Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Descobri que os executivos que lideram com toda a sua armadura, na verdade, adoram a vulnerabilidade. Mas é preciso guiá-los nessa experiência — ela não surge naturalmente, não é recompensada pelo sistema nem pelo público. São estes os momentos que mais aprecio: quando uma pessoa começa com uma história não convencional, a verdade nua e crua, e consigo sentir verdadeiramente a energia na sala. Dizem: «Olha, isto é algo... Tenho de te dizer que me sinto muito sozinho nisto e estou muito confuso.».

Dmitrij Achelrod (00:45) Bem-vindos ao «Inner Pioneers», um podcast para quem sente o apelo de abrir novos caminhos dentro de si mesmo. Juntem-se a nós para mergulharmos em histórias reais de transformação e aprendermos com vozes de referência na psicologia, na ciência e no desenvolvimento humano sobre como atravessar mudanças interiores e fases de transição. Sou o vosso apresentador, Dmitrij Achelrod, e agora vamos começar a abrir novos caminhos.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss é coach, investigadora e parceira de reflexão para líderes que enfrentam situações de complexidade e transformação. Dirige os programas para quadros de alta direção na Universidade de St. Gallen, onde trabalha com executivos de nível C na intersecção entre o desenvolvimento pessoal e o impacto organizacional. Stephanie estudou administração de empresas em St. Gallen, em Harvard e na Universidade de Gestão de Singapura, e escreveu a sua tese de doutoramento sobre a eficácia das equipas na Universidade Técnica de Aachen. O seu principal foco de investigação e ensino centra-se na personalidade das equipas, na liderança de equipas e nos efeitos do conflito, da empatia e da consciência coletiva na eficácia das equipas. O trabalho de Stephanie tem como ponto de partida a questão de como podemos criar organizações que não sejam apenas eficazes, mas que sirvam verdadeiramente a vida.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, bem-vinda ao podcast. É um verdadeiro prazer ter-te aqui e muito obrigado por nos dedicares o teu tempo.

Stephanie (02:13) Obrigado por me teres convidado esta manhã, Dmitrij. Estou mesmo entusiasmado por explorar a vida e o mundo que nos rodeia contigo.

Dmitrij Achelrod (02:23) Estou mesmo ansioso por isso. Apesar de ambos termos uma pequena desvantagem — estamos os dois com gripe, por isso vamos dar o nosso melhor para não soarmos demasiado estranhos.

Stephanie (02:31) Sem dúvida — torna tudo muito real.

Dmitrij Achelrod (02:33) Então, por onde começar? Stephanie, desempenhas tantas funções diferentes, e com uma intensidade que é, na verdade, quase inigualável. Fico verdadeiramente impressionado quando ouço o que estás a fazer na tua vida. És investigadora na Hochschule St. Gallen, lidera um dos programas de desenvolvimento de liderança dedicado a líderes de topo, fundou várias organizações — por exemplo, a C-Talks, uma mesa redonda para líderes organizacionais séniores na Europa —, tem quatro filhos e quatro enteados, o que significa uma vida familiar muito atarefada, e, ao mesmo tempo, é também piloto privada e comercial. Quando olho para tudo isto e me distancio de todas estas funções diferentes, que exigem mentalidades e atitudes muito distintas, a pergunta que surge é: o que é que a vida lhe está a pedir neste momento?

Stephanie (03:48) Essa é uma boa pergunta, e às vezes acordo de manhã com essa dúvida. Diria que a resposta é que a vida me está a pedir para não fazer mais. Numa versão mais antiga de mim mesmo, havia essa ânsia por eficiência — fazer de forma mais eficiente, fazer melhor. Mas não se trata de fazer mais e de o fazer de forma mais eficiente, trata-se de ser mais, e talvez até de estar mais presente no que faço. Por isso, procuro ampliar as experiências em tudo o que faço e ampliar a minha presença. Especialmente nesta altura do ano, a época natalícia, que é sempre uma loucura, este é um bom campo de treino para isso. Também descobri sobre mim mesma que consigo mesmo gerir tudo — mas não se trata de gerir tudo, não se trata de gerir as crianças. Tenho consciência disso quando o faço e consigo fazê-lo de forma muito eficiente, mas essa não é a experiência que procuro, nem é o que elas procuram. Trata-se de estar mais presente com eles. Por isso, acho que a vida nos pede para nos expandirmos no «ser», e não para nos apressarmos mais no «fazer» — dizer «não» a mais coisas para poder dizer um «sim» mais profundo a outras. Esta é realmente uma pergunta que me faço frequentemente: quando digo «sim» a algo, a que é que estou a dizer «não» ao mesmo tempo?

Dmitrij Achelrod (05:27) É muito interessante. Quando dizes que estás a tentar estar mais no modo de «ser» e menos no modo de «fazer», isso faz-me lembrar um pouco o Tao Te Ching, que também fala de «fazer através do não-fazer». Ao mesmo tempo, isso soa paradoxal para as pessoas — como é que se consegue fazer as coisas se o «fazer» parece ter menos importância? Então, o que é que isso significa para ti?

Stephanie (06:01) Diria que é a lembrança constante de que se pode ser mais fazendo menos. Em cada passo que dou — porque faço muitas coisas, porque criei uma certa complexidade na minha vida — a forma como me posiciono numa experiência é importante. Quando estou a viver uma experiência, seja a pilotar um avião, a cozinhar uma refeição, a mudar fraldas ou a conduzir uma reunião, interesso-me verdadeiramente pela profundidade que essa experiência atinge e pela presença que consigo trazer à sala, a mim próprio e aos outros. Parece simples, mas tem a ver com a forma como me mostro nessas experiências. Adoro explorar a vida — vejo-a como uma grande aventura e encaro os meus diferentes papéis como professores e experiências que aprofundam e expandem a vida. Também gosto de seguir o que chamo de «sabedoria da imperfeição»: não se pode sobrestimar a insignificância de quase tudo. E posso dizer-te, Dmitrij, que é precisamente isto que voar me ensina. Quando estou na cabina de pilotagem e tenho uma visão panorâmica do mundo e da minha vida, entro num estado de plena consciência, porque a consciência situacional é tudo na cabina de pilotagem. É também um estado de grande humildade, porque os seres humanos não foram feitos para voar, por isso é preciso ser humilde o suficiente para estar lá em cima. Mas é uma forma de distanciamento das experiências e das coisas — não sou eu a viver essa experiência, a sentir essa emoção, a ser tão importante no meu papel, mas sim a observar-me a mim próprio e à vida de cima. Isso traz-me uma grande sensação de distanciamento e a sabedoria adquirida de que não é preciso levar tudo tão a sério. Às vezes, basta relaxar e deixar as coisas seguirem o seu curso.

