Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Ik ben erachter gekomen dat leidinggevenden die in hun volle wapenrusting leiding geven, eigenlijk dol zijn op kwetsbaarheid. Maar je moet ze wel naar die ervaring toe begeleiden — het gaat niet vanzelf, en het wordt niet beloond door het systeem of het publiek. Dit zijn de momenten die ik het meest koester: wanneer iemand begint met een onconventioneel verhaal, de naakte waarheid, en ik de energie in de ruimte echt kan voelen. Ze zeggen: ‘Kijk, dit is iets… Ik moet je zeggen dat ik me daar heel eenzaam in voel, en ik ben erg in de war.’.

Dmitrij Achelrod (00:45) Welkom bij Inner Pioneers, een podcast voor iedereen die de roeping voelt om nieuwe wegen in zichzelf te verkennen. Ga met ons mee op ontdekkingsreis door echte verhalen over transformatie en leer van vooraanstaande experts op het gebied van psychologie, wetenschap en menselijke ontwikkeling hoe je innerlijke verschuivingen en periodes van verandering kunt doormaken. Ik ben je presentator, Dmitrij Achelrod, en laten we nu beginnen met pionieren.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss is coach, onderzoeker en sparringpartner voor leiders die zich een weg banen door complexiteit en transformatie. Ze geeft leiding aan de Senior Leadership Executive-programma’s aan de Universiteit van St. Gallen, waar ze samenwerkt met leidinggevenden op C-niveau op het snijvlak van persoonlijke ontwikkeling en organisatorische impact. Stephanie studeerde bedrijfskunde in St. Gallen, aan Harvard en aan de Singapore Management University, en schreef haar proefschrift over teameffectiviteit aan de Technische Universiteit van Aken. Haar belangrijkste onderzoeks- en onderwijsfocus ligt op teampersoonlijkheid, teamleiderschap en de effecten van conflicten, empathie en wij-bewustzijn op teameffectiviteit. Stephanie’s werk is geworteld in de vraag hoe we organisaties kunnen creëren die niet alleen effectief zijn, maar ook daadwerkelijk ten dienste staan van het leven.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, welkom bij de podcast. Het is echt een genoegen je hier te hebben, en heel erg bedankt dat je de tijd hebt genomen.

Stephanie (02:13) Bedankt voor de uitnodiging van vanmorgen, Dmitrij. Ik kijk er echt naar uit om samen met jou het leven en de wereld om ons heen te ontdekken.

Dmitrij Achelrod (02:23) Ik kijk er echt naar uit. Ook al hebben we allebei een klein minpuntje — we hebben allebei griep, dus we zullen ons best doen om niet al te raar over te komen.

Stephanie (02:31) Absoluut — dat maakt het echt heel echt.

Dmitrij Achelrod (02:33) Dus, waar te beginnen? Stephanie, je vervult zoveel verschillende rollen, en dat met een intensiteit die werkelijk bijna ongeëvenaard is. Ik ben enorm onder de indruk als ik hoor wat je allemaal doet in je leven. Je bent onderzoeker aan de Hochschule St. Gallen, je leidt een van de leiderschapsontwikkelingsprogramma’s gericht op topmanagement op C-niveau, je hebt verschillende organisaties opgericht — bijvoorbeeld C-Talks, een rondetafelgesprek voor senior leidinggevenden in Europa — je hebt vier kinderen en vier stiefkinderen, dus een heel druk gezinsleven, en tegelijkertijd ben je ook privépiloot en commercieel piloot. Als ik daar naar kijk en even afstand neem van al deze verschillende rollen die heel verschillende denkwijzen en houdingen vereisen, rijst de vraag: wat vraagt het leven op dit moment van je?

Stephanie (03:48) Dat is een goede vraag, en soms word ik ’s ochtends wakker met deze vraag in mijn hoofd. Ik zou zeggen dat het antwoord is dat het leven van mij vraagt om niet meer te doen. Vroeger was ik altijd op zoek naar efficiëntie — doe het efficiënter, doe het beter. Maar het gaat niet om meer doen en het efficiënter doen, het gaat om meer zijn, en misschien zelfs meer zijn in het doen zelf. Dus ik probeer de ervaringen in alles wat ik doe te verrijken, en mijn aanwezigheid te vergroten. Vooral rond deze tijd van het jaar, de kerstperiode, die altijd een gekkenhuis is, is dit een goed oefenterrein daarvoor. Ik heb ook over mezelf ontdekt dat ik het allemaal wel aankun – maar het gaat niet om het allemaal aankunnen, het gaat niet om het in toom houden van de kinderen. Ik ben me ervan bewust wanneer ik dit doe, en ik kan het heel efficiënt doen, maar dat is niet de ervaring waar ik naar op zoek ben, en ook niet waar zij naar op zoek zijn. Het gaat erom meer in hun aanwezigheid te zijn. Dus ik denk dat het leven vraagt om uitbreiding in het zijn, niet om meer haast te maken met het doen – vaker nee zeggen tegen dingen voor een dieper ja tegen andere dingen. Dit is echt een vraag die ik mezelf vaak stel: als ik ja zeg tegen iets, waar zeg ik dan tegelijkertijd nee tegen?

Dmitrij Achelrod (05:27) Dat is heel interessant. Als je zegt dat je probeert meer in de ‘zijn’-modus te zijn en minder in de ‘doen’-modus, doet me dat een beetje denken aan de Tao Te Ching, waarin ook wordt gesproken over ‘doen door niet te doen’. Tegelijkertijd klinkt het voor mensen wel paradoxaal – hoe kun je dingen voor elkaar krijgen als ‘doen’ minder belangrijk lijkt te zijn? Dus wat betekent het voor jou?

Stephanie (06:01) Ik zou zeggen dat het de voortdurende herinnering is dat je meer kunt zijn door minder te doen. Bij elke stap die ik zet — omdat ik veel doe, omdat ik een zekere complexiteit in mijn leven heb gecreëerd — is de manier waarop ik in een ervaring sta van belang. Als ik iets meemaak, of het nu gaat om het besturen van een vliegtuig, het bereiden van een maaltijd, het verschonen van luiers of het leiden van een vergadering, ben ik erg geïnteresseerd in hoe diepgaand die ervaring wordt en hoeveel aanwezigheid ik kan brengen in de ruimte, bij mezelf en bij anderen. Het klinkt simpel, maar het gaat om de manier waarop ik me in deze ervaringen laat zien. Ik vind het heerlijk om het leven te verkennen — ik zie het als een groot avontuur, en ik beschouw mijn verschillende rollen als leraren en ervaringen die het leven verdiepen en verruimen. Ik laat me ook graag leiden door wat ik de ‘wijsheid van onvolmaaktheid’ noem: je kunt het onbelang van bijna alles niet overschatten. En ik kan je vertellen, Dmitrij, dat dit echt is wat vliegen mij leert. Als ik in de cockpit zit en het overzichtseffect van de wereld en mijn leven ervaar, kom ik in een staat van volledige bewustwording terecht, want situationeel bewustzijn is alles in de cockpit. Het is ook een staat van grote nederigheid, want mensen zijn niet gemaakt om te vliegen, dus je moet nederig genoeg zijn om daarboven te kunnen zijn. Maar het is een vorm van onthechting van ervaringen en dingen — het gaat er niet om dat ik die ervaring ben, die emotie ben, zo belangrijk ben in mijn rol, maar dat ik vanuit de hoogte naar mezelf en het leven kijk. Dat geeft me een groot gevoel van onthechting, en de door ervaring opgedane wijsheid dat je je niet overal zo druk om hoeft te maken. Soms helpt het gewoon om te ontspannen en de dingen op hun beloop te laten.

