Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Ich habe festgestellt, dass Führungskräfte, die in voller Rüstung vorangehen, Verletzlichkeit eigentlich lieben. Aber man muss sie an diese Erfahrung heranführen – sie kommt nicht von selbst, sie wird weder vom System noch von der Öffentlichkeit belohnt. Das sind die Momente, die ich am meisten schätze: wenn jemand mit einer unkonventionellen Geschichte anfängt, der nackten Wahrheit, und ich die Energie im Raum richtig spüren kann. Sie sagen: „Schau mal, das ist etwas … Ich muss dir sagen, dass ich mich dabei sehr einsam fühle und total verwirrt bin.“.

Dmitrij Achelrod (00:45) Willkommen bei „Inner Pioneers“, einem Podcast für alle, die den Ruf verspüren, in sich selbst Neuland zu erschließen. Begleite uns, wenn wir in echte Geschichten der Transformation eintauchen und von führenden Stimmen aus Psychologie, Wissenschaft und der menschlichen Entwicklung lernen, wie man innere Wandlungen und Phasen des Wandels meistert. Ich bin euer Moderator, Dmitrij Achelrod, und jetzt lasst uns gemeinsam Pionierarbeit leisten.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss ist Coach, Forscherin und Ideengeberin für Führungskräfte, die sich mit Komplexität und Transformation auseinandersetzen. Sie leitet die „Senior Leadership Executive“-Programme an der Universität St. Gallen, wo sie mit Führungskräften auf C-Level an der Schnittstelle zwischen innerer Entwicklung und organisatorischer Wirkung arbeitet. Stephanie studierte Betriebswirtschaftslehre in St. Gallen, an der Harvard University und an der Singapore Management University und schrieb ihre Doktorarbeit über Teameffektivität an der Technischen Universität Aachen. Ihre Forschungs- und Lehrschwerpunkte liegen auf Teampersönlichkeit, Teamführung sowie den Auswirkungen von Konflikten, Empathie und Wir-Bewusstsein auf die Teameffektivität. Stephanie geht in ihrer Arbeit der Frage nach, wie wir Organisationen schaffen können, die nicht nur effektiv sind, sondern dem Leben wirklich dienen.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, willkommen beim Podcast. Es ist mir eine große Freude, dich hier zu haben, und vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Stephanie (02:13) Danke, dass du mich heute Morgen eingeladen hast, Dmitrij. Ich freue mich riesig darauf, gemeinsam mit dir das Leben und die Welt um uns herum zu entdecken.

Dmitrij Achelrod (02:23) Darauf freu ich mich schon richtig. Auch wenn wir beide ein kleines Handicap haben – wir haben beide die Grippe, also werden wir unser Bestes geben, damit wir nicht allzu komisch klingen.

Stephanie (02:31) Absolut – das macht es erst richtig echt.

Dmitrij Achelrod (02:33) Also, wo soll ich anfangen? Stephanie, du hast so viele verschiedene Rollen inne, und das in einer Intensität, die wirklich fast unübertroffen ist. Ich bin total beeindruckt, wenn ich höre, was du in deinem Leben alles machst. Du bist Wissenschaftlerin an der Hochschule St. Gallen, du leitest eines der Führungskräfteentwicklungsprogramme für Spitzenführungskräfte auf C-Level, du hast mehrere Organisationen gegründet – zum Beispiel C-Talks, einen Roundtable für hochrangige Führungskräfte in Europa –, du hast vier eigene Kinder und vier Stiefkinder, also ein sehr geschäftiges Familienleben, und gleichzeitig bist du auch Privat- und Berufspilotin. Wenn ich mir das anschaue und all diese verschiedenen Rollen, die ganz unterschiedliche Denkweisen und Einstellungen erfordern, einmal beiseite lasse, stellt sich mir die Frage: Was verlangt das Leben gerade von dir?

Stephanie (03:48) Das ist eine gute Frage, und manchmal wache ich morgens mit genau dieser Frage auf. Ich würde sagen, die Antwort lautet: Das Leben fordert mich dazu auf, nicht mehr zu tun. Früher war ich ständig darauf aus, effizienter zu sein – es effizienter zu machen, es besser zu machen. Aber es geht nicht darum, mehr zu tun und es effizienter zu tun, sondern darum, mehr zu sein – und vielleicht sogar mehr im Tun selbst zu sein. Deshalb versuche ich, die Erfahrungen bei allem, was ich tue, zu erweitern und meine Präsenz zu verstärken. Besonders um diese Jahreszeit, in der Weihnachtszeit, die immer verrückt ist, ist das ein gutes Übungsfeld dafür. Ich habe auch über mich selbst herausgefunden, dass ich das alles wirklich schaffen kann – aber es geht nicht darum, alles zu schaffen, es geht nicht darum, die Kinder zu managen. Ich bin mir dessen bewusst, wenn ich das tue, und ich kann es sehr effizient erledigen, aber das ist nicht die Erfahrung, die ich suche, und auch nicht das, was sie suchen. Es geht darum, mehr in ihrer Gegenwart zu sein. Ich glaube also, das Leben fordert uns auf, uns im Sein zu erweitern, statt uns noch mehr ins Tun zu stürzen – öfter Nein zu Dingen zu sagen, um ein tieferes Ja zu anderen Dingen zu finden. Das ist wirklich eine Frage, die ich mir oft stelle: Wenn ich zu etwas Ja sage, wozu sage ich gleichzeitig Nein?

Dmitrij Achelrod (05:27) Das ist wirklich interessant. Wenn du sagst, dass du versuchst, mehr im „Sein“ und weniger im „Tun“ zu sein, erinnert mich das ein bisschen an das Tao Te King, in dem es ebenfalls darum geht, durch Nicht-Tun zu handeln. Gleichzeitig klingt das für viele Leute paradox – wie soll man Dinge erledigen, wenn das Tun weniger wichtig zu sein scheint? Was bedeutet das also für dich?

Stephanie (06:01) Ich würde sagen, es ist die ständige Erinnerung daran, durch weniger Tun mehr zu sein. Bei jedem einzelnen Schritt, den ich mache – weil ich viel mache, weil ich eine gewisse Komplexität in meinem Leben geschaffen habe –, kommt es darauf an, wie ich in einer Erfahrung stehe. Wenn ich eine Erfahrung mache – egal, ob ich ein Flugzeug fliege, eine Mahlzeit koche, Windeln wechsle oder ein Meeting leite –, interessiert mich wirklich, wie tief diese Erfahrung geht und wie viel Präsenz ich in den Raum, in mich selbst und zu anderen einbringen kann. Es klingt einfach, aber es geht darum, wie ich mich in diesen Erlebnissen zeige. Ich liebe es, das Leben zu erkunden – ich sehe es als großes Abenteuer, und ich betrachte meine verschiedenen Rollen als Lehrer und Erfahrungen, die das Leben vertiefen und erweitern. Außerdem richte ich mich gerne nach dem, was ich die „Weisheit der Unvollkommenheit“ nenne: Man kann die Unwichtigkeit von fast allem gar nicht hoch genug einschätzen. Und ich kann dir sagen, Dmitrij, genau das lehrt mich das Fliegen. Wenn ich im Cockpit sitze und den Überblick über die Welt und mein Leben habe, gerate ich in einen Zustand voller Achtsamkeit, denn Situationsbewusstsein ist im Cockpit das A und O. Es ist auch ein Zustand großer Demut, denn Menschen sind nicht fürs Fliegen geschaffen – man muss also demütig genug sein, um dort oben zu sein. Aber es ist eine Form der Losgelöstheit von Erlebnissen und Dingen – es geht nicht darum, dass ich dieses Erlebnis bin, diese Emotion bin, in meiner Rolle so wichtig bin, sondern darum, mich selbst und das Leben von oben zu betrachten. Das gibt mir ein großes Gefühl der Losgelöstheit und die gelebte Weisheit, dass man sich nicht in alles so sehr hineinsteigern muss. Manchmal hilft es einfach, sich zu entspannen und die Dinge ihren Lauf nehmen zu lassen.