Dmitrij Achelrod (08:20) Sim, é lindo. Pelo que percebo, estás a perguntar-te: como posso estar o mais presente possível, onde quer que esteja e faça o que fizer? E, ao estares presente, aprofundas a intimidade com o momento — quer estejas com as crianças, quer estejas na sala de reuniões.

Stephanie (08:44) Sim, essa é uma bela forma de o dizer — trata-se, na verdade, da intimidade consigo mesmo, com a vida e com os outros. Um dos meus grandes mestres, um ancião maori, ensinou-me que a intimidade é um caminho — ele descreve-a quase como uma palavra: "dentro de mim vejo". A intimidade é "dentro de mim vejo", através da presença da vida, através das experiências. Tenho relações muito, muito íntimas com os aviões que piloto, a tal ponto que, por vezes, pergunto a mim mesmo: será possível apaixonar-se por um avião? É a intimidade da experiência que me proporciona a autorreflexão e a consciência — «vejo dentro de mim» — na presença de uma experiência.

Dmitrij Achelrod (09:40) Então, qual é a resposta? Será que é possível apaixonar-se por uma máquina?

Stephanie (09:43) Não sei, mas consigo.

Dmitrij Achelrod (09:44) Falando de intimidade com a vida — parece ser uma característica essencial do caminho que estás a seguir, aprofundar essa presença, essa intimidade e reciprocidade com tudo aquilo com que interages. Dirias que sempre foi assim, também nos teus anos de juventude ou em fases anteriores da tua vida? Quando era estudante, creio que fundou uma empresa de fintech, uma startup no setor financeiro. Como encaráva a intimidade e a presença naquela altura — era uma visão mais clássica, sabe, a de uma jovem motivada que realmente quer ter sucesso? Como encara isso agora?

Stephanie (10:40) Diria que mais a segunda opção. Tinha uma compreensão muito diferente da liderança e de mim próprio. Diria que tenho energias muito interessantes dentro de mim — uma é mais alimentada pelo voar, pelo efeito de visão global, muito enraizada espiritualmente, uma energia vasta; e depois também tenho uma energia muito linear, aquilo a que poderíamos chamar neste mundo de energia mais masculina — muito orientada para objetivos, para fazer as coisas acontecerem. Às vezes, elas co-criam, outras vezes entram em conflito e, por vezes, uma delas prevalece. Nos meus primeiros anos, era realmente mais uma rapariga maria-rapaz — prosperava muito nesta, chamemos-lhe por agora, dimensão da energia masculina. Estava tão motivada para me tornar essa líder heróica, para ser a pessoa mais inteligente na sala e criar uma visão que todos quisessem seguir. Achava que esse era o serviço que podia prestar como líder. Às vezes, percebia mais tarde que estava até a sacrificar pessoas por causa dessa visão.

Dmitrij Achelrod (11:47) Podes dar-nos um exemplo de como resolverias os problemas naquela altura, com essa mentalidade de que o sucesso é o mais importante e de que, por vezes, talvez fosse necessário passar por cima de coisas que hoje em dia protegerias muito mais?

Stephanie (12:06) Sim, diria que a liderança era mais centrada no "eu". Eu tinha a ideia de que a liderança era uma forma de servir — faço algo pela empresa para concretizar a nossa visão, para motivar a equipa. O sucesso era sempre mensurável e reconhecido pela sociedade e, acima de tudo, alcançável através da força de vontade. Via isso quase como um dever meu formar as pessoas na força de vontade, para replicar o que considerava ser o sucesso individual — a minha definição de sucesso na altura — também para a equipa. Motivava as pessoas a viverem essa visão e a darem tudo de si. Quando a pressão aumentava e o tempo escasseava, esse era, na verdade, o momento interessante da liderança: dar tudo de si, talvez sacrificar-se a si próprio e à sua saúde, e ultrapassar a situação. Se não tivéssemos sucesso, isso seria mais um fracasso da equipa — as pessoas não se esforçaram o suficiente, não estavam dispostas a sacrificar tudo. Era assim que eu via as coisas naquela altura.

Dmitrij Achelrod (13:22) E de onde é que tiraste esse modelo de liderança — a ideia de que é preciso haver uma figura quase heróica a guiar o caminho e de que a tarefa de um líder é perseverar perante as tempestades da vida? Foi algo que aprendeste na faculdade de gestão, ou era simplesmente assim que a liderança era tradicionalmente encarada?

Stephanie (13:50) Essa é uma boa pergunta, e não tenho a certeza se sei a resposta. Mas, a julgar pela minha perspetiva atual, diria que este ideal de liderança heróica continua a ser bastante imanente ao sistema nos dias de hoje. Quando olho para todos os líderes com quem trabalho, sinto que existe um grande receio de demonstrar fraqueza, porque o sistema não tolera erros — e, nesse caso, é você quem tem de assumir a responsabilidade e quem tem de sair da empresa. Portanto, este medo do fracasso é, diria eu, em parte a forma como criámos os nossos sistemas e organizações, ainda hoje. E, de forma autocrítica, na perspetiva de um educador, a forma como ensinamos liderança centra-se frequentemente em aperfeiçoar comportamentos para nos tornarmos melhores líderes, mas ignora a mudança interior — a que nos referimos aqui —, ou seja, tornar-se realmente outra versão de si mesmo, outra versão de um líder, em vez de apenas obedecer às regras comportamentais que a sociedade e o mundo empresarial querem ver, representando-as melhor, mas sem as viver de forma autêntica.

Dmitrij Achelrod (15:06) Mencionou essa mudança interior — parece que, em 2008, quando ocorreu a crise financeira, houve um momento ou período de reestruturação na sua vida e na sua empresa, e foi nessa altura que teve uma importante tomada de consciência que moldou o seu percurso futuro. Poderia falar um pouco mais sobre isso?