Dmitrij Achelrod (08:20) Ja, prachtig. Wat ik hoor, is dat je jezelf afvraagt: hoe kan ik zo aanwezig mogelijk zijn, waar ik ook ben en wat ik ook doe? En door aanwezig te zijn, verdiep je de verbondenheid met het moment — of je nu bij de kinderen bent of in de directiekamer.

Stephanie (08:44) Ja, dat is een mooie manier om het te zeggen — het gaat eigenlijk om de intimiteit met jezelf, met het leven en met anderen. Een van mijn grote leraren, een Maori-oudste, leerde me dat intimiteit een manier is — hij beschrijft het bijna als een woord: "in mij zie ik". Intimiteit is "in mij zie ik", door de aanwezigheid van het leven, door de ervaringen. Ik heb heel, heel intieme relaties met de vliegtuigen waarmee ik vlieg, in die mate dat ik mezelf soms afvraag: kun je verliefd worden op een vliegtuig? Het is de intimiteit van de ervaring die me zelfreflectie en bewustzijn geeft — in mijzelf zie ik — in de aanwezigheid van een ervaring.

Dmitrij Achelrod (09:40) Wat is dan het antwoord? Kan iemand verliefd worden op een machine?

Stephanie (09:43) Ik weet het niet, maar ik kan het wel.

Dmitrij Achelrod (09:44) Nu we het toch over intimiteit met het leven hebben — het lijkt een essentieel kenmerk te zijn van het pad dat je bewandelt: het verdiepen van die aanwezigheid, die intimiteit en wederkerigheid met alles waarmee je in contact komt. Zou je zeggen dat het altijd al zo is geweest, ook in je jeugd of eerdere levensfasen? Toen je studeerde, heb je, geloof ik, een fintech-bedrijf opgericht, een start-up in de financiële sector. Hoe keek je toen tegen intimiteit en aanwezigheid aan – was het meer een klassieke opvatting, zeg maar, als een gemotiveerde jonge vrouw die echt succes wil? Hoe kijk je daar nu op terug?

Stephanie (10:40) Ik zou zeggen: vooral dat laatste. Ik had een heel ander beeld van leiderschap en van mezelf. Ik zou zeggen dat er heel interessante energieën in mijn systeem aanwezig zijn — de ene wordt meer gevoed door het vliegen, het overzichtseffect, is heel spiritueel geaard, een enorme energie; en dan heb ik ook een heel lineaire, wat we in deze wereld misschien meer mannelijke energie zouden noemen — heel doelgericht, dingen voor elkaar krijgen. Soms werken ze samen, soms vechten ze, en soms wint de ene. In mijn jonge jaren was ik echt meer een tomboy – ik bloeide enorm op in wat we voorlopig de mannelijke energiedimensie kunnen noemen. Ik was zo gemotiveerd om die heldhaftige leider te worden, de slimste persoon in de kamer te zijn en een visie te creëren die iedereen zou willen volgen. Ik dacht dat dit de bijdrage was die ik als leider kon leveren. Later realiseerde ik me soms dat ik zelfs mensen opofferde voor die visie.

Dmitrij Achelrod (11:47) Kun je ons een voorbeeld geven van hoe je destijds problemen zou oplossen, vanuit die mentaliteit dat succes voorop staat en dat je soms over dingen heen moet walsen waar je nu veel terughoudender mee zou zijn?

Stephanie (12:06) Ja, ik zou zeggen dat het leiderschap meer op het "ik" was gericht. Ik had het idee van dienstbaarheid in leiderschap — ik doe iets voor het bedrijf om onze visie te verwezenlijken, om het team te motiveren. Succes was altijd meetbaar en werd door de samenleving erkend, en was in de eerste plaats haalbaar door wilskracht. Ik zag het bijna als mijn plicht om mensen te trainen in wilskracht, om wat ik als individueel succes beschouwde – mijn toenmalige definitie van succes – ook voor het team te realiseren. Ik motiveerde mensen om die visie na te leven en alles te geven. Wanneer de druk hoog opliep en de tijd drong, was dat eigenlijk het interessante leiderschapsmoment: gewoon alles geven, misschien jezelf en je gezondheid opofferen, en eroverheen gaan. Als we niet slaagden, was dat meer een mislukking van het team – mensen deden niet hard genoeg hun best, ze waren niet bereid alles op te offeren. Zo dacht ik er destijds over.

Dmitrij Achelrod (13:22) En waar heb je dat rolmodel van leiderschap vandaan – het idee dat er een bijna-heldhaftige figuur moet zijn die de weg wijst, en dat het de taak van een leider is om stand te houden te midden van de stormen van het leven? Heb je dat op de business school geleerd, of was dat gewoon de traditionele kijk op leiderschap?

Stephanie (13:50) Dat is een goede vraag, en ik weet niet zeker of ik het antwoord weet. Maar vanuit mijn huidige perspectief zou ik zeggen dat dit ideaal van heroïsch leiderschap vandaag de dag nog steeds behoorlijk inherent is aan het systeem. Als ik kijk naar alle leiders met wie ik werk, heb ik het gevoel dat er een grote angst bestaat om zwakte te tonen, omdat het systeem geen fouten tolereert – dan ben jij degene die de verantwoordelijkheid moet nemen en het bedrijf moet verlaten. Deze angst om te falen is, zou ik zeggen, deels de manier waarop we onze systemen en organisaties hebben gecreëerd, ook vandaag de dag nog. En als ik zelfkritisch ben, vanuit het perspectief van een opvoeder, gaat de manier waarop we leiderschap onderwijzen vaak over het bijschaven van gedrag om betere leiders te worden, maar mist het de innerlijke verandering – in verband met wat we hier bespreken – namelijk echt een andere versie van jezelf worden, een andere versie van een leider, in plaats van alleen maar de gedragsregels te volgen die de maatschappij en het bedrijfsleven willen zien, ze beter na te spelen maar ze niet op authentieke wijze te belichamen.

Dmitrij Achelrod (15:06) Je had het over die innerlijke verandering — het lijkt erop dat er in 2008, toen de financiële crisis uitbrak, een moment of periode van herstructurering was in je leven en in je bedrijf, en dat je toen tot een belangrijk inzicht kwam dat bepalend was voor je verdere loopbaan. Zou je daar wat meer over kunnen vertellen?