Dmitrij Achelrod (08:20) Ja, wunderschön. So wie ich es verstehe, fragst du dich: Wie kann ich so präsent wie möglich sein, egal wo ich bin und was ich tue? Und indem du präsent bist, vertiefst du die Verbundenheit mit dem Moment – egal, ob du mit den Kindern zusammen bist oder im Sitzungssaal sitzt.

Stephanie (08:44) Ja, das ist eine schöne Art, es auszudrücken – es geht wirklich um die Vertrautheit mit sich selbst, mit dem Leben und mit anderen. Einer meiner großen Lehrer, ein Maori-Ältester, hat mir beigebracht, dass Intimität ein Weg ist – er beschreibt es fast wie ein Wort: "In mich hinein sehe ich." Intimität ist "In mich hinein sehe ich", durch die Gegenwart des Lebens, durch die Erfahrungen. Ich habe eine sehr, sehr innige Beziehung zu den Flugzeugen, die ich fliege, und zwar in einem Maße, dass ich mich manchmal frage: Kann man sich in ein Flugzeug verlieben? Es ist die Intimität der Erfahrung, die mir Selbstreflexion und Bewusstsein schenkt – „in mich sehe ich“ – in der Gegenwart einer Erfahrung.

Dmitrij Achelrod (09:40) Wie lautet also die Antwort? Kann man sich in eine Maschine verlieben?

Stephanie (09:43) Ich weiß es nicht, aber ich kann es.

Dmitrij Achelrod (09:44) Apropos Verbundenheit mit dem Leben – das scheint ein wesentliches Merkmal deines Weges zu sein: diese Präsenz, diese Verbundenheit und Gegenseitigkeit mit allem, womit du in Kontakt kommst, zu vertiefen. Würdest du sagen, dass das schon immer so war, auch in deiner Jugend oder früheren Lebensphasen? Als du noch studiert hast, hast du, glaube ich, ein Fintech-Unternehmen gegründet, ein Start-up im Finanzsektor. Wie hast du damals über Verbundenheit und Präsenz gedacht – war es eher ein klassisches Verständnis, also eine motivierte junge Frau, die unbedingt Erfolg haben will? Wie siehst du das heute?

Stephanie (10:40) Eher Letzteres, würde ich sagen. Ich hatte ein ganz anderes Verständnis von Führung und von mir selbst. Ich würde sagen, ich habe sehr interessante Energien in mir – die eine wird eher durch das Fliegen genährt, den „Overview-Effekt“, ist sehr spirituell geerdet, eine weitreichende Energie; und dann habe ich auch eine sehr lineare, was man in dieser Welt eher als männliche Energie bezeichnen könnte – sehr zielorientiert, Dinge erledigen. Manchmal wirken sie zusammen, manchmal streiten sie sich, und manchmal gewinnt eine von beiden. In meinen jungen Jahren war ich wirklich eher ein Wildfang – ich blühte sehr in dieser, nennen wir es mal vorläufig, männlichen Energiedimension auf. Ich war so motiviert, diese heldenhafte Anführerin zu werden, die Klügste im Raum zu sein und eine Vision zu schaffen, der jeder folgen will. Ich dachte, das wäre der Dienst, den ich als Führungskraft leisten könnte. Manchmal wurde mir später klar, dass ich für diese Vision sogar Menschen opferte.

Dmitrij Achelrod (11:47) Kannst du uns ein Beispiel nennen, wie du damals Probleme gelöst hättest – mit dieser Einstellung, dass Erfolg oberste Priorität hat und man manchmal Dinge einfach überrollen muss, die man heute viel mehr schonen würde?

Stephanie (12:06) Ja, ich würde sagen, die Führung war eher "ich"-zentriert. Ich hatte die Vorstellung, dass Führung im Dienst am anderen besteht – ich tue etwas für das Unternehmen, um unsere Vision zu verwirklichen und das Team zu motivieren. Erfolg war immer messbar und von der Gesellschaft anerkannt und in erster Linie durch Willenskraft erreichbar. Ich sah es fast als meine Pflicht an, Menschen in Willenskraft zu schulen, um das, was ich als individuellen Erfolg empfand – meine damalige Definition von Erfolg –, auch für das Team zu erreichen. Ich habe die Leute motiviert, diese Vision zu leben und alles zu geben. Wenn der Druck hoch und die Zeit knapp wurde, war das eigentlich der spannende Moment in der Führung: einfach alles geben, vielleicht sich selbst und die eigene Gesundheit opfern und es durchziehen. Wenn wir keinen Erfolg hatten, war das eher ein Versagen des Teams – die Leute hatten sich nicht genug angestrengt, sie waren nicht bereit, alles zu opfern. So habe ich die Dinge damals gesehen.

Dmitrij Achelrod (13:22) Und woher hast du dieses Vorbild für Führung – die Vorstellung, dass es eine quasi-heroische Figur geben muss, die den Weg weist, und dass es die Aufgabe einer Führungskraft ist, die Stürme des Lebens durchzustehen? Hast du das in der Business School gelernt, oder wurde Führung traditionell einfach so gesehen?

Stephanie (13:50) Das ist eine gute Frage, und ich bin mir nicht sicher, ob ich die Antwort darauf weiß. Aber wenn ich es aus meiner heutigen Perspektive betrachte, würde ich sagen, dass dieses Ideal der heroischen Führung auch heute noch ziemlich systemimmanent ist. Wenn ich mir all die Führungskräfte anschaue, mit denen ich zusammenarbeite, habe ich das Gefühl, dass eine große Angst davor herrscht, Schwäche zu zeigen, denn das System duldet keine Fehler – dann bist du es, der die Verantwortung übernehmen muss und das Unternehmen verlassen muss. Diese Angst vor dem Scheitern ist also, würde ich sagen, zum Teil darauf zurückzuführen, wie wir unsere Systeme und Organisationen aufgebaut haben – und das gilt auch heute noch. Und selbstkritisch betrachtet, aus der Perspektive eines Pädagogen, geht es bei der Art und Weise, wie wir Führung vermitteln, oft darum, Verhaltensweisen zu verfeinern, um bessere Führungskräfte zu werden, aber dabei fehlt die innere Veränderung – in Anlehnung an unser Gespräch hier –, wirklich eine andere Version von sich selbst zu werden, eine andere Version einer Führungskraft, anstatt nur die Verhaltensregeln zu befolgen, die die Gesellschaft und die Geschäftswelt sehen wollen, sie besser nachzuspielen, ohne sie jedoch authentisch zu leben.

Dmitrij Achelrod (15:06) Du hast diesen inneren Wandel angesprochen – es scheint, als hätte es 2008, als es zur Finanzkrise kam, einen Moment oder eine Phase der Neuausrichtung in deinem Leben und in deinem Unternehmen gegeben, und genau da hast du eine wichtige Erkenntnis gewonnen, die deinen weiteren Weg geprägt hat. Könntest du das ein bisschen näher ausführen?