Stephanie (15:33) Sim, parece mesmo que foi noutra vida. Foi uma das primeiras empresas que fundei, na área financeira, como disseste. Convidei um professor de finanças de Harvard para fazer parte da equipa e o meu agora marido — juntos fundámos a empresa. Achava que estávamos a fazer coisas muito inteligentes e sentia muito orgulho por termos contratado as pessoas mais inteligentes de Harvard, pessoas cujo raciocínio eu nem conseguia acompanhar quando falavam. Basicamente, estávamos a negociar liquidez no mercado. Depois, em 2007, houve uma grande escassez de liquidez no mercado e fomos duramente atingidos, levando a empresa a uma situação extrema. Quando um dos meus colegas saiu da equipa naquela altura, pensei, mais uma vez, que se tratava de falta de força de vontade e resistência, de não ser suficientemente resiliente. Reagi com ressentimento e raiva — disse: "Olhem, este é o momento difícil em que temos de nos manter unidos." Mas não percebi que eu próprio poderia ter contribuído para uma situação em que não estávamos profundamente ligados e a confiar uns nos outros, em que poderíamos superar a situação e reinventar-nos como equipa. Era primeiro a visão, depois o produto e, só por fim, as pessoas. Acho que a mudança fundamental ocorreu quando percebi: as pessoas vêm antes do produto. Mas também percebi que nós — e eu, enquanto líder — tínhamos criado sistemas que, por vezes, sacrificavam as pessoas em prol de um bom produto ou de uma visão. Cheguei a esta conclusão: por vezes, atingimos o fundo do poço e, então, a mudança interior ocorre um pouco mais depressa, mas normalmente é um processo muito longo, mais longo do que a nossa mente imagina — a mente pensa "Tenho isto controlado", mas até o colocarmos realmente em prática, demora muito tempo. Percebi que o meu interesse profundo não era a expansão nem os produtos financeiros. Adoro o espírito empreendedor, o espírito de criar algo novo, idealmente algo de que o mundo realmente precisa — mas trata-se também de compreender melhor as pessoas, compreender o indivíduo, compreender as equipas e compreender as dimensões do "eu" e do «nós» e como estas interagem. Isto tornou-se a minha grande paixão e foi, na verdade, o momento em que comecei a voar e a fazer o meu doutoramento sobre diversidade a um nível profundo e dinâmicas internas de equipa, compreendendo o que realmente faz uma grande equipa. Agora, as pessoas na universidade riem-se de mim e dizem: olha para ti com a tua grande família, é uma tribo inteira — tiveste de estudar investigação sobre equipas para sobreviver em casa.

Dmitrij Achelrod (18:34) Na verdade, faz sentido, nunca tinha pensado nisso. No seu trabalho académico, e penso que também no seu trabalho prático com executivos de nível C, fala muito sobre o conceito de "consciência do nós" — como podemos passar, tanto a nível individual como organizacional, de uma visão do mundo mais centrada no "eu" para uma perspetiva mais centrada no «nós», na «consciência do nós»?

Stephanie (19:16) Os ingredientes da consciência coletiva — penso que a confiança é um elemento central, assim como a segurança psicológica. Seja o que for que queiramos promover no mundo, num sistema ou numa equipa, temos de interiorizar e fazer primeiro o trabalho interior. Por isso, há sempre esta dimensão entre o "eu" e o "nós" — trata-se de um "eu" forte ao serviço do "nós" e de compreender que ambos estão interligados. Não se trata de liderar a partir de um estado interior de complexidade — aquela síndrome do impostor, "não sou suficientemente bom", por isso vou gerir a equipa exterior e fazer essa parte bem feita. É, na verdade, uma dinâmica muito íntima entre o "eu" e o "nós". A confiança é o elo — a consciência do «nós», quando a descrevemos academicamente, não é um conceito esotérico. Pode pensar nisso como espírito de equipa e decompor esse espírito de equipa nas suas estruturas moleculares, compreendendo os elementos afetivos e os elementos cognitivos, a forma como interagem e como é possível medi-lo. É isso que os académicos gostam de fazer, e é essa parte de mim que tem muita curiosidade em medir as coisas que sentimos, mas que não conseguimos ver tão bem no mundo. A confiança é o elo de ligação entre os elementos cognitivos e afetivos de uma equipa. E depois podemos aprofundar ainda mais e perguntar: então, o que é a confiança? Existe a confiança básica, que, esperamos, já temos quando nascemos — a confiança na nossa mãe. À medida que crescemos, surge a confiança no mundo, algo que nos sustenta como uma rede de segurança. Depois, algumas pessoas têm uma forte crença e confiança numa ordem superior, num poder superior, num Deus ou o que quer que seja — algo que as guia de cima. E, no meio, há a confiança em si mesmo, da qual surge a autoconfiança. É possível desenvolver cada um destes elementos na consciência coletiva e aprofundar ainda mais. Recomendo começar pela confiança: estamos a confiar em nós próprios? Estamos a confiar na Mãe Natureza? Estamos a confiar num poder superior para nos guiar? Ou achamos que temos de fazer tudo sozinhos, completamente sozinhos? Se encontrares a ligação a estes elementos de confiança, é mais fácil seres um sistema integrado entre a tua cabeça e o teu coração — e mais fácil seres um sistema integrado entre a dimensão do «eu» e a do «nós».

Dmitrij Achelrod (22:06) Muito interessante, especialmente as diferentes camadas de confiança de que falaste — a confiança em algo que talvez esteja para além de nós próprios, algo maior, a natureza, o universo, a vida — mas também um nível fundamental de confiança que, idealmente, adquirimos quando somos bebés ou crianças pequenas: a confiança de que estamos seguros. Se pensar no arquétipo clássico de um líder, é mais a imagem de uma pessoa forte que carrega tudo aos ombros, que tem de lutar para abrir caminho na vida, muitas vezes contra a vida e contra a corrente. Considera que o seu conceito de confiança contrasta frequentemente de forma marcante com a forma como as pessoas inicialmente pensam que devem comportar-se?