Stephanie (15:33) Ja, het voelt echt als een heel ander leven. Het was een van de eerste bedrijven die ik heb opgericht, in de financiële sector, zoals je al zei. Ik heb een hoogleraar financiën van Harvard bij het team gehaald, en samen met mijn huidige echtgenoot hebben we het bedrijf opgericht. Ik dacht dat we heel slimme dingen deden, en ik was er erg trots op dat we de slimste mensen van Harvard hadden aangenomen, mensen die ik qua denkwijze niet eens kon bijhouden als ze spraken. We handelden in feite in liquiditeit op de markt. Toen, in 2007, ontstond er een grote liquiditeitscrisis op de markt, en we werden hard getroffen; het kwam tot een extreme situatie voor ons bedrijf. Toen een van mijn collega’s op dat moment het team verliet, dacht ik opnieuw: dit is een gebrek aan wilskracht en doorzettingsvermogen, niet veerkrachtig genoeg. Ik reageerde met wrok en woede – ik zei: luister, dit is juist het moeilijke moment waarop we elkaar moeten steunen. Maar ik zag over het hoofd dat ik misschien had bijgedragen aan een situatie waarin we niet echt verbonden waren en elkaar niet vertrouwden, terwijl we het juist hadden kunnen redden en onszelf als team opnieuw hadden kunnen uitvinden. Eerst kwam de visie, dan het product, en pas daarna de mensen. Ik denk dat de fundamentele ommekeer kwam toen ik me realiseerde: mensen gaan boven het product. Maar ik besefte ook dat wij – en ik als leider – systemen hadden gecreëerd waarin mensen soms werden opgeofferd voor een goed product of een visie. Ik kwam tot het volgende besef: soms raak je eerst helemaal op de bodem, en dan komt de innerlijke ommekeer iets sneller, maar meestal is het een heel lang proces, langer dan je met je verstand denkt — je verstand denkt "ik heb dit onder de knie", maar totdat je het echt in de praktijk brengt, duurt het lang. Ik realiseerde me dat mijn diepe interesse niet lag bij schaalvergroting of financiële producten. Ik houd wel degelijk van de ondernemersgeest, de drang om iets nieuws te creëren, idealiter iets wat de wereld echt nodig heeft — maar het gaat ook om het beter begrijpen van mensen, het begrijpen van het individu, het begrijpen van teams, en het begrijpen van de "ik"- en de "wij"-dimensie en hoe die op elkaar inwerken. Dit werd mijn grote passie, en het was eigenlijk het moment waarop ik mijn vleugels uitsloeg en aan mijn doctoraat begon, over diepgaande diversiteit en innerlijke teamdynamiek, om te begrijpen wat een geweldig team nu echt maakt. Nu lachen mensen op de universiteit me uit en zeggen ze: kijk eens naar jou met je grote gezin, het is een hele stam – je moest wel teamonderzoek gaan doen om thuis te kunnen overleven.

Dmitrij Achelrod (18:34) Dat is eigenlijk heel logisch, daar had ik nog nooit over nagedacht. In je academische werk, en ik denk ook in je praktijkwerk met topmanagers, heb je het vaak over het concept van "wij-bewustzijn" – hoe kunnen we, zowel als individuen als als organisaties, de overstap maken van een meer "ik"-gerichte wereldvisie naar een meer ‘wij’-gerichte, op wij-bewustzijn gebaseerde visie?

Stephanie (19:16) De ingrediënten van het "wij"-bewustzijn — ik denk dat vertrouwen een centraal element is, en psychologische veiligheid eveneens. Wat we ook in de wereld, in een systeem of in een team tot uiting willen brengen, we moeten het eerst verinnerlijken en het innerlijke werk doen. Er is dus altijd een dimensie tussen "ik" en "wij" — het gaat om een sterk "ik" ten dienste van het "wij", en het besef dat die twee met elkaar verweven zijn. Het gaat er niet om leiding te geven vanuit een innerlijke toestand van complexiteit — dat impostorsyndroom, "ik ben niet goed genoeg", dus laat ik het uiterlijke team maar managen en dat deel goed voor elkaar krijgen. Het is echt een heel intieme dynamiek van "ik" naar ‘wij’. Vertrouwen is de verbinding – het ‘wij’-bewustzijn is, als we het academisch beschrijven, geen esoterisch concept. Je kunt het zien als teamgeest, en die teamgeest opsplitsen in zijn moleculaire structuren, de affectieve en cognitieve elementen begrijpen en hoe ze samenwerken, en hoe je het kunt meten. Dat is wat academici graag doen, en dat is het deel van mij dat heel nieuwsgierig is naar het meten van de dingen die je voelt maar in de wereld niet zo goed kunt zien. Vertrouwen is de schakel tussen de cognitieve en affectieve elementen van een team. En dan kun je nog een stapje verder gaan en je afvragen: wat is vertrouwen eigenlijk? Er is basisvertrouwen, hopelijk, dat we hebben als we geboren worden — vertrouwen in onze moeder. Als we opgroeien, is er vertrouwen in de wereld, iets dat ons draagt als een vangnet. Sommige mensen hebben daarnaast een sterk geloof in en vertrouwen op een overkoepelende orde, een hogere macht, een God of wat dan ook – iets dat hen van bovenaf leidt. En daartussenin is er vertrouwen in jezelf, waaruit zelfvertrouwen voortkomt. Je kunt elk van deze elementen ontvouwen in het ‘wij-bewustzijn’ en zo dieper graven. Ik zou aanraden om met vertrouwen te beginnen: vertrouwen we onszelf? Vertrouwen we Moeder Natuur? Vertrouwen we op een hogere macht voor leiding? Of denken we dat we het allemaal zelf moeten doen, helemaal alleen? Als je de verbinding met deze elementen van vertrouwen vindt, is het makkelijker om een geïntegreerd systeem te zijn tussen je hoofd en je hart — en makkelijker om een geïntegreerd systeem te zijn tussen de ‘ik’- en de ‘wij’-dimensie.

Dmitrij Achelrod (22:06) Heel interessant, vooral die verschillende lagen van vertrouwen waar je het over had — het vertrouwen in iets dat misschien buiten jezelf ligt, iets groters, de natuur, het universum, het leven — maar ook een fundamenteel niveau van vertrouwen dat we idealiter opdoen als baby’s of peuters: het vertrouwen dat we veilig zijn. Als ik denk aan het klassieke archetype van een leider, dan is dat meer het beeld van de sterke persoon die alles op zijn schouders draagt, die zich een weg door het leven moet vechten, vaak tegen het leven in en tegen de stroom in. Zie je jouw concept van vertrouwen vaak in schril contrast staan met hoe mensen aanvankelijk denken dat ze zich zouden moeten gedragen?