Stephanie (15:33) Ja, es kommt mir wirklich vor wie in einem anderen Leben. Es war eines der ersten Unternehmen, die ich gegründet habe – im Finanzbereich, wie du schon gesagt hast. Ich habe einen Finanzprofessor aus Harvard ins Team geholt, und mein heutiger Ehemann – zusammen haben wir das Unternehmen gegründet. Ich dachte, wir würden sehr kluge Dinge tun, und ich war sehr stolz darauf, dass wir die klügsten Köpfe aus Harvard eingestellt hatten – Leute, deren Gedankengängen ich nicht einmal folgen konnte, wenn sie redeten. Im Grunde handelten wir mit Liquidität auf dem Markt. Dann, im Jahr 2007, kam es zu einer massiven Liquiditätsknappheit auf dem Markt, und wir wurden hart getroffen – bis hin zu einer Extremsituation für unser Unternehmen. Als damals einer meiner Kollegen aus dem Team ausstieg, dachte ich wieder: Das ist ein Mangel an Willenskraft und Durchhaltevermögen, er ist nicht widerstandsfähig genug. Ich reagierte mit Groll und Wut – ich sagte: "Hört mal, das ist der harte Moment, in dem wir zusammenhalten müssen." Aber ich übersah dabei, dass ich vielleicht zu einer Situation beigetragen hatte, in der wir nicht tief miteinander verbunden waren und uns nicht gegenseitig vertrauten – dass wir es gemeinsam hätten durchstehen und uns als Team neu erfinden können. Zuerst kam die Vision, dann das Produkt und erst dann die Menschen. Ich glaube, der grundlegende Wandel kam, als mir klar wurde: Menschen gehen vor dem Produkt. Aber mir wurde auch bewusst, dass wir – und ich als Führungskraft – Systeme geschaffen hatten, die manchmal Menschen für ein gutes Produkt oder eine Vision opfern. Mir wurde klar: Manchmal muss man erst ganz unten ankommen, dann kommt die innere Veränderung etwas schneller, aber normalerweise ist es ein sehr langer Prozess, länger, als man denkt – der Verstand denkt "Ich hab’s im Griff", aber bis man es wirklich in die Praxis umsetzt, dauert es lange. Mir wurde klar, dass mein tiefes Interesse nicht dem Skalieren oder Finanzprodukten galt. Ich liebe zwar den Unternehmergeist, den Drang, etwas Neues zu schaffen – im Idealfall etwas, das die Welt wirklich braucht –, aber es geht auch darum, Menschen besser zu verstehen, den Einzelnen zu verstehen, Teams zu verstehen und die Dimension des "Ich" und des „Wir“ zu begreifen und wie diese zusammenwirken. Das wurde zu meiner großen Leidenschaft, und genau in diesem Moment begann ich, mich damit zu beschäftigen und meine Doktorarbeit zu starten – über tiefgreifende Vielfalt und innere Teamdynamik, um zu verstehen, was ein großartiges Team wirklich ausmacht. Heute lachen mich die Leute an der Uni aus und sagen: Schau dich doch mal an mit deiner großen Familie, das ist ja ein ganzer Stamm – du musstest Teamforschung studieren, um zu Hause zu überleben.

Dmitrij Achelrod (18:34) Das macht tatsächlich Sinn, darüber hab ich noch nie nachgedacht. In deiner wissenschaftlichen Arbeit – und ich glaube auch in deiner praktischen Arbeit mit Führungskräften auf C-Level – sprichst du viel über das Konzept des "Wir-Bewusstseins" – wie können wir, sowohl als Einzelpersonen als auch als Organisationen, von einer eher "Ich"-zentrierten Weltanschauung zu einer eher „Wir“-zentrierten Perspektive, einem „Wir-Bewusstsein“, gelangen?

Stephanie (19:16) Die Bestandteile des "Wir"-Bewusstseins – ich denke, Vertrauen ist ein zentrales Element, ebenso wie psychologische Sicherheit. Was auch immer wir in der Welt, in einem System oder in einem Team bewirken wollen, müssen wir erst verinnerlichen und die innere Arbeit leisten. Es gibt also immer diese Dimension zwischen "Ich" und "Wir" – es geht um ein starkes "Ich", das im Dienst des "Wir" steht, und darum zu verstehen, dass beides miteinander verbunden ist. Es geht nicht darum, aus einem inneren Zustand der Unsicherheit heraus zu führen – diesem Impostor-Syndrom, diesem "Ich bin nicht gut genug", also lass mich das äußere Team leiten und diesen Teil richtig hinbekommen. Es ist wirklich eine sehr intime Dynamik von mir zum "Wir". Vertrauen ist die Verbindung – das „Wir“-Bewusstsein ist, wenn wir es wissenschaftlich beschreiben, kein esoterisches Konzept. Du kannst es dir als Teamgeist vorstellen und diesen Teamgeist in seine molekularen Strukturen zerlegen, die affektiven und kognitiven Elemente verstehen und wie sie zusammenwirken, und wie man ihn messen kann. Das ist es, was Wissenschaftler gerne tun, und das ist der Teil von mir, der sehr neugierig darauf ist, die Dinge zu messen, die man fühlt, aber in der Welt nicht so sehr sehen kann. Vertrauen ist das Bindeglied zwischen den kognitiven und affektiven Elementen eines Teams. Und dann kann man noch eine Ebene tiefer gehen und fragen: Was ist also Vertrauen? Es gibt das Grundvertrauen, das wir hoffentlich schon bei der Geburt haben – das Vertrauen in unsere Mutter. Wenn wir erwachsen werden, gibt es das Vertrauen in die Welt, etwas, das uns wie ein Sicherheitsnetz trägt. Dann haben manche Menschen einen starken Glauben und Vertrauen in eine übergeordnete Ordnung, eine höhere Macht, einen Gott oder was auch immer – etwas, das sie von oben leitet. Und dazwischen liegt das Vertrauen in sich selbst, aus dem Selbstvertrauen entsteht. Du kannst jedes dieser Elemente im „Wir-Bewusstsein“ entfalten und tiefer gehen. Ich würde empfehlen, mit dem Vertrauen anzufangen: Vertrauen wir uns selbst? Vertrauen wir Mutter Natur? Vertrauen wir auf eine höhere Macht, die uns leitet? Oder glauben wir, dass wir alles ganz allein schaffen müssen? Wenn du die Verbindung zu diesen Elementen des Vertrauens findest, fällt es leichter, ein ganzheitliches System zwischen Kopf und Herz zu sein – und leichter, ein ganzheitliches System zwischen der „Ich“- und der „Wir“-Dimension zu sein.

Dmitrij Achelrod (22:06) Sehr interessant, vor allem die verschiedenen Ebenen des Vertrauens, von denen du gesprochen hast – das Vertrauen in etwas, das vielleicht über dich selbst hinausgeht, etwas Größeres, die Natur, das Universum, das Leben –, aber auch eine grundlegende Ebene des Vertrauens, die wir im Idealfall als Babys und Kleinkinder entwickeln: das Vertrauen, dass wir in Sicherheit sind. Wenn ich an den klassischen Archetyp einer Führungspersönlichkeit denke, ist das eher das Bild einer starken Person, die alles auf ihren Schultern trägt, die sich ihren Weg durchs Leben erkämpfen muss, oft gegen das Leben und gegen den Strom. Siehst du dein Konzept von Vertrauen oft in krassem Gegensatz dazu, wie Menschen zunächst denken, dass sie sich verhalten sollten?