Stephanie (23:11) A resposta curta é sim, mas deixem-me aprofundar a resposta. Por vezes, não percebemos — a confiança é um tema muito em voga hoje em dia na formação em liderança — e o que muitas vezes fazemos mal é tentarmos fazer com que as outras pessoas confiem em nós e na organização, enquanto nós, enquanto líderes, não estamos realmente a confiar nelas. Continuamos, de certa forma, a controlá-las, a microgerenciá-las, a observar se são realmente capazes de confiar em nós no âmbito do sistema. É por isso que digo: seja o que for que queiras promover na família, na tua equipa, na tua organização, no mundo — pensa nisso como círculos concêntricos. Tem de começar por dentro. É o velho ditado — acredito sinceramente que esta é a forma holística de liderar e de ser: começa, vem de dentro. Para criar confiança num sistema e numa equipa, tem de confiar no sistema, na equipa, nos outros, mas também tem de ser digno de confiança — são estas as duas vias. Para confiar no sistema e nas pessoas, tem de encontrar a sua fonte de confiança — será a confiança na vida, ou seja lá o que lhe chamar, no universo, em Deus ou num poder superior? Tem de encontrar a sua confiança para criar uma cultura de confiança. Não é algo que possamos exigir como um imperativo das pessoas se não o sentirmos dentro de nós próprios, se não estivermos a confiar. Trata-se, mais uma vez, de aperfeiçoar comportamentos num sistema, mas não é a verdade, não é a mudança interior que procuras, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Gostaria de aprofundar um pouco mais este conceito. Uma questão que se coloca é: como é que estes executivos de elite reagem quando lhes dizemos: «Bem, na verdade, primeiro têm de trabalhar em vocês próprios» — e isto implica também um elevado grau de vulnerabilidade, que é necessário, porque, de outra forma, não é possível aceder a esses pontos sensíveis e estabelecer ligação com essas fontes de confiança, de energia, de bondade e assim por diante. Como é que eles reagem? Porque a minha experiência de trabalhar em grandes organizações é que a mentalidade ainda é muito racionalista — gira em torno de dados, estatísticas, do próximo trimestre, muitas vezes de ganhos a curto prazo. Então, como é que esta vulnerabilidade profunda se encaixa nisso?

Stephanie (25:56) Descobri que os executivos que lideram com toda a sua armadura, na verdade, adoram a vulnerabilidade. Mas é preciso guiá-los nessa experiência — não é algo que aconteça naturalmente, nem é recompensado pelo sistema ou pelo público. São estes os momentos que mais aprecio: quando alguém começa por contar uma história não convencional, a verdade nua e crua, e consigo sentir verdadeiramente a energia na sala. Eles dizem: olha, isto é algo que tenho de te contar, sinto-me muito sozinho nisto, estou muito confuso, ou é assim que me sinto tratado, ou, na verdade, tenho síndrome do impostor, não consigo fazer as coisas bem. E depois, quando uma pessoa começa, e ajudas as pessoas a chegar a esse ponto — toda a sala, e as nossas salas são muito pequenas, gostamos de ter dez pessoas ou menos — toda a sala se conecta, e há esta enorme energia de alívio: "Meu Deus, eu sinto o mesmo, deixa-me contar-te a minha história." Há uma enorme libertação, dá para senti-la fisicamente na sala. E quando as pessoas finalmente começam a rir do fundo do coração, com toda a barriga — "Meu Deus, consigo libertar isto, não estou sozinha, isto é tão bom" — muitas vezes dizem: "Pensava que nunca iria falar com ninguém sobre isto em toda a minha vida." É quase curativo, é uma desintoxicação, é uma purificação do que guardam dentro de si. É por isso que digo que percebi que adoram estes momentos, em que podem ser verdadeiramente autênticos — não só perante o mundo, mas também perante si próprios — porque, de outra forma, têm de usar muitas máscaras, apresentar um comportamento impecável, a responsabilidade, criar grandes organizações e culturas, enquanto continuam a sentir-se muito vulneráveis e com medo de cometer erros e de serem mandados para casa outra vez.

Dmitrij Achelrod (28:07) Então, quais são os teus ingredientes secretos para criar um ambiente onde as pessoas se sintam suficientemente seguras para se abrirem e falarem sobre coisas que pensavam que nunca mencionariam a mais ninguém — especialmente tendo em conta que estas pessoas estão sob constante escrutínio? Todos estão de olho neles, e Deus nos livre que aconteça um erro, porque então vão rolar cabeças, ou as suas próprias cabeças vão rolar — esse é, muitas vezes, o receio. Então, como é que se cria um ambiente em que as pessoas se permitam abrir-se?

Stephanie (28:44) Diria que o ambiente faz uma grande diferença. Tento criar ambientes onde as pessoas se revelem naturalmente mais como seres humanos do que como detentores de funções. Uma vez disse ao CEO de um banco muito grande, que me estava a convidar na altura: não nos encontremos na sua sala de reuniões, vamos escolher um bar de narguilé em vez disso. Ele perguntou: «Porquê?» E eu respondi: «Porque queremos convidar as pessoas a mostrarem-se como pessoas, e não como titulares de funções que estão a ser observados.» Acabámos por realizar a reunião num estádio de futebol — não durante um jogo, só nós. Ter um ambiente não convencional — o estádio de futebol foi ótimo porque havia principalmente homens na sala, e acho que é aí que eles conseguem demonstrar emoções genuínas. Criar um espaço onde as pessoas possam estar presentes apenas como seres humanos, e não como detentores de funções, é um dos elementos. O outro elemento: é ótimo se houver um modelo a seguir na sala que dê o exemplo dessa experiência, para que depois as outras pessoas o sigam. É ainda mais poderoso se for um dos membros do grupo. Muitas vezes chegamos a este nível de profundidade em conversas a sós e, depois, pergunto a alguém: «Estás disposto a partilhar parte desta experiência com o grupo?» Leva apenas frações de segundo, porque os nossos corpos são tão inteligentes que captamos muito mais do que as palavras quando alguém se mostra verdadeiramente autêntico. Portanto, são as pessoas, o ambiente, manter o grupo pequeno — e, claro, faço isto há quase 15 anos e nada jamais saiu daquela sala. Já lidámos com situações pessoais e profissionais muito relevantes e delicadas. É preciso construir essa confiança organizacional: «Aqui, sinto-me seguro para falar.».

Dmitrij Achelrod (31:08) Claro — e imagino que a confidencialidade tenha um papel fundamental quando as pessoas se abrem, especialmente quando as potenciais consequências negativas são realmente graves para elas. Pode dar-me um exemplo — totalmente anónimo e com os detalhes omitidos, para que a confidencialidade dessa pessoa não seja comprometida — de uma mudança que tenha observado em alguém ao descobrir os seus recursos internos ou a sua confiança, e de como isso alterou a sua relação com a equipa ou mesmo com a organização em geral?

