Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Jeg har oppdaget at ledere som leder i full rustning, faktisk elsker sårbarhet. Men man må veilede dem inn i denne opplevelsen – det kommer ikke av seg selv, og det belønnes verken av systemet eller offentligheten. Dette er øyeblikkene jeg setter mest pris på: når en person begynner med en ukonvensjonell historie, den nakne sannheten, og jeg virkelig kan føle energien i rommet. De sier: «Hør her, dette er noe jeg må fortelle deg – jeg føler meg veldig ensom i denne situasjonen, og jeg er veldig forvirret.».

Dmitrij Achelrod (00:45) Velkommen til «Inner Pioneers», en podkast for alle som føler et kall til å bryte ny mark i seg selv. Bli med oss når vi dykker ned i ekte historier om forvandling og lærer av ledende stemmer innen psykologi, vitenskap og menneskelig utvikling om hvordan man kan navigere gjennom indre forandringer og perioder med endring. Jeg er programleder Dmitrij Achelrod, og la oss nå begynne å bryte ny mark.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss er coach, forsker og sparringspartner for ledere som skal håndtere komplekse situasjoner og endringsprosesser. Hun leder Senior Leadership Executive-programmene ved Universitetet i St. Gallen, hvor hun arbeider med ledere på toppledernivå i skjæringspunktet mellom personlig utvikling og organisatorisk innflytelse. Stephanie studerte bedriftsøkonomi ved St. Gallen, Harvard og Singapore Management University, og skrev sin doktorgradsavhandling om teameffektivitet ved Technische Universität Aachen. Hennes hovedfokus innen forskning og undervisning er teampersonlighet, teamledelse og effekten av konflikt, empati og «vi-bevissthet» på teameffektivitet. Stephanie sitt arbeid er forankret i spørsmålet om hvordan vi kan skape organisasjoner som ikke bare er effektive, men som virkelig tjener livet.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, velkommen til podkasten. Det er en stor glede å ha deg her, og tusen takk for at du tok deg tid til dette.

Stephanie (02:13) Takk for at du inviterte meg i dag, Dmitrij. Jeg gleder meg virkelig til å utforske livet og verden rundt oss sammen med deg.

Dmitrij Achelrod (02:23) Jeg gleder meg virkelig til det. Selv om vi begge har et lite handicap – vi har begge influensa, så vi skal gjøre vårt beste for ikke å høres altfor rare ut.

Stephanie (02:31) Absolutt — det gjør det virkelig ekte.

Dmitrij Achelrod (02:33) Så hvor skal jeg begynne? Stephanie, du har så mange ulike roller, og med en intensitet som nesten er uten sidestykke. Jeg blir virkelig imponert når jeg hører hva du driver med i livet ditt. Du er forsker ved Hochschule St. Gallen, du leder et av lederutviklingsprogrammene som retter seg mot toppledere på C-nivå, du har grunnlagt flere organisasjoner – for eksempel C-Talks, et rundebordssamarbeid for seniorledere i Europa – du har fire egne barn og fire stebarn, altså et svært travelt familieliv, og samtidig er du også privat- og kommersiell pilot. Når jeg ser på dette og tar et skritt tilbake fra alle disse ulike rollene som krever svært forskjellige tankesett og holdninger, melder spørsmålet seg: hva er det livet krever av deg akkurat nå?

Stephanie (03:48) Det er et godt spørsmål, og noen ganger våkner jeg om morgenen med akkurat dette spørsmålet. Jeg vil si at svaret er at livet ber meg om ikke å gjøre mer. Den jeg var før, hadde et sterkt ønske om effektivitet – å gjøre det mer effektivt, å gjøre det bedre. Men det handler ikke om å gjøre mer og gjøre det mer effektivt, det handler om å være mer, og kanskje til og med å være mer i selve gjørelsen. Så jeg prøver å utvide opplevelsene i alt jeg gjør, og utvide min tilstedeværelse. Spesielt rundt denne tiden av året, julehøytiden, som alltid er hektisk, er dette et godt øvingsfelt for det. Jeg har også oppdaget om meg selv at jeg faktisk klarer å håndtere alt – men det handler ikke om å håndtere alt, det handler ikke om å håndtere barna. Jeg er bevisst når jeg gjør dette, og jeg kan gjøre det veldig effektivt, men det er ikke den opplevelsen jeg er ute etter, og ikke det de er ute etter heller. Det handler om å være mer til stede for dem. Så jeg tror livet ber oss om å utvide vårt vesen, ikke om å skynde oss mer med å gjøre ting – å si nei til flere ting for å kunne si et dypere ja til andre ting. Dette er virkelig et spørsmål jeg ofte stiller meg selv: når jeg sier ja til noe, hva sier jeg nei til samtidig?

Dmitrij Achelrod (05:27) Det er veldig interessant. Når du sier at du prøver å være mer i en «være»-modus og mindre i en «gjøre»-modus, minner det meg litt om Tao Te Ching, som også snakker om å handle gjennom ikke-handling. Samtidig høres det paradoksalt ut for folk – hvordan kan man få ting gjort hvis det å gjøre noe ser ut til å bety mindre? Så hva betyr det for deg?