Stephanie (23:11) Het korte antwoord is ja, maar laat me het diepere antwoord eens nader toelichten. Soms zien we iets over het hoofd — vertrouwen is tegenwoordig een veelbesproken onderwerp in leiderschapstrainingen — en waar we vaak de plank misslaan, is dat we proberen andere mensen ertoe te brengen ons en de organisatie te vertrouwen, terwijl wij als leiders hen niet echt vertrouwen. We blijven ze nog steeds een beetje controleren, micromanagen en observeren of ze ons binnen het systeem wel echt vertrouwen. Daarom zeg ik: wat je ook wilt bereiken in je gezin, in je team, in je organisatie of in de wereld – zie het als concentrische cirkels. Je moet van binnenuit beginnen. Het is het oude gezegde – ik geloof echt dat dit de holistische manier van leidinggeven en zijn is: het begint, het komt van binnenuit. Om vertrouwen te creëren in een systeem en in een team, moet je vertrouwen hebben in het systeem, het team en de anderen, maar ook zelf betrouwbaar zijn – het gaat om deze twee kanten. Om het systeem en de mensen te kunnen vertrouwen, moet je je bron van vertrouwen vinden – is het vertrouwen in het leven, of hoe je het ook noemt: het universum, God of een hogere macht? Je moet je eigen vertrouwen vinden om een cultuur van vertrouwen te kunnen creëren. Het is niet iets wat we als een dwingend gebod van mensen kunnen eisen als we het niet in onszelf voelen, als we zelf niet vertrouwen hebben. Het gaat weer om het bijschaven van gedrag binnen een systeem, maar het is niet de waarheid, het is niet de innerlijke verandering waarnaar je op zoek bent, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Ik wil graag wat dieper op dit concept ingaan. Een vraag is: hoe reageren deze topmanagers als je zegt: “Nou, eigenlijk moet je eerst aan jezelf werken” — en dit betekent ook een grote mate van kwetsbaarheid, die noodzakelijk is, want anders kun je geen toegang krijgen tot deze gevoelige plekken en geen verbinding maken met deze bronnen van vertrouwen, energie, vriendelijkheid, enzovoort. Hoe reageren ze? Want mijn ervaring met het werken in grote organisaties is dat de mentaliteit nog steeds erg rationalistisch is – het draait om data, statistieken, het volgende kwartaal, vaak kortetermijnwinst. Dus hoe past die diepe kwetsbaarheid daarin?

Stephanie (25:56) Ik ben erachter gekomen dat leidinggevenden die in hun volle glorie leiding geven, eigenlijk dol zijn op kwetsbaarheid. Maar je moet ze naar die ervaring toe begeleiden — het gaat niet vanzelf, het wordt niet beloond door het systeem of het publiek. Dit zijn de momenten die ik het meest koester: wanneer iemand begint met een onconventioneel verhaal, de naakte waarheid, en ik de energie in de ruimte echt kan voelen. Ze zeggen: kijk, dit is iets, ik moet je vertellen dat ik me daar heel eenzaam in voel, ik ben erg in de war, of zo voel ik me behandeld, of ik heb eigenlijk last van het impostorsyndroom, ik krijg het niet voor elkaar. En dan, als één persoon begint, en je helpt mensen om op dat punt te komen — de hele zaal, en onze zalen zijn heel klein, we hebben graag tien mensen of minder — dan komt de hele zaal in verbinding, en er is een enorme golf van opluchting: "O mijn god, ik heb hetzelfde, laat me je mijn verhaal vertellen." Er is een enorme ontlading, je kunt het fysiek in de ruimte voelen. En wanneer mensen eindelijk vanuit hun diepste binnenste, vanuit hun buik, beginnen te lachen – "oh mijn god, ik kan het eruit laten, ik ben niet alleen, dit is zo fijn" – zeggen ze vaak: "Ik dacht dat ik hier mijn hele leven lang nooit met iemand over zou praten." Het is bijna helend, het is een ontgifting, het is een zuivering van wat ze in zich hebben opgekropt. Daarom zeg ik dat ik me ben gaan realiseren dat ze van deze momenten houden, waarop ze echt zichzelf kunnen zijn — niet alleen tegenover de wereld, maar ook tegenover zichzelf — omdat ze anders een masker moeten dragen, zich perfect moeten gedragen, de verantwoordelijkheid op zich nemen, geweldige organisaties en culturen opbouwen, terwijl ze zich toch erg kwetsbaar voelen en bang zijn om fouten te maken en weer naar huis gestuurd te worden.

Dmitrij Achelrod (28:07) Wat zijn dan jouw geheime ingrediënten om een omgeving te creëren waarin mensen zich veilig genoeg voelen om zich open te stellen en te praten over dingen waarvan ze dachten dat ze die nooit tegen iemand anders zouden zeggen — zeker gezien het feit dat deze mensen voortdurend onder de loep worden genomen? Iedereen houdt hun vingertoppen in de gaten, en als er – God verhoede het – een fout wordt gemaakt, dan rollen er koppen, of rollen hun eigen koppen – dat is vaak de angst. Dus hoe creëer je een omgeving waarin mensen zich durven open te stellen?

Stephanie (28:44) Ik zou zeggen dat de omgeving een groot verschil maakt. Ik probeer omgevingen te creëren waarin mensen zich van nature meer als mensen gedragen dan als rolvervullers. Ik heb ooit tegen de CEO van een zeer grote bank gezegd, die me destijds had uitgenodigd: laten we niet in je directiekamer afspreken, maar in plaats daarvan een shishabar kiezen. Hij vroeg: waarom? En ik zei: omdat we mensen willen uitnodigen om zich als mensen te gedragen, niet als functiehouders die onder de loep worden genomen. Uiteindelijk hielden we de bijeenkomst in een voetbalstadion – niet tijdens een wedstrijd, alleen wij. Een onconventionele omgeving – het voetbalstadion was geweldig omdat er vooral mannen in de zaal waren, en ik denk dat ze daar hun echte emoties kunnen tonen. Het creëren van een ruimte waar mensen gewoon als mens aanwezig kunnen zijn, en niet als functiehouder, is één element. Het andere element: het is geweldig als er een rolmodel in de ruimte is dat het voorbeeld geeft, waarna anderen volgen. Het is het krachtigst als het een van de leden van de groep is. Vaak bereiken we dit niveau van diepgang in één-op-één-gesprekken, en dan vraag ik iemand: ben je bereid om een deel van deze ervaring met de groep te delen? Het duurt maar een fractie van een seconde, want ons lichaam is zo intelligent dat we zoveel meer oppikken dan alleen de woorden wanneer iemand echt openhartig wordt. Het gaat dus om de mensen, de setting, het klein houden – en natuurlijk doe ik dit al bijna 15 jaar, en er is nog nooit iets buiten de ruimte terechtgekomen. We hebben zeer relevante en delicate persoonlijke en zakelijke situaties gehad. Je moet dit organisatorische vertrouwen opbouwen: ik kan hier veilig spreken.

Dmitrij Achelrod (31:08) Natuurlijk — en ik kan me voorstellen dat vertrouwelijkheid een enorme rol speelt wanneer mensen zich openstellen, vooral als de mogelijke nadelen voor hen erg groot zijn. Kun je me een voorbeeld geven – volledig geanonimiseerd en aangepast zodat de vertrouwelijkheid van die persoon niet in het geding komt – van een verandering die je bij iemand hebt opgemerkt doordat diegene zijn of haar innerlijke kracht of vertrouwen heeft gevonden, en hoe dat de relatie met het team of zelfs de organisatie als geheel heeft veranderd?