Stephanie (31:48) Antes de responder a isso, surgiu outra questão — a de qual é o meu papel nessa situação. Visto de fora, dir-se-ia que é uma mulher a convidar homens, há uma certa dinâmica aí. Estava a observar-me a mim própria e posso dizer o seguinte: quando estou ligada ao meu lado masculino forte, que se manifesta mais quando as pessoas dizem "olha só, és uma supermulher, tudo o que fazes na vida, pilotas aviões" — os homens costumam gostar disso, têm uma afinidade com isso — a dinâmica na sala não muda realmente, porque sou apenas mais uma energia masculina num corpo feminino na sala. Mas quando me aproximo mais deste meu lado — não sei se é feminino ou um lado arquetípico — a conexão, a cocriação, a energia, os fatores mais sutis, isso é algo que posso trazer para a sala e que ajuda a criar uma melhor conexão, não entre mim e eles, mas entre todos nós. Portanto, mais uma vez, trata-se da questão da presença e da forma como nos apresentamos na sala. Não se trata tanto de masculino e feminino, porque ambos possuímos essas qualidades masculinas e femininas que rotulamos dessa forma — são mais energias arquetípicas dentro de nós. A questão é: o que trazes para a sala, o que ofereces, para tornar possível a ligação, a profundidade e a presença entre todos? Por isso, mais uma vez, estava a refletir sobre o «eu» e o «nós». Qual é o meu papel nesta equação? Agora, passando à história: tenho, quase todas as semanas, histórias incríveis e fascinantes. Mas diria que foi um CEO que, numa conversa pessoal, baixou a guarda e as máscaras e contou uma história da sua vida, que até aquele momento tinha mantido mais fechada, tímida, vulnerável. Normalmente, estas histórias estão relacionadas com um sentimento de não ser suficientemente bom ou, como disse, com a síndrome do impostor. Foi uma história muito pessoal e íntima. Tive uma conversa maravilhosa com ele sobre a sua história, esta narrativa, a sua vida e o que aprendeu com ela. Perguntei-lhe se estaria disposto a partilhá-la, e ambos tivemos esta sensação de: «Uau, isto pode ser uma revolução para os CEOs — não é preciso ser aquela pessoa perfeita e polida, pode-se ser muito autêntico, com uma vida plena, cheia de altos e baixos, montanhas e vales.» Consegui perceber essa mudança interior nele e, depois, ao partilhar a história na sala com outros executivos de topo, vi como reagiram e como foram revelando histórias das suas próprias vidas, tornando-se mais autênticos com isso. Daí surgiu uma conversa: «Ok, como é que trazemos essa autenticidade de volta à nossa organização, à nossa cultura e às nossas famílias, tudo ao mesmo tempo?» Senti que se tratava de uma mudança para uma vida mais integrada, uma forma mais holística de liderar a si próprio, a sua família e a sua organização. Foi isso que adorei na história — a mudança interior daquela pessoa e, em seguida, a questão de: «Uau, como é que me vou comportar de forma diferente na minha família e na minha equipa executiva, e como podemos inspirar uma cultura para toda a organização?» Mais uma vez, os círculos concêntricos, a expandirem-se a partir do momento dessa mudança interior.

Dmitrij Achelrod (35:54) Como é que as estruturas organizacionais muito rígidas, muitas vezes ditadas por forças externas — o mercado bolsista, a conjuntura económica —, como é que essas estruturas empresariais absorvem, ou na verdade se defendem contra a absorção, desses novos impulsos? Imaginemos que um CEO regressa com uma epifania, uma tomada de consciência de quão importante é liderar através da confiança interior, com o coração aberto, num alinhamento vertical entre o coração, as mãos e o cérebro. Quão fácil ou difícil é mudar realmente as organizações, ou será que estas acabam simplesmente por ser esmagadas — voltam a abrir-se, partilhando a sua vulnerabilidade, mas o sistema simplesmente esmaga-as. Qual é a sua experiência?

Stephanie (36:56) Espero, e a minha experiência confirma isso, que seja mais fácil criar coisas novas do que alterar sistemas antigos. Tenho uma forte ligação com os empreendedores e com a vida empreendedora, e muitos dos meus membros fazem parte do mundo empresarial; penso que, em todas as revoluções e invenções, é muito mais fácil começar do zero do que tentar mudar as coisas dentro das estruturas antigas. Enquanto tivermos de mudar os pressupostos subjacentes — o que é o sucesso, que não se trata apenas de uma função mensurável e utilitária, que a ostentação não seja confundida com competência num sistema —, o teste de resistência definitivo surge sempre quando a pressão é elevada e o tempo é curto, e voltamos a cair no piloto automático, no que se espera de nós, no que o mercado recompensa, no que os nossos acionistas querem. Isso é muito, muito difícil de mudar. Também temos de ser realistas e reconhecer que criámos sistemas que moldam as pessoas da forma como são — quando vejo um mau comportamento de liderança, vejo-o como um sintoma dos sistemas que criámos, e não como se fossem essas pessoas a ter criado o sistema. Claro que isso se torna uma máquina de movimento perpétuo, e é difícil quebrar essa estrutura antiga — é muito mais fácil fazê-lo de raiz. É por isso que adoro a formação de executivos, a educação em geral, porque ajuda uma nova geração a fazer as coisas de forma diferente. No entanto, penso que as pessoas em posições de poder têm um grande potencial para criar as pistas de aterragem, as vias para o futuro. Por outro lado, acho que é preciso começar de dentro para fora — não se deve começar, e acho que isto é um grande erro, a tentar mudar o sistema a partir do exterior se não o vivermos nós próprios, se não o sentirmos nós próprios. Acho que grande parte da guerra no mundo de hoje provém de pessoas que tentam resolver algo no mundo exterior quando o que realmente procuram é a paz — tentam encontrar a paz através da guerra. Se começassem pela paz interior e vissem como poderiam expandi-la a partir dos seus círculos concêntricos — dentro das suas estruturas familiares, nos seus negócios e, depois, nos seus países —, isso seria mais poderoso. Não devemos esquecer os círculos de influência que todos temos — vale sempre a pena tentar, mas é mais difícil fazê-lo em sistemas já estabelecidos.