Stephanie (23:11) Die kurze Antwort lautet: Ja, aber lass mich mal näher darauf eingehen. Manchmal übersehen wir – Vertrauen ist heutzutage in Führungskräftetrainings sehr angesagt –, und was wir oft falsch machen, ist, dass wir versuchen, andere dazu zu bringen, uns und der Organisation zu vertrauen, während wir als Führungskräfte ihnen selbst nicht wirklich vertrauen. Wir kontrollieren sie immer noch irgendwie, führen Mikromanagement durch und beobachten, ob sie uns innerhalb des Systems wirklich gut vertrauen. Deshalb sage ich: Was auch immer du in der Familie, in deinem Team, in deiner Organisation oder in der Welt bewirken willst – stell dir das als konzentrische Kreise vor. Du musst von innen heraus beginnen. Es ist das alte Sprichwort – ich glaube wirklich, dass dies die ganzheitliche Art des Führens und Seins ist: Es beginnt, es kommt von innen. Um Vertrauen in ein System und in ein Team zu schaffen, musst du dem System, dem Team und den anderen vertrauen, aber auch selbst vertrauenswürdig sein – es sind diese beiden Aspekte. Um dem System und den Menschen zu vertrauen, musst du deine Quelle des Vertrauens finden – ist es Vertrauen ins Leben, in was auch immer du es nennst, das Universum, Gott oder eine höhere Macht? Du musst dein Vertrauen finden, um eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Das ist nichts, was wir von anderen als Gebot einfordern können, wenn wir es nicht in uns selbst spüren, wenn wir selbst nicht vertrauen. Es geht wieder darum, Verhaltensweisen in einem System zu verfeinern, aber das ist nicht die Wahrheit, es ist nicht die innere Veränderung, nach der du suchst, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Ich möchte etwas näher auf dieses Konzept eingehen. Eine Frage ist: Wie reagieren diese Führungskräfte der Elite, wenn man ihnen sagt: „Eigentlich musst du erst mal an dir selbst arbeiten“ – und das bedeutet auch ein hohes Maß an Verletzlichkeit, das notwendig ist, denn sonst kannst du keinen Zugang zu diesen empfindlichen Stellen finden und dich nicht mit diesen Quellen des Vertrauens, der Energie, der Freundlichkeit und so weiter verbinden. Wie reagieren sie? Denn meine Erfahrung aus der Arbeit in großen Organisationen ist, dass die Denkweise dort immer noch sehr rationalistisch ist – es geht um Daten, Statistiken, das nächste Quartal, oft um kurzfristige Gewinne. Wie passt diese tiefe Verletzlichkeit da hinein?

Stephanie (25:56) Ich habe festgestellt, dass Führungskräfte, die in voller Rüstung vorangehen, Verletzlichkeit eigentlich lieben. Aber man muss sie zu dieser Erfahrung hinführen – sie kommt nicht von selbst, sie wird weder vom System noch von der Öffentlichkeit belohnt. Das sind die Momente, die ich am meisten schätze: wenn jemand mit einer unkonventionellen Geschichte beginnt, der nackten Wahrheit, und ich die Energie im Raum richtig spüren kann. Sie sagen: "Schau mal, da ist etwas – ich muss dir sagen, dass ich mich dabei sehr einsam fühle, ich bin total verwirrt, oder so fühle ich mich behandelt, oder ich habe tatsächlich ein Hochstapler-Syndrom, ich krieg’s einfach nicht hin." Und dann, wenn eine Person anfängt und du den Leuten hilfst, an diesen Punkt zu kommen – der ganze Raum, und unsere Räume sind sehr klein, wir haben gerne zehn Leute oder weniger –, verbindet sich der ganze Raum, und es entsteht diese große Welle der Erleichterung: "Oh mein Gott, mir geht’s genauso, lass mich dir meine Geschichte erzählen." Da ist diese große Erleichterung, man spürt sie regelrecht im Raum. Und wenn die Leute endlich anfangen, aus tiefstem Inneren, aus dem Bauch heraus zu lachen – "Oh mein Gott, ich kann es rauslassen, ich bin nicht allein, das tut so gut" –, sagen sie oft: „Ich dachte, ich würde in meinem ganzen Leben nie mit jemandem darüber reden.“ Es ist fast schon heilend, es ist wie eine Entgiftung, eine Reinigung von dem, was sie in sich tragen. Deshalb sage ich, dass mir klar geworden ist, dass sie diese Momente lieben, in denen sie ganz authentisch sein können – nicht nur gegenüber der Welt, sondern auch gegenüber sich selbst –, denn sonst müssen sie sich stark verstellen, dieses makellose Verhalten an den Tag legen, Verantwortung zeigen, großartige Organisationen und Kulturen aufbauen müssen, während sie sich gleichzeitig sehr verletzlich fühlen und Angst haben, Fehler zu machen und wieder nach Hause geschickt zu werden.

Dmitrij Achelrod (28:07) Was sind also deine Geheimrezepte, um einen Raum zu schaffen, in dem sich die Leute sicher genug fühlen, sich zu öffnen und über Dinge zu sprechen, von denen sie dachten, sie würden sie niemals jemand anderem gegenüber erwähnen – vor allem angesichts der Tatsache, dass diese Leute ständig unter Beobachtung stehen? Alle haben die Finger im Spiel, und Gott bewahre, dass ein Fehler passiert – dann rollen Köpfe, oder ihre Köpfe rollen – das ist oft die Angst. Wie schaffst du also einen Rahmen, in dem sich die Leute trauen, sich zu öffnen?

Stephanie (28:44) Ich würde sagen, die Umgebung macht einen großen Unterschied. Ich versuche, Umgebungen zu schaffen, in denen die Leute ganz natürlich eher als Menschen denn als Rollenvertreter auftreten. Ich habe einmal zum CEO einer sehr großen Bank gesagt, der mich damals eingeladen hatte: Lass uns nicht in deinem Sitzungssaal treffen, sondern lieber in einer Shisha-Bar. Er fragte: „Warum?“ Und ich sagte: „Weil wir die Leute dazu einladen wollen, sich als Menschen zu zeigen, nicht als Inhaber von Funktionen, die beobachtet werden.“ Am Ende haben wir das Treffen in einer Fußballarena abgehalten – nicht während eines Spiels, nur wir. Ein unkonventioneller Rahmen – die Fußballarena war großartig, weil hauptsächlich Männer im Raum waren, und ich glaube, genau dort können sie echte Emotionen zeigen. Einen Raum zu schaffen, in dem Menschen einfach als Menschen präsent sein können und nicht als Inhaber einer Funktion, ist ein Element. Das andere Element: Es ist toll, wenn es im Raum ein Vorbild gibt, das diese Erfahrung vorlebt, und dann folgen andere. Am wirkungsvollsten ist es, wenn es eines der Mitglieder der Gruppe ist. Oft erreichen wir diese Tiefe in Einzelgesprächen, und dann frage ich jemanden: Bist du bereit, einen Teil dieser Erfahrung mit der Gruppe zu teilen? Das geht blitzschnell, denn unser Körper ist so intelligent – wir nehmen so viel mehr wahr als nur die Worte, wenn jemand wirklich authentisch wird. Es sind also die Menschen, das Umfeld, die kleine Gruppe – und natürlich mache ich das schon seit fast 15 Jahren, und nichts ist jemals aus dem Raum nach außen gelangt. Wir hatten schon sehr relevante und heikle persönliche und berufliche Situationen. Man muss dieses Vertrauen in der Organisation aufbauen: Hier kann ich mich sicher äußern.

Dmitrij Achelrod (31:08) Klar – und ich kann mir vorstellen, dass Vertraulichkeit eine riesige Rolle spielt, wenn sich Menschen öffnen, besonders wenn die möglichen Nachteile für sie wirklich groß sind. Kannst du mir ein Beispiel nennen – komplett anonymisiert und so aufbereitet, dass die Vertraulichkeit der Person gewahrt bleibt –, bei dem du beobachtet hast, wie sich jemand verändert hat, indem er seine inneren Ressourcen oder sein Selbstvertrauen entdeckt hat, und wie das seine Beziehung zu seinem Team oder sogar zur gesamten Organisation verändert hat?