Stephanie (31:48) Voordat ik daarop antwoord, kwam er nog iets anders naar voren — de vraag wat mijn rol daarin is. Van buitenaf gezien zou je zeggen dat het een vrouw is die mannen uitnodigt; er zit een bepaalde dynamiek in. Ik heb mezelf geobserveerd, en ik kan zeggen: als ik in contact sta met mijn sterke mannelijke kant – die meer naar voren komt als mensen zeggen: "O kijk, je bent een supervrouw, alles wat je in het leven doet, je bestuurt vliegtuigen" — vinden mannen dat meestal leuk, ze voelen zich ertoe aangetrokken — verandert de dynamiek in de ruimte niet echt, want ik ben gewoon nog een mannelijke energie in een vrouwelijk lichaam in de ruimte. Maar als ik meer in deze kant kom — ik weet niet of het vrouwelijk is of een archetypische kant — de verbondenheid, de co-creatie, de energie, de zachte factoren, dat is iets wat ik in de ruimte kan brengen dat helpt een betere verbinding te creëren, niet tussen mij en hen, maar tussen ons allemaal. Het gaat dus weer om de vraag van aanwezigheid, en hoe je je in de ruimte laat zien. Het gaat niet zozeer om mannelijk en vrouwelijk, want we hebben allebei deze mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten die we zo benoemen – het zijn meer archetypische energieën in ons. De vraag is: wat breng je mee de ruimte in, wat bied je aan, om verbinding, diepgang en aanwezigheid tussen iedereen mogelijk te maken? Dus nogmaals, ik dacht na over het ‘ik’ en het ‘wij’. Wat is mijn aandeel in de vergelijking? Nu, om op het verhaal terug te komen: ik hoor bijna wekelijks geweldige, fascinerende verhalen. Maar ik zou zeggen dat het een CEO was die, in een persoonlijk gesprek, zijn pantser en maskers liet zakken en een verhaal vertelde over zijn leven, dat hij tot dat moment meer voor zich had gehouden, verlegen en kwetsbaar. Meestal hebben deze verhalen te maken met het gevoel niet goed genoeg te zijn, of, zoals ik al zei, met het impostorsyndroom. Het was een heel persoonlijk en intiem verhaal. Ik had een prachtig gesprek met hem over zijn verhaal, deze vertelling, zijn leven en wat hij ervan had geleerd. Ik vroeg of hij bereid was het te delen, en we hadden allebei het gevoel van: wauw, dit zou wel eens een revolutie kunnen zijn voor CEO’s — je hoeft niet die perfecte, gepolijste persoon te zijn, je kunt heel echt zijn, met een rijk leven, vol ups en downs, bergen en dalen. Ik merkte die innerlijke verandering bij hem op, en toen we het verhaal vervolgens in de vergaderzaal met andere C-levels deelden, zag ik hoe zij reageerden en hoe zij verhalen uit hun eigen leven ontvouwden, waardoor ze zelf ook authentieker werden. Daaruit ontstond een gesprek: oké, hoe brengen we dit ‘echt zijn’ tegelijkertijd terug in onze organisatie, onze cultuur en onze gezinnen? Ik voelde dat dit een verschuiving was naar een meer geïntegreerd leven, een meer holistische manier om leiding te geven aan jezelf, je gezin en je organisatie. Dat vond ik zo mooi aan het verhaal – de innerlijke verandering bij die persoon, en vervolgens de vraag: wauw, hoe ga ik me anders gedragen in mijn gezin en mijn directieteam, en hoe kunnen we een cultuur voor de hele organisatie inspireren? Nogmaals, de concentrische cirkels, die zich uitbreiden vanaf het moment van die innerlijke verandering.

Dmitrij Achelrod (35:54) Hoe gaan zeer rigide organisatiestructuren — die vaak worden gedicteerd door externe krachten, zoals de aandelenmarkt of economische omstandigheden — om met dergelijke nieuwe impulsen, of hoe weten ze zich ertegen te beschermen? Stel dat een CEO terugkomt met een openbaring, een besef van hoe belangrijk het is om leiding te geven vanuit innerlijk vertrouwen, met een open hart, en een verticale afstemming van hart, hand en verstand. Hoe gemakkelijk of moeilijk is het om organisaties echt te veranderen, of worden ze gewoon verpletterd – ze komen open terug, delen hun kwetsbaarheid, maar het systeem verplettert dat gewoon. Wat is jouw ervaring?

Stephanie (36:56) Ik hoop – en dat is ook mijn ervaring – dat het makkelijker is om nieuwe dingen te creëren dan om oude systemen te veranderen. Ik heb een sterke band met ondernemers en het ondernemersleven, en veel van mijn leden zijn actief in het bedrijfsleven. Ik denk dat het bij elke revolutie en uitvinding veel makkelijker is om iets helemaal opnieuw op te zetten dan om het binnen oude structuren te veranderen. Zolang we onze onderliggende aannames moeten veranderen – wat succes is, dat het niet alleen een meetbare, utilitaire functie is, dat luidruchtigheid in een systeem niet wordt verward met competentie – is de ultieme stresstest altijd wanneer de druk hoog is en de tijd dringt, en je terugvalt op de automatische piloot, op wat er van je verwacht wordt, wat de markt beloont, wat je aandeelhouders willen. Dat is heel, heel moeilijk te veranderen. We moeten ook realistisch zijn: we hebben systemen gecreëerd die mensen maken tot wie ze zijn — als ik slecht leiderschapsgedrag zie, beschouw ik dat als een symptoom van de systemen die we hebben gecreëerd, niet dat deze mensen het systeem hebben gecreëerd. Natuurlijk wordt het een perpetuum mobile, en is het moeilijk om binnen de oude structuur te doorbreken — het is veel gemakkelijker om het helemaal opnieuw te doen. Daarom houd ik zo van executive education, en van onderwijs in het algemeen, omdat het een nieuwe generatie helpt om dingen anders aan te pakken. En toch denk ik dat mensen in machtsposities een enorme kracht hebben om de landingsbanen, de startbanen voor de toekomst, te creëren. Maar aan de andere kant denk ik dat je van binnenuit moet beginnen – begin niet, en ik denk dat dit een grote fout is, met het proberen het systeem van buitenaf te veranderen als je het zelf niet beleeft, als je het zelf niet voelt. Ik denk dat veel van de oorlog in de wereld van vandaag voortkomt uit het feit dat mensen iets in de buitenwereld proberen op te lossen, terwijl ze eigenlijk op zoek zijn naar vrede – ze proberen vrede te vinden door middel van oorlog. Als ze zouden beginnen met innerlijke vrede, en zouden zien hoe ze die vanuit hun concentrische cirkels kunnen uitbreiden – binnen hun gezinsstructuren, binnen hun bedrijf en vervolgens binnen hun landen – zou dat veel krachtiger zijn. We mogen de invloedssferen die we allemaal hebben niet vergeten – het is altijd de moeite waard om het te proberen, maar het is moeilijker om dat te doen binnen gevestigde systemen.