Dmitrij Achelrod (39:38) Sem dúvida. Penso que também faz parte das principais convicções da Evolute Institute que a mudança tem de acontecer de dentro para fora. É claro que precisamos de trabalhar nas alavancas e estruturas sistémicas, mas estas não mudarão se não houver uma convicção ou motivação interna que precise de ser lentamente moldada para assumir uma nova forma. É um processo lento, e há muita inércia do sistema, muitos incentivos para manter as estruturas tal como estão. E já que falámos sobre má liderança — quando percebo o que está na base de muitas das discussões na Internet, trata-se, na verdade, de muito "nós contra eles", e, sobretudo, muitas pessoas sentem-se completamente desligadas, tanto dos líderes de topo como das organizações que estes dirigem. Tenho a impressão de que muitas pessoas sentem realmente raiva e fúria contra o sistema, porque se vêem como perdedoras do sistema. Isto leva ao extremismo — por exemplo, o caso de Luigi Mangione, nos EUA, que alvejou o diretor executivo de uma seguradora de saúde, e muitas pessoas aplaudiram esse ato. Vê-se quanta rancor, fúria e raiva há que conduzem à violência. Portanto, a minha pergunta é: até que ponto considera que existe realmente má liderança — especialmente tendo em conta que há estudos que mostram que algumas pessoas em cargos de liderança muito elevados apresentam certas características da tríade sombria: maquiavelismo, narcisismo e sociopatia. Até que ponto acha que isso é verdade?

Stephanie (41:55) Penso que, em muitos sistemas e estruturas atuais, este comportamento maquiavélico e narcisista — a excessiva autoconfiança, a assunção excessiva de riscos, a instrumentalização das pessoas — é recompensado, e que isso faz parte do conjunto de características que consideramos como a forma ideal de liderar organizações. Acho que ainda existe uma parte dessa memória sistémica — é um problema sistémico, e o sistema também tem memória. Até eu tenho essa ressonância dentro de mim, quando vejo: "Uau, olha só, eles têm sido tão bem-sucedidos" — penso em alguns grandes empreendedores que todos conhecemos e que têm sido péssimos seres humanos, mas, como vemos essa inovação, essa coisa a que chamamos sucesso, isso justifica todos os comportamentos inadequados. É por isso que acho que, em parte, ainda é assim — temos uma afinidade por este sistema rigoroso e maquiavélico, que não precisa de ser assim. É um mecanismo de reforço através do sistema. É por isso que disse antes que temos de questionar o pressuposto subjacente do que é o sucesso — não só para uma empresa, um setor ou um país, mas para a humanidade e para o futuro do planeta. A minha natureza de piloto diz-me que temos de elevar o nosso nível, olhar para as coisas a 50 000 pés de altitude e não nos identificarmos tanto com uma empresa, uma função ou a minha posição de poder, mas sim elevar-nos e adotar um espírito mais de «nós». Acho que, assim, poderemos criar um mundo mais humano e um mundo empresarial mais humano.

Dmitrij Achelrod (43:55) Concordo, e o que disseste sobre adotar uma perspetiva mais ampla faz-me lembrar o fenómeno de quando os astronautas vão para o espaço e, de repente, vêem a Terra como um pequeno e frágil ponto azul-pálido, digno de tanta proteção — isso muda a nossa perspetiva de "eu contra ti" para "estamos todos nisto juntos, não há outra maneira". E concordo plenamente contigo nisso. Ao mesmo tempo, como é que essa mentalidade pode sobreviver num mundo tão predatório, onde o poder do mais forte domina e não são necessariamente a verdade e a beleza que prevalecem — neste momento, especialmente na geopolítica, trata-se apenas de jogos de poder, força bruta e violência.

Stephanie (44:55) Quero aprofundar um pouco esta experiência dos astronautas, mas penso que, se conseguirmos levar mais pessoas a esse estado alterado de consciência que os astronautas experimentam — onde o poder se torna mais relativo e a conexão, a unidade da humanidade como espécie, se torna mais evidente —, isso seria um grande benefício para nós. Então, a questão é: quando se tem essa experiência, essa mudança interior, esse estado alterado de consciência, como garantir que ela não desmorone perante os velhos sistemas, o velho mundo rígido para o qual a trazemos de volta? Mas podemos falar sobre isso mais tarde — quero voltar à experiência do astronauta, porque, como fã de aviação, esta sempre foi uma grande questão para mim. Chama-se "efeito de visão global" — há investigação académica sobre o assunto, e eu já me informei um pouco sobre isso. O efeito de visão global ocorre quando um astronauta contempla a essência da sua existência ao ver o nascer da Terra, este pequeno ponto azul, e diz: não vemos raças diferentes, não vemos fronteiras. Foi isto que descrevi a partir da minha experiência na cabina de pilotagem — desligamo-nos, temos uma visão global absoluta, e as coisas tornam-se mais relativas e, na verdade, mais pacíficas. Eu próprio experimentei voos em gravidade zero — voos parabólicos, onde se vivem momentos de gravidade zero — e tem-se experiências semelhantes, uma sensação da essência holística da vida. Um dos meus pequenos projetos secretos é que, em conjunto com astronautas e investigadores, criámos um pequeno centro chamado "Center for Faith in Space", onde entrevistamos astronautas sobre essa experiência e sobre o que a humanidade pode aprender com este grandioso "efeito de visão global". Tem esse elemento de visão global, de distanciamento, mas também de admiração — admiração por algo tão vasto que, com todo o corpo, se quer integrar a experiência, quer-se captá-la, e é preciso atualizar o nosso modelo mental. Existem diferentes categorias de admiração — pode-se sentir admiração ao ver uma grande virtude, um grande pianista, um grande líder a discursar, um momento de um discurso de Nelson Mandela — mas também se pode senti-la em edifícios imponentes, e é por isso que os grandes castelos, as grandes catedrais e as grandes salas de reuniões corporativas proporcionam esse momento de «uau». O engraçado é que: quando vemos pessoas numa catedral enorme a dizer «uau», o que fazem para capturar o momento? Limitam-se a tirar uma fotografia — «Tenho de atualizar o meu modelo mental, deixa-me tirar uma fotografia e guardá-la.» Portanto, a verdadeira questão é: quando se vive um momento de mudança interior, como é que se transforma isso numa nova criação, num elemento que sustenta e dá vida, para alterar os pressupostos fundamentais do antigo sistema e, assim, transformar o próprio antigo sistema?

