sobre diferentes tipos de prácticas de atención plena, y sabemos lo beneficiosas que son para nuestra resiliencia, nuestra felicidad y nuestra forma de vivir y liderar. Entonces mi atención se centró en los psicodélicos, cuando surgió un movimiento de liberalización en torno al uso de estos para tratar a personas con problemas de salud mental o enfermedades —lo bien que funcionaba para la ansiedad y la depresión—. Se realizaron estudios aquí en Suiza, pero también en Alemania, en entornos controlados de hospitales o consultas, donde se trataba a pacientes con cáncer —no contra el cáncer, sino contra el miedo—, preparándolos para la muerte, ayudándoles a sentir alegría y a vivir la vida con una intensidad que quizá nunca antes habían experimentado, ante la presencia de la muerte. Me identificaba con esa sensación de "Me siento tan amenazado, no sé cómo existir, cómo vivir, cómo liderar"; este es un elemento que veo a menudo en los ejecutivos con los que trabajo, cuando la presión se vuelve tan intensa y el miedo tan grande que no saben cómo respirar, cómo dormir, cómo existir en conexión con quienes son realmente en su esencia. Por eso pensé: si eso ayuda a las personas en situaciones extremas, pero también a quienes sufren ansiedad o depresión, podría ser útil para los líderes con síntomas similares, a fin de que se conviertan en líderes más resilientes y más holísticos. Por eso me interesó saber más. Lo que realmente descubrimos en nuestro estudio fue que las personas se vuelven más resilientes y se convierten en mejores constructores de puentes para sí mismas, en el mundo y para sus empresas. Una vez más, llegamos al mismo punto: la cuestión decisiva es cómo integrar estas experiencias para convertirte en una mejor versión de ti mismo —vivir la vida de forma más profunda, más holística, y convertirte en un mejor constructor de puentes—.

Dmitrij Achelrod (56:17) ¿Hasta qué punto es conocida la palabra "psicodélicos" entre los líderes de alto nivel? ¿Se trata de algo totalmente marginal o se ha ido incorporando cada vez más a la corriente dominante?

Stephanie (56:32) Lo que observo es un gran anhelo en la gente por una forma mejor de vivir, una forma más profunda y más holística. Quizá porque, como sociedad, nos hemos vuelto más laicos, y en tiempos pasados la Iglesia desempeñaba el papel de decir: "No estás solo, hay algo más, estás guiado". Hoy en día, tengo la sensación de que la gente vuelve a buscar ese conocimiento, ese sentimiento. Por eso veo que la gente se inclina cada vez más hacia cualquier forma de experimentar estados alterados de conciencia —no necesariamente con sustancias psicodélicas, ni solo con ellas, sino a través de ejercicios de respiración, meditación, silencio retreats, peregrinaciones —diferentes formas de alejarse del ruido del mundo y del ruido de la propia mente, para conectar más profundamente con uno mismo en el mundo. Esta es, sin duda, una tendencia que observo: personas que buscan nuevas formas de conectar consigo mismas en el mundo.

Dmitrij Achelrod (57:46) Espero de verdad que esto sirva también de catalizador para el cambio: cuando las personas están más conectadas consigo mismas, cuando tienen más claridad sobre lo que realmente les importa, sus valores y lo que quieren aportar al mundo, eso forma parte de la historia del cambio interior. Ojalá esto sea solo otra pieza del rompecabezas para transformar los sistemas hacia estructuras más orientadas a la vida.

Stephanie (58:16) Exacto. No pude evitar sonreír cuando se me pasó por la cabeza esa idea: siempre ha habido muchas drogas en el mundo de los negocios, pero quizá hace veinte años las drogas servían más para saber cómo sacar mejor partido al sistema, cómo mantenerse despierto por la noche o cómo salir adelante con energía. Así que quizá incluso haya una evolución positiva: ahora la gente se decanta más por sustancias que les permiten ver y sentir una verdad más profunda, un futuro mejor para la humanidad y el planeta en su conjunto. Eso me hizo sonreír, ver la experiencia que busca la gente y cómo llegan hasta ella: hay esperanza. ¿Siempre necesitamos sustancias para eso? No lo creo. Pero para algunos, puede que haya sido útil abrir esas puertas a estados de conciencia, para que los conozcan y puedan visitarlos cada vez más en su vida cotidiana.