Dmitrij Achelrod (39:38) Zeker. Ik denk dat het ook deel uitmaakt van de kernwaarden van Evolute Institute dat verandering van binnenuit moet plaatsvinden. Natuurlijk moeten we werken aan systemische hefbomen en structuren, maar die zullen niet veranderen als er geen innerlijke overtuiging of drang is die langzaam in een nieuwe vorm moet worden gekneed. Het is een langzaam proces, en er is veel inertie in het systeem, veel prikkels om structuren te laten zoals ze zijn. En nu we het toch over slecht leiderschap hebben – als ik peil naar waar veel discussies op internet over gaan, draait het eigenlijk vaak om "wij tegen zij", en vooral voelen veel mensen zich volledig losgekoppeld, zowel van leiders op het hoogste niveau als van de organisaties die zij leiden. Ik heb de indruk dat veel mensen echt woede en razernij koesteren tegen het systeem, omdat ze zichzelf zien als de verliezers van het systeem. Dit leidt tot extremisme – bijvoorbeeld Luigi Mangione in de VS die de CEO van een zorgverzekeraar neerschoot, en veel mensen die dat toejuichten. Je ziet hoeveel wrok, woede en boosheid er is die tot geweld leidt. Mijn vraag is dus: in hoeverre zie je daadwerkelijk slecht leiderschap – vooral omdat er onderzoeken zijn die aantonen dat sommige mensen in zeer hoge leidinggevende posities bepaalde kenmerken van de ‘dark triad’ vertonen: machiavellisme, narcisme en sociopathie. In hoeverre denk je dat dat klopt?

Stephanie (41:55) Ik denk dat dit gedrag – dit machiavellistische en narcistische gedrag, dat uitmondt in een totaal gebrek aan zelfvertrouwen, het nemen van buitensporige risico’s en het instrumentaliseren van mensen – tegenwoordig in veel systemen en structuren wordt beloond, en dat het deel uitmaakt van wat wij beschouwen als de manier waarop je organisaties op een geweldige manier leidt. Ik denk dat er nog steeds een deel van dit systemische geheugen bestaat — het is een systemisch probleem, en het systeem heeft ook een geheugen. Zelfs ik voel die weerklank in mij, als ik zie: wauw, kijk eens, ze zijn zo succesvol geweest — ik denk aan een paar geweldige ondernemers die we allemaal kennen en die vreselijke mensen waren, maar omdat we deze innovatie zien, dit ding dat we succes noemen, verzoent het al hun wangedrag. Daarom denk ik dat het deels nog steeds zo is – we voelen ons aangetrokken tot dit rigoureuze, machiavellistische systeem, terwijl dat niet zo hoeft te zijn. Het is een versterkend mechanisme dat door het systeem heen werkt. Daarom zei ik eerder al dat we de onderliggende aanname van wat succes is moeten ter discussie stellen – niet alleen voor een bedrijf, een sector of een land, maar voor de mensheid en voor de toekomst van de planeet. Mijn piloteninstinct zegt me dat we het naar een hoger niveau moeten tillen, de zaken vanuit 50.000 voet moeten bekijken en ons niet zo moeten identificeren met een bedrijf, een rol of mijn machtspositie, maar onszelf naar een hoger niveau moeten tillen en meer een "wij"-geest moeten ontwikkelen. Dan denk ik dat we een meer humane wereld kunnen creëren, en een meer humane zakenwereld.

Dmitrij Achelrod (43:55) Ik ben het met je eens, en wat je zei over het innemen van een hoger perspectief doet me denken aan het fenomeen waarbij astronauten de ruimte in gaan en de aarde plotseling zien als een kleine, kwetsbare, lichtblauwe stip, die zoveel bescherming verdient — het verschuift je perspectief van "ik tegen jou" naar "we zitten hier allemaal samen in, er is geen andere manier". En daar ben ik het helemaal met je eens. Maar tegelijkertijd: hoe kan zo’n mentaliteit standhouden in een wereld die erg roofzuchtig is, waar de macht van de sterkste de boventoon voert en waar niet per se waarheid en schoonheid zegevieren – op dit moment, vooral in de geopolitiek, draait het gewoon om machtsspelletjes, spierkracht en geweld.

Stephanie (44:55) Ik wil straks nog wat dieper ingaan op deze ervaring van astronauten, maar ik denk dat het ons enorm ten goede zou komen als we meer mensen zouden laten kennismaken met die veranderde bewustzijnstoestand die astronauten ervaren, waarin macht relatiever wordt en de verbondenheid, de eenheid van de mensheid als soort, duidelijker naar voren komt. Dan is de vraag: als je deze ervaring hebt gehad, deze innerlijke verschuiving, deze veranderde bewustzijnstoestand, hoe zorg je er dan voor dat die niet ineenstort in de aanwezigheid van de oude systemen, de oude, starre wereld waarnaar we terugkeren? Maar daar kunnen we het later over hebben — ik wil terugkomen op de ervaring van de astronaut, want als luchtvaartliefhebber was dit altijd een grote vraag voor mij. Het wordt het "overview-effect" genoemd — er is wetenschappelijk onderzoek naar gedaan, en ik heb me er een beetje in verdiept. Het "overview-effect" is wanneer een astronaut de essentie van zijn bestaan aanschouwt bij de "Earthrise" – dat kleine blauwe stipje – en zegt: we zien geen verschillende rassen, we zien geen grenzen. Dit is wat ik beschreef vanuit mijn cockpitervaring – je neemt afstand, je hebt het absolute overzicht, en dingen worden relatiever, en eigenlijk vrediger. Ik heb zelf geëxperimenteerd met vluchten in gewichtloosheid – parabolische vluchten, waarbij je momenten van gewichtloosheid ervaart – en je krijgt soortgelijke ervaringen, een gevoel voor de holistische essentie van het leven. Een van mijn kleine geheime projecten is dat we, samen met astronauten en onderzoekers, een klein centrum hebben opgericht met de naam ‘Center for Faith in Space’, waar we astronauten interviewen over die ervaring en wat de mensheid kan leren van dit ‘grand overview effect’. Het heeft dit element van overzicht, van onthechting, maar ook van ontzag — ontzag voor iets dat zo uitgestrekt is dat je met je hele lichaam de ervaring wilt integreren, je wilt het vastleggen, en je moet je mentale model bijstellen. Er zijn verschillende soorten ontzag — je kunt ontzag ervaren bij het zien van een grote deugd, een geweldige pianist, een groot leider die spreekt, een toespraakmoment à la Nelson Mandela — maar je kunt het ook voelen bij enorme gebouwen; daarom geven grote kastelen, grote kathedralen en grote bestuurszalen van bedrijven je dat ‘wow’-moment. Het grappige is: als je mensen in een enorme kathedraal ‘wow’ hoort zeggen, wat doen ze dan om dat moment vast te leggen? Ze maken gewoon een foto – ‘Ik moet mijn mentale model bijstellen, laat me er even een foto van maken en het bewaren.’ De echte vraag is dus: wanneer je een moment van innerlijke verschuiving ervaart, hoe zet je dit dan om in een nieuwe schepping, in een levensondersteunend, levengevend element, om de fundamentele aannames van het oude systeem te verschuiven, en zo het oude systeem zelf te veranderen?