Dmitrij Achelrod (48:36) Então, quais são as vossas experiências — o que ajuda a dar vida a este impulso? Porque, por vezes, todos nós temos aquela sensação: «Que vista tão bonita, vou tirar uma fotografia» — e, um ano depois, olhamos para a fotografia e ficamos tão desiludidos, porque ela não capta a intensidade do nosso espanto, que acabamos por a deitar fora. Então, como é que mantemos esta pequena centelha acesa?

Stephanie (49:04) Sim — é a minha regra pessoal, e não se trata apenas do espanto, do «efeito de visão global», mas de todos os momentos de mudança interior, momentos de transformação, de discernimento, de despertar — e tenho a certeza de que, no teu retreats, Dmitrij, é isto que as pessoas vivem: um estado alterado de consciência, de introspecção, de intimidade com a vida e consigo mesmo — a minha regra pessoal resume-se a três coisas. A primeira é a tradução: como traduzo esta experiência transcendente para a vida quotidiana? É realmente importante que a tragamos para o mundo racional e tridimensional, e a forma como a traduzimos para ele — esse grande momento de «aha», de insight, ou um pequeno momento de despertar ou de admiração que tive — o que significa isso para a minha forma de viver, para a próxima reunião que realizar? Portanto, a tradução é o primeiro elemento. A prática é o segundo: como é que crio novas rotinas e rituais a partir desta vasta experiência iluminada? Como é que crio pequenos rituais e rotinas viáveis a partir dela, para que possa integrá-la na vida, especialmente quando a centelha da experiência começa a desvanecer-se? Porque no momento em que se desvanece — olhas para a imagem e, de repente, é apenas uma imagem 2D que já não te diz nada —, muitas vezes tive um momento de «que traição, talvez isto não fosse realmente verdade», como se essa grande experiência desmoronasse. Portanto, a prática consiste em: encontrar uma tradução e pôr essa tradução em prática na tua rotina diária. O meu terceiro elemento é o apoio social — a comunidade. Ter colegas a acompanhar-te ao longo do caminho, mentores ou coaches que te ajudem a manter a experiência viva e viável, e a transformá-la no poder de criar algo novo.

Dmitrij Achelrod (51:12) Que bonito.

Stephanie (51:13) Tradução, prática e comunidade, diria eu.

Dmitrij Achelrod (51:17) Sim, e acho que muitas vezes subestimamos a importância da comunidade. Pensamos que temos de fazer tudo sozinhos, mas, historicamente, nunca foi assim — sempre evoluímos e vivemos em comunidade e em tribos. Acho que é um componente vital para manter isto vivo: ter outras pessoas que nos possam apoiar nesta jornada. Acho que isso também se encaixa na perfeição com o teu conceito de «consciência do nós» — do «eu» para o «nós», para que eu não tenha de fazer tudo sozinho, mas precise do apoio enriquecedor de outras pessoas.

Stephanie (51:57) Sim, e dizemos que a consciência coletiva é um alinhamento cognitivo e afetivo de uma equipa ou de um grupo. Se estiveres nesse alinhamento, dá-te arrepios — é uma experiência que envolve todo o ser, tanto para a tua mente como para o teu corpo e a tua alma. É algo que se consegue sentir.

Dmitrij Achelrod (52:24) Já falaste sobre estados alterados de consciência — por exemplo, induzidos pelo voo, ou mesmo pela gravidade zero durante alguns momentos, o que é fantástico; quem me dera poder experimentar isso um dia. Mas também iniciou recentemente um projeto de investigação em colaboração connosco e com outros investigadores que trabalham em estados alterados de consciência, em particular no âmbito psicadélico — explorou, juntamente com os seus alunos, como os estados alterados de consciência se traduzem em estados ou traços de atenção plena. Qual é a sua opinião sobre o papel que os estados alterados de consciência desempenham no desenvolvimento da liderança?

Stephanie (53:13) Como investigador, tenho sempre curiosidade, e a minha pergunta é sempre: haverá mais, haverá mais para explorar? A certa altura, senti que estávamos a chegar aos limites dos nossos conceitos e modelos de liderança — como disse, parecia que se tratava mais de formar as pessoas em comportamentos mais refinados, mas não de as ajudar a fazer uma mudança interior de consciência, a tornarem-se mais no seu ser, e não apenas no que fazem, no que mostram e no que fingem. Fiquei interessado nesta questão e fiz investigação — e, claro, muita prática — sobre diferentes tipos de práticas de atenção plena, e sabemos como são benéficas para a nossa resiliência, a nossa felicidade, a forma como vivemos e lideramos. Foi então que a minha atenção se voltou para os psicadélicos, quando surgiu um movimento de liberalização em torno da utilização de psicadélicos para curar pessoas com problemas de saúde mental ou doenças — e como isso funcionava bem no caso de ansiedades e depressões. Houve estudos aqui na Suíça, mas também na Alemanha, realizados em ambientes hospitalares ou clínicos controlados, onde tratavam doentes oncológicos — não contra o cancro, mas contra o medo —, preparando-os para a morte, ajudando-os a sentir alegria e a viver a vida com uma intensidade que talvez nunca tivessem experimentado, na presença da morte. Consegui identificar-me com aquele sentimento de "Sinto-me tão ameaçado, não sei como existir, como viver, como liderar" — este é um elemento que vejo frequentemente nos executivos com quem trabalho, quando a pressão se torna tão elevada, o medo tão grande, que não sabem como respirar, como dormir, como existir em conexão com quem realmente são na sua essência. Foi por isso que pensei: se isso ajuda pessoas em situações extremas, mas também com ansiedades ou depressões, talvez possa ser útil para líderes com sintomas semelhantes, para se tornarem líderes mais resilientes e mais holísticos. Foi por isso que fiquei interessada em saber mais. O que descobrimos, de facto, no nosso estudo foi que as pessoas se tornam mais resilientes e melhores construtoras de pontes para si próprias, no mundo e para as suas empresas. Mais uma vez, chegamos ao mesmo ponto: a questão decisiva é como integrar estas experiências para se tornar a melhor versão de si mesmo — vivendo a vida de forma mais profunda, mais holística, tornando-se um melhor construtor de pontes.

Dmitrij Achelrod (56:17) Até que ponto o termo "psicadélicos" é conhecido entre os líderes de alto nível — trata-se de algo completamente marginal ou já se tornou mais comum?