Stephanie (31:48) Bevor ich darauf antworte, ist mir noch etwas anderes eingefallen – die Frage, welche Rolle ich dabei spiele. Von außen betrachtet würde man sagen, es ist eine Frau, die Männer einlädt, da ist eine gewisse Dynamik im Spiel. Ich habe mich selbst beobachtet und kann sagen: Wenn ich mit meiner starken männlichen Seite verbunden bin – die eher zum Vorschein kommt, wenn die Leute sagen: "Oh, schau mal, du bist eine Superfrau, was du alles im Leben machst, du fliegst Flugzeuge" – dann gefällt das Männern meist, sie haben eine Affinität dazu –, ändert sich die Dynamik im Raum nicht wirklich, denn ich bin einfach nur eine weitere männliche Energie in einem weiblichen Körper im Raum. Aber wenn ich mich mehr in diese Richtung bewege – ich weiß nicht, ob es die weibliche oder eine archetypische Seite ist –, die Verbundenheit, das gemeinsame Schaffen, die Energie, die weichen Faktoren, das ist etwas, das ich in den Raum einbringen kann, das hilft, eine bessere Verbindung zu schaffen, nicht zwischen mir und ihnen, sondern zwischen uns allen. Es geht also wieder um die Frage der Präsenz und darum, wie du dich im Raum zeigst. Es geht nicht so sehr um männlich und weiblich, denn wir beide haben diese männlichen und weiblichen Eigenschaften, die wir so bezeichnen – es sind eher archetypische Energien in uns. Die Frage ist: Was bringst du in den Raum ein, was trägst du bei, um Verbindung, Tiefe und Präsenz unter allen zu ermöglichen? Also habe ich wieder über das „Ich“ und das „Wir“ nachgedacht. Was ist mein Anteil an der Gleichung? Nun zur Geschichte: Ich höre fast wöchentlich erstaunliche, faszinierende Geschichten. Aber ich würde sagen, es war ein CEO, der in einem persönlichen Gespräch seine Rüstung und seine Masken ablegte und eine Geschichte aus seinem Leben erzählte, die er bis zu diesem Moment eher verschlossen, schüchtern und verletzlich gehalten hatte. Meistens drehen sich diese Geschichten entweder um das Gefühl, nicht gut genug zu sein, oder, wie gesagt, um das Hochstapler-Syndrom. Es war eine sehr persönliche und intime Geschichte. Ich hatte ein wunderschönes Gespräch mit ihm über seine Geschichte, diese Erzählung, sein Leben und was er daraus gelernt hat. Ich fragte ihn, ob er bereit wäre, das zu teilen, und wir hatten beide dieses Gefühl: Wow, das könnte eine Revolution für CEOs sein – man muss nicht diese perfekte, makellose Person sein, man kann ganz authentisch sein, mit einem erfüllten Leben, vielen Höhen und Tiefen, Bergen und Tälern. Ich konnte diese innere Veränderung bei ihm spüren, und dann, als wir die Geschichte im Raum mit anderen Führungskräften teilten, sah ich, wie sie reagierten und wie sie Geschichten aus ihrem eigenen Leben erzählten – und dadurch authentischer wurden. Daraus entstand ein Gespräch: Okay, wie bringen wir diese Authentizität gleichzeitig zurück in unsere Organisation, unsere Kultur und unsere Familien? Ich hatte das Gefühl, dass dies ein Wandel hin zu einem ganzheitlicheren Leben war, zu einer ganzheitlicheren Art, sich selbst, seine Familie und seine Organisation zu führen. Das hat mir an der Geschichte so gut gefallen – der innere Wandel bei dieser Person und dann die Frage: Wow, wie werde ich mich in meiner Familie und meinem Führungsteam anders zeigen, und wie können wir eine Kultur für die gesamte Organisation inspirieren? Wieder diese konzentrischen Kreise, die sich von dem Moment dieses inneren Wandels aus ausbreiten.

Dmitrij Achelrod (35:54) Wie gehen sehr starre Organisationsstrukturen – die oft von äußeren Kräften wie dem Aktienmarkt oder der Wirtschaftslage vorgegeben werden – damit um? Wie nehmen diese Unternehmensstrukturen solche neuen Impulse auf – oder wie schützen sie sich sogar davor, sie aufzunehmen? Nehmen wir mal an, ein CEO kehrt mit einer Erleuchtung zurück, der Erkenntnis, wie wichtig es ist, durch inneres Vertrauen zu führen – mit offenem Herzen, einer vertikalen Ausrichtung von Herz, Hand und Verstand. Wie einfach oder schwierig ist es, Organisationen wirklich zu verändern, oder werden sie einfach zermalmt – sie kommen offen zurück, zeigen ihre Verletzlichkeit, aber das System zermalmt das einfach. Wie sind deine Erfahrungen?

Stephanie (36:56) Ich hoffe – und das ist auch meine Erfahrung –, dass es einfacher ist, Dinge neu zu gestalten, als alte Systeme zu ändern. Ich habe eine starke Verbindung zu Unternehmern und dem unternehmerischen Leben, und viele meiner Mitglieder sind in der Unternehmenswelt tätig. Ich glaube, bei jeder Revolution und jeder Erfindung ist es viel einfacher, etwas von Grund auf neu zu machen, als es innerhalb alter Strukturen zu verändern. Solange wir grundlegende Annahmen ändern müssen – was Erfolg ist, dass er nicht nur eine messbare, utilitaristische Funktion ist, dass Lautstärke in einem System nicht mit Kompetenz verwechselt wird –, ist der ultimative Stresstest immer dann, wenn der Druck hoch und die Zeit knapp ist, und du verfällst wieder in den Autopiloten, in das, was von dir erwartet wird, was der Markt belohnt, was deine Aktionäre wollen. Das zu ändern ist sehr, sehr schwer. Wir müssen auch realistisch sein und einsehen, dass wir Systeme geschaffen haben, die die Menschen so machen, wie sie sind – wenn ich schlechtes Führungsverhalten sehe, betrachte ich es als Symptom der Systeme, die wir geschaffen haben, und nicht so, als hätten diese Menschen das System geschaffen. Natürlich wird das zu einer Art Perpetuum mobile, und es ist schwierig, innerhalb der alten Struktur auszubrechen – viel einfacher ist es, etwas ganz Neues zu schaffen. Deshalb liebe ich die Führungskräfteausbildung, Bildung im Allgemeinen, denn sie hilft einer neuen Generation, Dinge anders anzugehen. Und doch glaube ich, dass Menschen in Machtpositionen eine große Kraft besitzen, um die Landebahnen, die Start- und Landebahnen für die Zukunft zu schaffen. Andererseits glaube ich, dass man von innen nach außen beginnen muss – man sollte nicht versuchen, das System von außen zu verändern, wenn man es nicht selbst lebt, wenn man es nicht selbst spürt; das halte ich für einen großen Fehler. Ich glaube, ein Großteil der Kriege in der heutigen Welt entsteht dadurch, dass Menschen versuchen, etwas in der Außenwelt zu reparieren, obwohl sie eigentlich nach Frieden suchen – sie versuchen, Frieden durch Krieg zu finden. Wenn sie mit innerem Frieden beginnen würden und erkennen würden, wie sie diesen von ihren konzentrischen Kreisen aus ausweiten könnten – innerhalb ihrer Familienstrukturen, in ihren Unternehmen und dann in ihren Ländern –, wäre das viel wirkungsvoller. Wir sollten die Einflusskreise nicht vergessen, die wir alle haben – es lohnt sich immer, es zu versuchen, aber in etablierten Systemen ist das schwieriger.