Dmitrij Achelrod (48:36) Wat zijn jullie ervaringen – wat helpt om dit momentum tot leven te brengen? Want soms hebben we allemaal wel eens het gevoel: wat een prachtig uitzicht, ik ga er even een foto van maken – en dan kijk je een jaar later naar de foto en valt het zo tegen, het geeft de intensiteit van je verwondering niet weer, en dan gooi je hem gewoon weg. Hoe houden we dit kleine vlammetje dan brandend?

Stephanie (49:04) Ja — mijn persoonlijke regel, en die geldt niet alleen voor het gevoel van ontzag, voor het ‘overview-effect’, maar voor alle momenten van innerlijke verandering, momenten van transformatie, inzicht en ontwaking — en ik weet zeker dat dit ook geldt voor jouw retreats, Dmitrij, dit is wat mensen ervaren: een veranderde staat van bewustzijn, van inzicht, van verbondenheid met het leven en jezelf — mijn persoonlijke regel bestaat uit drie dingen. Het eerste is vertaling: hoe vertaal ik deze transcendente ervaring naar het dagelijks leven? Het is heel belangrijk dat we het meenemen naar de rationele, driedimensionale wereld, en hoe we het daarin vertalen — dit grote ‘aha’-moment, van inzicht, of een klein moment van ontwaken of ontzag dat ik had — wat betekent het voor mijn manier van leven, voor de volgende vergadering die ik houd? Vertaling is dus het eerste element. Oefening is het tweede: hoe creëer ik nieuwe routines en rituelen uit deze enorme, verlichte ervaring? Hoe maak ik er leefbare, kleine rituelen en routines van, zodat ik het in mijn leven kan integreren, vooral wanneer de vonk van de ervaring begint te vervagen? Want op het moment dat het vervaagt – je kijkt naar de foto en plotseling is het gewoon een 2D-foto die je niets meer zegt – heb ik vaak een moment gehad van: wat een verraad, misschien was dit niet echt waar, alsof deze grootse ervaring ineenstort. De oefening is dus: zoek een vertaling, en breng deze vertaling in praktijk in je dagelijkse routine. Mijn derde element is sociale steun – gemeenschap. Het hebben van lotgenoten die je op je weg vergezellen, mentoren of coaches die je helpen de ervaring levend en leefbaar te houden, en deze om te zetten in de kracht om iets nieuws te creëren.

Dmitrij Achelrod (51:12) Wat mooi.

Stephanie (51:13) Vertalen, oefenen en de gemeenschap, zou ik zeggen.

Dmitrij Achelrod (51:17) Ja, en ik denk dat we het belang van gemeenschap vaak onderschatten. We denken dat we het alleen moeten doen, maar historisch gezien is dat nooit zo geweest — we hebben ons altijd ontwikkeld en geleefd in gemeenschappen en stammen. Ik denk dat het een essentieel onderdeel is om dit levend te houden: andere mensen hebben die je op deze reis kunnen ondersteunen. Ik denk dat dat ook prachtig aansluit bij jouw concept van het ‘wij-bewustzijn’ – van ik-gericht naar wij, zodat ik het niet helemaal alleen hoef te doen, maar de voedende steun van andere mensen nodig heb.

Stephanie (51:57) Ja, en we zeggen dat ‘wij-bewustzijn’ een cognitieve en affectieve afstemming is binnen een team of een groep. Als je je in deze afstemming bevindt, krijg je er kippenvel van — het is een ervaring die je met heel je wezen beleeft, niet alleen met je geest, maar ook met je lichaam en je ziel. Het is iets wat je kunt voelen.

Dmitrij Achelrod (52:24) Je hebt het gehad over veranderde bewustzijnstoestanden — bijvoorbeeld veroorzaakt door vliegen, of zelfs door even in gewichtloosheid te verkeren, wat echt supergaaf is; ik zou dat graag eens meemaken. Maar je bent onlangs ook een onderzoeksproject gestart in samenwerking met ons en anderen die zich bezighouden met veranderde bewustzijnstoestanden, met name op het gebied van psychedelica — je hebt samen met je studenten onderzocht hoe veranderde bewustzijnstoestanden zich vertalen in mindful-toestanden of -eigenschappen. Wat is jouw visie op de rol die veranderde bewustzijnstoestanden spelen bij leiderschapsontwikkeling?

Stephanie (53:13) Als onderzoeker ben ik altijd nieuwsgierig, en mijn vraag is altijd: is er meer, valt er nog meer te ontdekken? Op een gegeven moment had ik het gevoel dat we de grenzen van onze leiderschapsconcepten en -kaders bereikten — zoals ik al zei, het voelde alsof het meer ging om het trainen van mensen in meer gepolijst gedrag, maar niet om hen te helpen een innerlijke verschuiving in bewustzijn te maken, meer in hun zijn te komen, niet alleen in hun doen, hun uiterlijke vertoning en hun doen alsof. Ik was geïnteresseerd in deze vraag en heb onderzoek gedaan – en natuurlijk veel geoefend – naar verschillende soorten mindfulness-oefeningen, en we weten hoe heilzaam die zijn voor onze veerkracht, ons geluk, de manier waarop we leven en leiding geven. Toen werd mijn aandacht getrokken door psychedelica, toen er een beweging ontstond om het gebruik van psychedelica te liberaliseren om mensen met psychische problemen of ziekten te genezen — hoe goed dat werkte bij angsten en depressies. Er waren studies hier in Zwitserland, maar ook in Duitsland, uitgevoerd in gecontroleerde ziekenhuis- of praktijkomgevingen, waar ze kankerpatiënten behandelden – niet tegen de kanker, maar tegen de angst – door hen voor te bereiden op de dood, hen te helpen vreugde te vinden en het leven zo intens te beleven als ze misschien nog nooit hadden gedaan, in het aangezicht van de dood. Ik kon me goed vinden in dat gevoel van "Ik voel me zo bedreigd, ik weet niet hoe ik moet bestaan, hoe ik moet leven, hoe ik leiding moet geven" – dit is iets wat ik vaak zie bij de leidinggevenden met wie ik werk, wanneer de druk zo hoog wordt, de angst zo groot, dat ze niet meer weten hoe ze moeten ademen, slapen of bestaan in verbinding met wie ze in wezen werkelijk zijn. Daarom dacht ik: als dat mensen in extreme situaties helpt, maar ook bij angsten of depressies, zou het nuttig kunnen zijn voor leiders met vergelijkbare symptomen om veerkrachtiger en meer holistische leiders te worden. Daarom wilde ik er graag meer over te weten komen. Wat we in ons onderzoek daadwerkelijk ontdekten, was dat mensen veerkrachtiger worden en betere bruggenbouwers worden voor zichzelf, in de wereld en voor hun bedrijven. Ook hier komen we weer op hetzelfde punt uit: de doorslaggevende vraag is hoe je deze ervaringen integreert om een betere versie van jezelf te worden – het leven dieper en holistischer te beleven, en een betere bruggenbouwer te worden.

Dmitrij Achelrod (56:17) In hoeverre is de term "psychedelica" bekend onder leiders op het hoogste niveau — is het iets volstrekt marginaals, of is het inmiddels ook meer in de mainstream doorgedrongen?