Stephanie (56:32) O que observo é um grande anseio nas pessoas por uma forma melhor, mais profunda de viver a vida, uma forma mais holística. Talvez porque nos tenhamos tornado mais seculares enquanto sociedade e, antigamente, a igreja desempenhava o papel de dizer: "Não estás sozinho, há mais, estás a ser guiado." Hoje em dia, sinto que as pessoas estão novamente à procura desse conhecimento, desse sentimento. É por isso que vejo as pessoas a inclinarem-se cada vez mais para qualquer forma de experimentar estados alterados de consciência — não necessariamente com substâncias psicadélicas, ou apenas com elas, mas através de exercícios de respiração, meditação, silêncio retreats, peregrinação — diferentes formas de se afastar do ruído do mundo e do ruído na sua cabeça, conectando-se mais profundamente consigo mesmo no mundo. Esta é, sem dúvida, uma tendência que vejo: pessoas à procura de novas formas de se conectarem consigo mesmas no mundo.

Dmitrij Achelrod (57:46) Espero sinceramente que isto também sirva de catalisador para a mudança — quando as pessoas estão mais ligadas a si mesmas, quando têm mais clareza sobre o que é verdadeiramente importante para elas, os seus valores e o que querem trazer para o mundo, isso faz parte da história da transformação interior, da mudança interior. Espero que isto seja apenas mais uma peça do quebra-cabeças na transformação dos sistemas para estruturas mais afirmativas da vida.

Stephanie (58:16) Exatamente. Tive de sorrir quando esse pensamento me ocorreu — sempre houve muitas drogas no mundo dos negócios, mas talvez há 20 anos as drogas servissem mais para saber como contornar melhor o sistema, como ficar acordado à noite, como aguentar o ritmo com energia. Por isso, talvez haja até uma evolução positiva — as pessoas agora inclinam-se mais para substâncias que lhes permitam ver e sentir uma verdade mais profunda, um futuro melhor para a humanidade e para o planeta como um todo. Isso fez-me sorrir, ver a experiência que as pessoas procuram e como chegam lá — há esperança. Será que precisamos sempre de substâncias para isso? Acho que não. Mas, para alguns, pode ter sido útil abrir essas portas para estados de consciência, para que os conheçam e possam visitá-los cada vez mais na sua vida quotidiana.

Dmitrij Achelrod (59:28) Tal como disseste, também acho que o que parece estar a infiltrar-se cada vez mais no mundo empresarial e da liderança são, sobretudo, estas energias femininas arquetípicas — de sentir a ligação, de ver o todo, e não apenas um pequeno excerto ou ponto. Tem a ver com confiança. Sinto que estas qualidades são, pelo menos a nível arquetípico, mais femininas — e essa vertente masculina rígida, caracterizada pela realização eficiente e linear, pelo poder e pela força, precisa de ser complementada por uma sabedoria que advém de uma perspetiva mais elevada e abrangente.

Stephanie (1:00:17) Sim, de certa forma. Mas acho que o que se pede é mais do que simplesmente introduzir a empatia no mesmo jogo e jogá-lo de forma um pouco diferente — precisamos de mudar o campo de jogo, os pressupostos subjacentes à forma como queremos jogar, à forma como queremos viver enquanto espécie humana. Por vezes, falamos de homens e mulheres, e a inclusão de mais mulheres no sistema traz mudanças — mas realizei uma investigação com uma aluna minha sobre os departamentos de polícia e os seus chefes. Após oito mandatos de liderança masculina, finalmente tiveram uma mulher à frente do departamento de polícia. Fizemos uma análise psicométrica dela e, nas suas qualidades de personalidade normalmente descritas como qualidades masculinas, ela revelou-se mais masculina do que qualquer um dos seus antecessores. Portanto, não se trata tanto de mais mulheres ou mais homens — trata-se mais da energia arquetípica, tal como a descreves. Na minha própria vida, tenho esse lado masculino que gosta de se orientar por objetivos, que gosta de voar, de mover metais pesados, e tenho o meu outro lado, mais voltado para a conexão, a criação e a intimidade. É um equilíbrio que temos de procurar nas nossas vidas e corpos individuais — e também nos sistemas. Mas, para isso, os pressupostos subjacentes têm de ser questionados: qual é o campo de ação, o que queremos criar, o que queremos fazer com esta vida e com este planeta?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Isso está muito bem dito, e acho que não tenho nada a acrescentar aqui, Stephanie — agora que estamos a chegar lentamente ao fim da nossa conversa. Talvez haja alguns empreendedores, alguns executivos a ouvir isto, e talvez alguns deles se sintam sozinhos, a lutar contra todas as expectativas, especialmente as que têm de si próprios, mas também as que vêm de fora. Há alguma coisa que lhes queiras dizer?

Stephanie (1:02:34) Sim, dir-lhes-ia: vão visitar o Dmitrij, participem num retreat para o Inner Shift — sem que me peçam para dizer isso. Diria que a vida é linda e que existem diferentes caminhos. É um caminho fantástico se decidirem viver a favor da vida e explorá-lo, para encontrar formas melhores e mais profundas de jogar este jogo da vida, para vivenciar a vida e o amor da forma mais profunda possível. Começar pela meditação, ou começar pelos exercícios de respiração, acho que é um excelente começo — sei que também fazes o retreats na escuridão hoje em dia, o que é outra forma de entrar nestes estados. Lança-te à experiência e, depois, tem cuidado para que ela não desmorone quando a trouxeres de volta à tua vida, mantendo viva uma comunidade, praticando e traduzindo-a na vida. É isso que eu recomendaria.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Obrigado. Então, talvez para concluir — se as pessoas quiserem saber mais sobre o seu novo trabalho, onde devem procurar?

Stephanie (1:03:46) Bem, sobre a experiência da ausência de gravidade, publicámos um artigo — não sei se já o viram, mas é sem dúvida algo que podemos partilhar com as pessoas. E onde é que me podem encontrar? Encontram-me na Universidade de St. Gallen, ou por toda a Suíça, na Alemanha ou na Nova Zelândia — é aí que estamos. Adoro encontros pessoais.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Maravilhoso. Stephanie, foi um prazer ter-te connosco — muito obrigado por teres dedicado o teu tempo, agradeço imenso. Até muito em breve.

Stephanie (1:04:24) Eu também. Foi uma hora fantástica a explorar como viver a vida ao máximo.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Obrigado.

Stephanie (1:04:33) Adeus.