Dmitrij Achelrod (59:28) Como has dicho, yo también creo que lo que parece ir calando cada vez más en el mundo empresarial y del liderazgo son precisamente estas energías femeninas arquetípicas: la conexión emocional, la visión de conjunto, y no solo un pequeño fragmento o un punto aislado. Se trata de la confianza. Creo que estas cualidades son, al menos desde el punto de vista arquetípico, más femeninas, y que ese aspecto masculino rígido —el éxito racionalizado y lineal, el poder, la fuerza— debe complementarse con una sabiduría que surge de adoptar una perspectiva más elevada y amplia.

Stephanie (1:00:17) Sí, en cierto modo. Pero creo que lo que se nos pide es más bien que no nos limitemos a introducir la empatía en el mismo juego y a jugarlo de forma un poco diferente, sino que cambiemos las reglas del juego, los supuestos subyacentes sobre cómo queremos jugar, cómo queremos vivir como especie humana. A veces hablamos de hombres y mujeres, y de que incorporar a más mujeres al sistema aporta un cambio; pero realicé una investigación con una alumna mía sobre los cuerpos de policía y sus jefes. Tras ocho mandatos de liderazgo masculino, por fin tuvieron a una mujer al frente del cuerpo de policía. Hicimos un análisis psicométrico de ella y resultó que, en cuanto a las cualidades de su personalidad que suelen describirse como cualidades masculinas, era más masculina que cualquiera de sus predecesores. Así que no se trata tanto de más mujeres o más hombres, sino más bien de la energía arquetípica, tal y como tú la describes. En mi propia vida, tengo ese lado masculino al que le gusta orientarse hacia objetivos, al que le gusta volar, mover metal pesado, y tengo mi otro lado, más orientado hacia la conexión, la creación y la intimidad. Es un equilibrio que debemos buscar en nuestras vidas y cuerpos individuales —y también en los sistemas—. Pero para ello hay que cuestionar los supuestos subyacentes: ¿cuál es el terreno de juego?, ¿qué queremos crear?, ¿qué queremos hacer con esta vida y con este planeta?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Lo has expresado de maravilla, y no creo que tenga nada que añadir, Stephanie, ahora que poco a poco vamos llegando al final de nuestra conversación. Quizá haya algunos emprendedores o directivos escuchando esto, y quizá algunos de ellos se sientan solos, luchando con todas las expectativas, sobre todo las que se imponen a sí mismos, pero también las que vienen de fuera. ¿Hay algo que les dirías?

Stephanie (1:02:34) Sí, les diría: id a visitar a Dmitrij, participad en un retreat para el «Inner Shift» —sin que me hayáis pedido que lo diga. Les diría que la vida es maravillosa y que hay diferentes caminos. Es un camino fantástico si decides vivir a favor de la vida y explorarlo, para encontrar formas mejores y más profundas de jugar a este juego de la vida, de experimentar la vida y el amor de la forma más profunda posible. Empezar por la meditación o por los ejercicios de respiración me parece un gran comienzo; sé que últimamente también practicas el retreats en la oscuridad, que es otra forma de adentrarte en esos estados. Sumérgete en la experiencia y, después, asegúrate de que no se desmorone cuando la incorpores a tu vida, manteniendo viva una comunidad, practicando y trasladándola a la vida cotidiana. Eso es lo que te recomendaría.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Gracias. Bueno, para terminar, si alguien quiere saber más sobre tu nuevo trabajo, ¿dónde puede buscar información?

Stephanie (1:03:46) Bueno, sobre la experiencia de la ingravidez publicamos un artículo; no sé si lo has visto, pero sin duda es algo que podemos compartir con la gente. ¿Y dónde me pueden encontrar? Me pueden encontrar en la Universidad de St. Gallen, o por Suiza, Alemania o Nueva Zelanda; ahí es donde estamos. Me encantan los encuentros personales.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Estupendo. Stephanie, ha sido un placer tenerte aquí con nosotros. Muchísimas gracias por dedicarnos tu tiempo, te lo agradezco de verdad. Nos vemos muy pronto.

Stephanie (1:04:24) A mí también me pasó lo mismo. Fue una hora estupenda en la que exploramos cómo vivir la vida al máximo.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Gracias, señor.

Stephanie (1:04:33) Adiós.