Dmitrij Achelrod (39:38) Auf jeden Fall. Ich glaube, es gehört auch zu den Grundüberzeugungen von Evolute Institute, dass Veränderung von innen heraus stattfinden muss. Natürlich müssen wir an systemischen Hebeln und Strukturen arbeiten, aber die werden sich nicht ändern, wenn es keine innere Überzeugung oder keinen Antrieb gibt, der langsam in eine neue Form gebracht werden muss. Es ist ein langsamer Prozess, und es gibt viel systemische Trägheit, viele Anreize, Strukturen so zu belassen, wie sie sind. Und da wir gerade über schlechte Führung gesprochen haben – wenn ich mir anschaue, worum es in vielen Diskussionen im Internet geht, dann dreht sich wirklich vieles um "wir gegen sie", und vor allem fühlen sich viele Menschen völlig abgekoppelt, sowohl von den Führungskräften an der Spitze als auch von den Organisationen, die diese leiten. Ich habe den Eindruck, dass viele Menschen wirklich Wut und Zorn auf das System haben, weil sie sich als Verlierer des Systems sehen. Das führt zu Extremismus – zum Beispiel, als Luigi Mangione in den USA den CEO einer Krankenkasse erschoss und viele Leute das bejubelten. Man sieht, wie viel Bosheit, Wut und Zorn da herrscht, die in Gewalt münden. Meine Frage lautet also: Inwieweit siehst du tatsächlich wirklich schlechte Führung – zumal es Studien gibt, die zeigen, dass manche Menschen in sehr hohen Führungspositionen bestimmte Merkmale der „dunklen Triade“ aufweisen: Machiavellismus, Narzissmus und Soziopathie. Inwieweit glaubst du, dass das zutrifft?

Stephanie (41:55) Ich glaube, dieses machiavellistische und narzisstische Verhalten – dieses völlige Übermaß an Selbstvertrauen, die übermäßige Risikobereitschaft, die Instrumentalisierung von Menschen – wird heute in vielen Systemen und Strukturen belohnt, und es gehört zu dem, was wir als "hervorragende Führung von Organisationen" ansehen. Ich glaube, ein Teil dieses systemischen Gedächtnisses ist immer noch vorhanden – es ist ein systemisches Problem, und das System hat auch ein Gedächtnis. Sogar ich spüre diese Resonanz in mir, wenn ich sehe: „Wow, schau mal, die waren so erfolgreich“ – ich denke dabei an ein paar großartige Unternehmer, die wir alle kennen und die furchtbare Menschen waren, aber weil wir diese Innovation sehen, dieses Ding, das wir als Erfolg bezeichnen, heilt das jegliches Fehlverhalten. Deshalb glaube ich, dass es teilweise immer noch so ist – wir haben eine Affinität zu diesem rigorosen, machiavellistischen System, das aber gar nicht so sein müsste. Es ist ein sich selbst verstärkender Mechanismus innerhalb des Systems. Deshalb habe ich vorhin gesagt, dass wir die zugrunde liegende Annahme darüber, was Erfolg ist, hinterfragen müssen – nicht nur für ein Unternehmen, eine Branche oder ein Land, sondern für die Menschheit und für die Zukunft unseres Planeten. Meine Natur als Pilot sagt mir, dass wir den Blick erweitern müssen, die Dinge aus 50.000 Fuß Höhe betrachten und uns nicht so sehr mit einem Unternehmen, einer Rolle oder meiner Machtposition identifizieren sollten, sondern uns auf eine höhere Ebene begeben und mehr zu einem „Wir“-Geist werden. Dann glaube ich, dass wir eine humanere Welt und eine humanere Geschäftswelt schaffen können.

Dmitrij Achelrod (43:55) Da stimme ich dir zu, und was du darüber gesagt hast, eine höhere Perspektive einzunehmen, erinnert mich an das Phänomen, wenn Astronauten ins All fliegen und die Erde plötzlich als diesen kleinen, zerbrechlichen, blassblauen Punkt sehen, der so viel Schutz verdient – das verschiebt deine Perspektive von "ich gegen dich" hin zu "wir sitzen alle im selben Boot, es gibt keinen anderen Weg". Und da stimme ich dir voll und ganz zu. Gleichzeitig frage ich mich: Wie kann eine solche Denkweise in einer Welt überleben, die sehr räuberisch ist, in der die Macht der Stärksten dominiert und nicht unbedingt Wahrheit und Schönheit siegen – gerade jetzt, besonders in der Geopolitik, geht es nur um Machtspiele, Stärke und Gewalt.

Stephanie (44:55) Ich möchte gleich noch etwas näher auf diese Astronautenerfahrung eingehen, aber ich glaube, wenn wir mehr Menschen in diesen veränderten Bewusstseinszustand versetzen, den Astronauten erleben – in dem Macht relativer wird und die Verbundenheit, die Einheit der Menschheit als Spezies deutlicher wird –, würde uns das einen großen Gefallen tun. Dann stellt sich die Frage: Wenn du diese Erfahrung gemacht hast, diesen inneren Wandel, diesen veränderten Bewusstseinszustand – wie stellst du sicher, dass er nicht zusammenbricht, wenn du wieder in die alten Systeme, in die alte, starre Welt zurückkehrst? Aber darüber können wir später reden – ich möchte noch einmal auf die Erfahrung der Astronauten zurückkommen, denn als Luftfahrtfan war das für mich schon immer eine große Frage. Man nennt das den "Overview-Effekt" – dazu gibt es wissenschaftliche Untersuchungen, und ich habe mich ein wenig damit beschäftigt. Der "Overview-Effekt" tritt ein, wenn ein Astronaut beim "Earthrise" – diesem kleinen blauen Punkt – das Wesen seiner Existenz betrachtet und sagt: Wir sehen keine verschiedenen Rassen, wir sehen keine Grenzen. Genau das habe ich anhand meiner Cockpit-Erfahrung beschrieben – man löst sich von allem, hat den absoluten Überblick, und die Dinge werden relativer und tatsächlich friedlicher. Ich habe selbst mit Schwerelosigkeitsflügen experimentiert – Parabelflügen, bei denen man Momente der Schwerelosigkeit erlebt – und dabei macht man ähnliche Erfahrungen, ein Gefühl für das ganzheitliche Wesen des Lebens. Eines meiner kleinen Geheimprojekte ist, dass wir gemeinsam mit Astronauten und Forschern ein kleines Zentrum namens „Center for Faith in Space“ gegründet haben, in dem wir Astronauten zu dieser Erfahrung befragen und darüber sprechen, was die Menschheit aus diesem großartigen „Overview-Effekt“ lernen kann. Es hat dieses Element der Gesamtperspektive, der Losgelöstheit, aber auch der Ehrfurcht – Ehrfurcht vor etwas so Unermesslichem, dass man die Erfahrung mit dem ganzen Körper aufnehmen, festhalten möchte und sein mentales Modell erweitern muss. Es gibt verschiedene Arten von Ehrfurcht – man kann Ehrfurcht empfinden, wenn man eine große Tugend sieht, einen großartigen Pianisten, einen großen Führer, der spricht, einen Moment wie bei einer Rede von Nelson Mandela –, aber man kann sie auch in gewaltigen Gebäuden spüren, weshalb die großen Schlösser, die großen Kathedralen und die großen Vorstandssäle von Unternehmen dir diesen „Wow“-Moment bescheren. Das Lustige daran ist: Wenn du Menschen siehst, die in einer riesigen Kathedrale stehen und „Wow“ sagen – was tun sie, um diesen Moment festzuhalten? Sie machen einfach ein Foto – „Ich muss mein mentales Modell erweitern, lass mich einfach ein Bild machen und es bewahren.“ Die eigentliche Frage lautet also: Wenn du einen Moment innerer Veränderung erlebst, wie bringst du das in eine neue Schöpfung ein, in ein lebensspendendes, lebensschaffendes Element, um die grundlegenden Annahmen des alten Systems zu verändern und damit das alte System selbst zu verändern?

Dmitrij Achelrod (48:36) Wie sind also eure Erfahrungen – was hilft dabei, diese Dynamik zum Leben zu erwecken? Denn manchmal haben wir alle das Gefühl: „Was für eine wunderschöne Aussicht, das muss ich fotografieren“ – und dann schaut man sich das Bild ein Jahr später an und ist so enttäuscht, weil es die Intensität des Staunens nicht einfängt, und wirft es einfach weg. Wie halten wir also diese kleine Glut am Leben?