Stephanie (56:32) Wat ik zie, is een groot verlangen bij mensen naar een betere manier, een diepgaandere manier om het leven te leiden, een meer holistische benadering. Misschien omdat we als samenleving seculierder zijn geworden, en vroeger vervulde de kerk de rol van "je bent niet alleen, er is meer, je wordt begeleid". Tegenwoordig heb ik het gevoel dat mensen weer op zoek zijn naar dit besef, dit gevoel. Daarom zie ik dat mensen steeds meer neigen naar allerlei vormen van het ervaren van veranderde bewustzijnstoestanden — niet per se met psychedelica, of alleen met psychedelica, maar via ademhalingsoefeningen, meditatie, stilte retreats, bedevaarten – verschillende manieren om even weg te zijn van de ruis in de wereld en de ruis in je hoofd, en om je dieper te verbinden met jezelf in de wereld. Dit is absoluut een trend die ik zie: mensen die op zoek zijn naar nieuwe manieren om verbinding te maken met zichzelf in de wereld.

Dmitrij Achelrod (57:46) Ik hoop echt dat dit ook een katalysator voor verandering zal zijn — wanneer mensen meer in contact staan met zichzelf, wanneer ze meer duidelijkheid hebben over wat echt belangrijk voor hen is, over hun waarden en over wat ze in de wereld willen brengen, dan maakt dat deel uit van het verhaal van innerlijke verschuiving, innerlijke verandering. Hopelijk is dit gewoon weer een puzzelstukje in de transformatie van systemen naar meer levensbevestigende structuren.

Stephanie (58:16) Precies. Ik moest even glimlachen toen die gedachte bij me opkwam — er zijn altijd al veel drugs geweest in de zakenwereld, maar misschien twintig jaar geleden gingen die drugs meer over hoe je het systeem beter kon bespelen, hoe je ’s nachts wakker kon blijven, hoe je het met energie kon volhouden. Dus misschien is er zelfs sprake van een positieve ontwikkeling — mensen neigen nu meer naar middelen waarmee ze een grotere waarheid kunnen zien en voelen, een betere toekomst voor de mensheid en de planeet als geheel. Dat bracht een glimlach op mijn gezicht, om te zien naar welke ervaring mensen op zoek zijn en hoe ze daar komen — er is hoop. Hebben we daar altijd middelen voor nodig? Ik denk het niet. Maar voor sommigen is het misschien nuttig geweest om die deuren naar bewustzijnstoestanden te openen, zodat ze die leren kennen en ze in hun dagelijks leven steeds vaker kunnen bezoeken.

Dmitrij Achelrod (59:28) Zoals je al zei, denk ik ook dat er steeds meer van die archetypisch vrouwelijke energieën in de bedrijfs- en leiderschapswereld doordringen — het gevoel van verbondenheid, het zien van het geheel, niet alleen een klein fragment of een puntje. Het draait om vertrouwen. Ik heb het gevoel dat deze kwaliteiten, in ieder geval archetypisch gezien, vrouwelijker zijn — en dat dit harde, mannelijke aspect van gestroomlijnde, lineaire prestaties, macht en kracht moet worden aangevuld met een wijsheid die voortkomt uit het innemen van een hoger, breder perspectief.

Stephanie (1:00:17) Ja, in zekere zin. Maar ik denk dat het er meer om gaat dat we empathie niet zomaar in hetzelfde spel gooien en het dan een beetje anders spelen — we moeten het speelveld veranderen, de onderliggende aannames over hoe we willen spelen, hoe we als menselijke soort willen leven. Soms hebben we het over mannen en vrouwen, en het toevoegen van meer vrouwen aan het systeem brengt verandering teweeg — maar ik heb samen met een van mijn studenten onderzoek gedaan naar politiekorpsen en de hoofden daarvan. Na acht periodes van mannelijk leiderschap kregen ze eindelijk een vrouw aan het hoofd van het politiekorps. We hebben een psychometrische analyse van haar uitgevoerd, en wat betreft haar persoonlijkheidskenmerken – die doorgaans als mannelijke eigenschappen worden beschreven – bleek ze mannelijker te zijn dan al haar voorgangers. Het gaat dus niet zozeer om meer vrouwen of meer mannen – het gaat meer om de archetypische energie, zoals jij die beschrijft. In mijn eigen leven heb ik die mannelijke kant die van doelgerichtheid houdt, die van vliegen houdt, van het verplaatsen van zwaar metaal, en ik heb mijn andere kant, die meer gericht is op verbinding, creatie en intimiteit. Het is een evenwicht dat we moeten zoeken in ons individuele leven en lichaam — en ook in systemen. Maar daarvoor moeten de onderliggende aannames ter discussie worden gesteld: wat is het speelveld, wat willen we creëren, wat willen we doen met dit leven en deze planeet?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Dat is prachtig verwoord, en ik denk niet dat ik hier nog iets aan toe te voegen heb, Stephanie — nu we langzaam het einde van ons gesprek naderen. Misschien zijn er een paar ondernemers of leidinggevenden die hiernaar luisteren, en misschien voelen sommigen van hen zich eenzaam en worstelen ze met alle verwachtingen, vooral de verwachtingen die ze van zichzelf hebben, maar ook die van buitenaf. Is er iets wat je tegen hen zou willen zeggen?

Stephanie (1:02:34) Ja, ik zou tegen ze zeggen: ga eens bij Dmitrij langs, doe mee aan een retreat voor Inner Shift — zonder dat je me hoeft te vragen dat te zeggen. Ik zou zeggen dat het leven prachtig is, en dat er verschillende manieren zijn. Het is een geweldig pad als je besluit om pro-life te leven en het te verkennen, om betere, diepere manieren te vinden om dit spel van het leven te spelen, om het leven en de liefde op de diepste manier te ervaren die je kunt. Beginnen met meditatie, of beginnen met ademhalingsoefeningen, is volgens mij een geweldige start — ik weet dat je tegenwoordig ook ‘darkness retreats’ doet, wat een andere manier is om in deze staten te komen. Stort je volledig in de ervaring, en zorg er vervolgens voor dat het niet in duigen valt wanneer je het weer in je leven integreert, door een gemeenschap levend te houden, te blijven oefenen en het in het dagelijks leven toe te passen. Dat is wat ik zou aanraden.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Bedankt. Om het even samen te vatten: als mensen meer willen weten over je nieuwe werk, waar kunnen ze dan terecht?

Stephanie (1:03:46) Nou, over de ervaring van gewichtloosheid hebben we een artikel gepubliceerd — ik weet niet of je het hebt gezien, maar dat is zeker iets wat we met mensen kunnen delen. En waar kunnen ze me vinden? Ze kunnen me vinden aan de Universiteit van St. Gallen, of elders in Zwitserland, Duitsland of Nieuw-Zeeland — daar zijn we te vinden. Ik houd van persoonlijke ontmoetingen.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Geweldig. Stephanie, het was een genoegen je bij ons te hebben — heel erg bedankt dat je de tijd hebt genomen, dat waardeer ik enorm. Tot heel binnenkort.

Stephanie (1:04:24) Ik ook. Het was een geweldig uurtje waarin we hebben onderzocht hoe je ten volle van het leven kunt genieten.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Hartelijk dank.

Stephanie (1:04:33) Tot ziens.