Stephanie (49:04) Ja – das ist meine persönliche Regel, und sie gilt nicht nur für das Staunen, für den „Overview-Effekt“, sondern für alle Momente innerer Veränderung, Momente der Transformation, der Einsicht, des Erwachens – und ich bin mir sicher, dass du bei deinem retreats, Dmitrij, genau das erleben die Menschen: einen veränderten Bewusstseinszustand, Einsicht, eine tiefe Verbundenheit mit dem Leben und mit sich selbst – meine persönliche Regel umfasst drei Dinge. Das erste ist die Umsetzung: Wie setze ich diese transzendente Erfahrung im Alltag um? Es ist wirklich wichtig, dass wir sie in die rationale, dreidimensionale Welt bringen, und wie wir sie dorthin übertragen – diesen großen Aha-Moment, diese Erkenntnis oder einen kleinen Moment des Erwachens oder der Ehrfurcht, den ich hatte – was bedeutet das für meine Lebensweise, für das nächste Meeting, das ich abhalte? Übersetzung ist also das erste Element. Das zweite Element ist die Praxis: Wie schaffe ich aus dieser weitreichenden, erleuchtenden Erfahrung neue Routinen und Rituale? Wie schaffe ich daraus lebensnahe, kleine Rituale und Routinen, damit ich sie in mein Leben integrieren kann, besonders wenn der Funke der Erfahrung langsam verblasst? Denn in dem Moment, in dem sie verblasst – du schaust dir das Bild an und plötzlich ist es nur noch ein 2D-Bild, das dich nicht mehr anspricht –, hatte ich oft diesen Moment des „Was für ein Verrat, vielleicht war das gar nicht wirklich wahr“, als würde diese großartige Erfahrung zusammenbrechen. Die Übung lautet also: Finde eine Übersetzung und wende diese Übersetzung in deinem Alltag an. Mein drittes Element ist soziale Unterstützung – Gemeinschaft. Gleichgesinnte, die dich auf deinem Weg begleiten, Mentoren oder Coaches, die dir helfen, die Erfahrung lebendig und lebensnah zu halten und sie in die Kraft zu verwandeln, etwas Neues zu erschaffen.

Dmitrij Achelrod (51:12) Wie schön.

Stephanie (51:13) Übersetzen, Übung und Gemeinschaft, würde ich sagen.

Dmitrij Achelrod (51:17) Ja, und ich glaube, wir unterschätzen oft, wie wichtig Gemeinschaft ist. Wir denken, wir müssten alles alleine schaffen, aber historisch gesehen war das nie der Fall – wir haben uns immer in Gemeinschaften und Stämmen weiterentwickelt und gelebt. Ich glaube, es ist ein entscheidender Faktor, um das hier am Leben zu erhalten: andere Menschen zu haben, die dich auf diesem Weg unterstützen können. Ich finde, das passt auch wunderbar zu deinem Konzept des „Wir-Bewusstseins“ – vom Ich-Zentrierten zum Wir, sodass ich nicht alles alleine schaffen muss, sondern die nährende Unterstützung anderer Menschen brauche.

Stephanie (51:57) Ja, und wir sagen, dass das „Wir-Bewusstsein“ eine kognitive und emotionale Übereinstimmung innerhalb eines Teams oder einer Gruppe ist. Wenn du dich in dieser Übereinstimmung befindest, bekommst du Gänsehaut – es ist ein ganzheitliches Erlebnis, nicht nur für deinen Verstand, sondern auch für deinen Körper und deine Seele. Das ist etwas, das man spüren kann.

Dmitrij Achelrod (52:24) Du hast über veränderte Bewusstseinszustände gesprochen – zum Beispiel solche, die durch das Fliegen oder sogar durch kurzzeitige Schwerelosigkeit hervorgerufen werden, was echt cool ist; ich wünschte, ich könnte das eines Tages mal erleben. Aber du hast kürzlich auch ein Forschungsprojekt in Zusammenarbeit mit uns und anderen initiiert, die sich mit veränderten Bewusstseinszuständen beschäftigen, insbesondere mit psychedelischer Forschung – du hast gemeinsam mit deinen Studierenden untersucht, wie sich veränderte Bewusstseinszustände in Achtsamkeitszustände oder -merkmale umsetzen lassen. Wie siehst du den Einfluss veränderter Bewusstseinszustände auf die Führungskräfteentwicklung?

Stephanie (53:13) Als Forscher bin ich immer neugierig, und meine Frage lautet immer: Gibt es noch mehr, gibt es noch mehr zu entdecken? Irgendwann hatte ich das Gefühl, dass wir an die Grenzen unserer Führungskonzepte und -rahmen stoßen – wie gesagt, es schien mir eher darum zu gehen, Menschen in ausgefeilteren Verhaltensweisen zu schulen, anstatt ihnen zu helfen, eine innere Bewusstseinsveränderung zu vollziehen, mehr in ihrem Sein anzukommen und nicht nur in ihrem Tun, ihrem Zeigen und Vorgeben. Diese Frage hat mich interessiert, und ich habe mich mit verschiedenen Arten von Achtsamkeitspraktiken beschäftigt – und natürlich auch viel damit geübt –, und wir wissen, wie wohltuend sie für unsere Resilienz, unser Glück und die Art und Weise sind, wie wir leben und führen. Dann wurde meine Aufmerksamkeit auf Psychedelika gelenkt, als es eine Liberalisierungsbewegung gab, bei der Psychedelika zur Heilung von Menschen mit psychischen Problemen oder Erkrankungen eingesetzt wurden – wie gut das bei Ängsten und Depressionen funktionierte. Es gab Studien hier in der Schweiz, aber auch in Deutschland, die unter kontrollierten Bedingungen in Krankenhäusern oder Praxen durchgeführt wurden, wo Krebspatienten behandelt wurden – nicht gegen den Krebs, sondern gegen die Angst –, um sie auf den Tod vorzubereiten, ihnen zu helfen, fröhlich zu sein und ihr Leben so intensiv zu leben, wie sie es vielleicht noch nie getan hatten, angesichts des Todes. Ich konnte dieses Gefühl nachempfinden: "Ich fühle mich so bedroht, ich weiß nicht, wie ich existieren, wie ich leben, wie ich führen soll" – das ist ein Element, das ich oft bei den Führungskräften sehe, mit denen ich arbeite, wenn der Druck so hoch wird, die Angst so groß wird, dass sie nicht mehr wissen, wie sie atmen, schlafen oder in Verbindung mit ihrem wahren Wesen existieren sollen. Deshalb dachte ich mir: Wenn das Menschen in Extremsituationen hilft, aber auch bei Ängsten oder Depressionen, könnte es für Führungskräfte mit ähnlichen Symptomen hilfreich sein, widerstandsfähiger und ganzheitlichere Führungskräfte zu werden. Deshalb wollte ich mehr darüber erfahren. Was wir in unserer Studie tatsächlich festgestellt haben, war, dass Menschen widerstandsfähiger werden und bessere Brückenbauer für sich selbst, in der Welt und für ihre Unternehmen werden. Und wieder landen wir am selben Punkt: Die entscheidende Frage ist, wie du diese Erfahrungen integrierst, um eine bessere Version von dir selbst zu werden – dein Leben tiefer und ganzheitlicher zu leben und ein besserer Brückenbauer zu werden.

Dmitrij Achelrod (56:17) Inwieweit ist der Begriff "Psychedelika" unter Spitzenführungskräften bekannt – ist das noch ein absolutes Randthema oder hat es sich mittlerweile eher in den Mainstream verschoben?

Stephanie (56:32) Was ich beobachte, ist eine große Sehnsucht der Menschen nach einem besseren Weg, einer tieferen Art, das Leben zu leben, einer ganzheitlicheren Herangehensweise. Vielleicht, weil wir als Gesellschaft säkularer geworden sind und früher die Kirche die Rolle übernommen hat, zu sagen: "Du bist nicht allein, es gibt noch mehr, du wirst geführt." Heute habe ich das Gefühl, dass die Menschen wieder nach diesem Wissen, diesem Gefühl suchen. Deshalb beobachte ich, dass sich die Menschen zunehmend verschiedenen Formen zuwenden, um veränderte Bewusstseinszustände zu erleben – nicht unbedingt mit Psychedelika oder nur mit Psychedelika, sondern durch Atemarbeit, Meditation, Stille retreats, Pilgerreisen – verschiedene Wege, dem Lärm der Welt und dem Lärm im eigenen Kopf zu entfliehen und eine tiefere Verbindung zu sich selbst in der Welt herzustellen. Das ist definitiv ein Trend, den ich beobachte: Menschen, die nach neuen Wegen suchen, sich in der Welt mit sich selbst zu verbinden.

Dmitrij Achelrod (57:46) Ich hoffe wirklich, dass das auch ein Motor für Veränderungen sein wird – wenn Menschen mehr mit sich selbst im Einklang sind, wenn sie klarer erkennen, was ihnen wirklich wichtig ist, welche Werte sie haben und was sie in die Welt tragen wollen, dann ist das Teil der Geschichte innerer Wandlung, innerer Veränderung. Hoffentlich ist das nur ein weiteres Puzzleteil bei der Umgestaltung von Systemen hin zu lebensbejahenderen Strukturen.

Stephanie (58:16) Genau. Ich musste schmunzeln, als mir dieser Gedanke kam – in der Geschäftswelt gab es schon immer jede Menge Drogen, aber vor vielleicht 20 Jahren ging es bei den Drogen eher darum, wie man das System besser ausnutzt, wie man nachts wach bleibt und wie man mit Energie durchhält. Vielleicht ist das also sogar eine positive Entwicklung – die Leute tendieren jetzt eher zu Substanzen, durch die sie eine größere Wahrheit sehen und spüren können, eine bessere Zukunft für die Menschheit und den Planeten als Ganzes. Das hat mich zum Schmunzeln gebracht, zu sehen, welche Erfahrungen die Leute suchen und wie sie dorthin gelangen – da steckt Hoffnung drin. Brauchen wir dafür immer Substanzen? Ich glaube nicht. Aber für manche war es vielleicht hilfreich, diese Türen zu Bewusstseinszuständen zu öffnen, damit sie sie kennenlernen und sie in ihrem Alltag immer öfter aufsuchen können.

Dmitrij Achelrod (59:28) Wie du schon gesagt hast, glaube ich auch, dass sich in der Unternehmens- und Führungswelt immer mehr diese archetypisch weiblichen Energien durchsetzen – das Gefühl der Verbundenheit, das Gesehene als Ganzes zu betrachten und nicht nur einen kleinen Ausschnitt oder einen einzelnen Punkt. Es geht um Vertrauen. Ich habe das Gefühl, dass diese Eigenschaften – zumindest archetypisch gesehen – eher weiblich sind – und diese harte, männliche Art von straff organisierten, linearen Erfolgen, Macht und Kraft muss durch eine Weisheit ergänzt werden, die aus einer höheren, umfassenderen Perspektive entsteht.

Stephanie (1:00:17) Ja, in gewisser Weise. Aber ich glaube, es geht eher darum, dass wir nicht einfach nur Empathie ins Spiel bringen und es dann ein bisschen anders spielen – wir müssen die Spielregeln ändern, die zugrunde liegenden Annahmen darüber, wie wir spielen wollen, wie wir als menschliche Spezies leben wollen. Manchmal reden wir über Männer und Frauen, und mehr Frauen ins System zu bringen, bringt Veränderung – aber ich habe mit einer meiner Studentinnen eine Studie über Polizeibehörden und deren Leiter durchgeführt. Nach acht Amtszeiten unter männlicher Führung hatten sie endlich eine Frau an der Spitze der Polizeibehörde. Wir haben eine psychometrische Analyse von ihr durchgeführt, und sie war in ihren Persönlichkeitsmerkmalen – die üblicherweise als männliche Eigenschaften beschrieben werden – männlicher als jeder ihrer Vorgänger. Es geht also nicht so sehr um mehr Frauen oder mehr Männer – es geht vielmehr um die archetypische Energie, wie du es beschreibst. In meinem eigenen Leben habe ich diese männliche Seite, die Zielorientierung mag, die gerne fliegt und schwere Lasten bewegt, und ich habe meine andere Seite, die eher auf Verbindung, Schöpfung und Intimität ausgerichtet ist. Es ist ein Gleichgewicht, das wir in unserem individuellen Leben und Körper suchen müssen – und auch in Systemen. Dafür müssen aber die zugrunde liegenden Annahmen hinterfragt werden: Was ist das Spielfeld, was wollen wir erschaffen, was wollen wir mit diesem Leben und diesem Planeten anfangen?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Das hast du wunderschön ausgedrückt, und ich glaube nicht, dass ich dem noch etwas hinzufügen kann, Stephanie – da wir uns langsam dem Ende unseres Gesprächs nähern. Vielleicht hören gerade ein paar Unternehmer oder Führungskräfte zu, und vielleicht fühlen sich einige von ihnen einsam und haben mit all den Erwartungen zu kämpfen – vor allem mit den Erwartungen, die sie an sich selbst stellen, aber auch mit denen von außen. Gibt es etwas, das du ihnen sagen würdest?

Stephanie (1:02:34) Ja, ich würde ihnen sagen: Besucht Dmitrij, macht einen retreat für „Inner Shift“ – ohne dass du mich darum bittest, das zu sagen. Ich würde sagen, dass das Leben schön ist und es verschiedene Wege gibt. Es ist ein großartiger Weg, wenn ihr euch entscheidet, pro-life zu leben und ihn zu erkunden, um bessere, tiefere Wege zu finden, dieses Spiel des Lebens zu spielen, um das Leben und die Liebe so tief wie möglich zu erleben. Mit Meditation anzufangen oder mit Atemarbeit – ich finde, das ist ein toller Einstieg. Ich weiß, dass du in letzter Zeit auch „Darkness retreats“ machst, was eine weitere Möglichkeit ist, in diese Zustände zu gelangen. Stürz dich in die Erfahrung und achte dann darauf, dass sie nicht zusammenbricht, wenn du sie wieder in dein Leben integrierst, indem du eine Gemeinschaft am Leben erhältst, weiter übst und das Gelernte ins Leben umsetzt. Das würde ich dir empfehlen.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Danke. Also, um das Ganze mal zusammenzufassen – wenn die Leute mehr über deine neue Arbeit erfahren wollen, wo sollten sie nachschauen?

Stephanie (1:03:46) Also, über das Erlebnis der Schwerelosigkeit haben wir einen Artikel veröffentlicht – ich weiß nicht, ob du ihn schon gesehen hast, aber das ist auf jeden Fall etwas, das wir mit anderen teilen können. Und wo findet man mich? Man findet mich an der Universität St. Gallen oder in der Schweiz, in Deutschland oder in Neuseeland – dort sind wir unterwegs. Ich liebe persönliche Begegnungen.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Wunderbar. Stephanie, es war mir eine Freude, dich bei uns zu haben – vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, das weiß ich wirklich zu schätzen. Bis ganz bald.

Stephanie (1:04:24) Mir ging’s genauso. Es war eine tolle Stunde, in der wir uns damit beschäftigt haben, wie man das Leben in vollen Zügen genießen kann.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Vielen Dank!.

Stephanie (1:04:33) Tschüss.