Stephanie (06:01) Jeg vil si at det er den stadige påminnelsen om å oppnå mer ved å gjøre mindre. I hvert eneste skritt jeg tar – fordi jeg gjør mye, fordi jeg har skapt en viss kompleksitet i livet mitt – spiller måten jeg forholder meg til en opplevelse på en viktig rolle. Når jeg er midt i en opplevelse, enten det er å fly et fly, lage mat, skifte bleier eller lede et møte, er jeg virkelig interessert i hvor dypt den opplevelsen blir, og hvor mye nærvær jeg kan bringe inn i rommet, til meg selv og til andre. Det høres enkelt ut, men det handler om måten jeg møter opp i disse opplevelsene på. Jeg elsker å utforske livet – jeg ser på det som et stort eventyr, og jeg ser på mine ulike roller som lærere og opplevelser som gir dybde og bredde til livet. Jeg liker også å la meg lede av det jeg kaller «ufullkommenhetens visdom»: man kan ikke overvurdere hvor ubetydelig nesten alt er. Og jeg kan fortelle deg, Dmitrij, at dette er virkelig det flyvningen lærer meg. Når jeg sitter i cockpiten og har oversikten over verden og mitt eget liv, kommer jeg inn i en tilstand av full bevissthet, fordi situasjonsbevissthet er alt i cockpiten. Det er også en tilstand av stor ydmykhet, fordi mennesker ikke er skapt for å fly, så man må være ydmyk nok til å være der oppe. Men det er en form for distanse til opplevelser og ting – det er ikke jeg som er den opplevelsen, den følelsen, den som er så viktig i min rolle, men å se på meg selv og livet ovenfra. Det gir meg en stor følelse av distanse, og den livserfaringen at man ikke trenger å ta alt så alvorlig. Noen ganger hjelper det bare å slappe av og la ting gå sin gang.

Dmitrij Achelrod (08:20) Ja, flott. Det jeg forstår, er at du spør deg selv: Hvordan kan jeg være så til stede som mulig, uansett hvor jeg er og hva jeg gjør? Og ved å være til stede, fordyper du kontakten med øyeblikket – enten du er sammen med barna eller i styrerommet.

Stephanie (08:44) Ja, det er en fin måte å si det på – det handler egentlig om intimiteten med seg selv, med livet og med andre. En av mine store lærere, en maori-eldste, lærte meg at intimitet er en måte — han beskriver det nesten som et ord: "inn i meg ser jeg". Intimitet er "inn i meg ser jeg", gjennom livets nærvær, gjennom opplevelsene. Jeg har veldig, veldig nære forhold til flyene jeg flyr, i en slik grad at jeg noen ganger spør meg selv: kan man forelske seg i et fly? Det er intimiteten i opplevelsen som gir meg selvrefleksjon og bevissthet – inn i meg ser jeg – i nærværet av en opplevelse.

Dmitrij Achelrod (09:40) Så hva er svaret? Kan man forelske seg i en maskin?

Stephanie (09:43) Jeg vet ikke, men jeg kan.

Dmitrij Achelrod (09:44) Når vi snakker om intimitet med livet – det virker som et sentralt trekk ved den veien du har valgt, å fordype den tilstedeværelsen, den intimiteten og gjensidigheten med alt du kommer i kontakt med. Vil du si at det alltid har vært slik, også da du var yngre eller tidligere i livet? Da du var student, tror jeg du grunnla et fintech-selskap, en oppstartsbedrift i finanssektoren. Hvordan så du på intimitet og nærvær den gangen – var det mer en klassisk forståelse, altså en motivert ung kvinne som virkelig ønsket å lykkes? Hvordan ser du på det i dag?

Stephanie (10:40) Jeg vil si at det siste stemmer best. Jeg hadde en helt annen oppfatning av lederskap og av meg selv. Jeg vil si at jeg har svært interessante energier i systemet mitt – den ene næres mer av det å fly, oversiktseffekten, er veldig åndelig forankret, en vidstrakt energi; og så har jeg også en veldig lineær, det vi i denne verden kanskje kaller en mer mannlig energi – veldig målrettet, å få ting gjort. Noen ganger skaper de sammen, noen ganger kjemper de, og noen ganger vinner den ene. I mine tidlige år var jeg egentlig mer en guttejente – jeg blomstret virkelig på denne, la oss foreløpig kalle den, den mannlige energidimensjonen. Jeg var så motivert for å bli denne helte-lederen, for å være den smarteste personen i rommet og skape en visjon som alle ønsker å følge. Jeg trodde dette var den tjenesten jeg kunne yte som leder. Noen ganger innså jeg senere at jeg til og med ofret mennesker for visjonens skyld.

Dmitrij Achelrod (11:47) Kan du gi oss et eksempel på hvordan du ville løst problemer den gangen, med den tankegangen at suksess var det viktigste, og at man noen ganger kanskje måtte kjøre over ting man i dag ville vært mye mer opptatt av å verne om?

Stephanie (12:06) Ja, jeg vil si at lederskapet var mer "jeg"-sentrert. Jeg hadde en oppfatning av lederskap som tjeneste – at jeg gjør noe for selskapet for å realisere visjonen vår og for å motivere teamet. Suksess var alltid målbar og anerkjent av samfunnet, og først og fremst oppnåelig gjennom viljestyrke. Jeg så det nesten som min plikt å trene folk i viljestyrke, for å gjenskape det jeg oppfattet som individuell suksess – min daværende definisjon av suksess – også for teamet. Jeg motiverte folk til å leve etter den visjonen og gi alt. Når presset ble stort og tiden ble knapp, var det faktisk det interessante lederskapsøyeblikket: bare gi alt, kanskje ofre deg selv og helsen din, og komme deg over det. Hvis vi ikke lyktes, var dette mer en fiasko for teamet – folk prøvde ikke hardt nok, de var ikke villige til å ofre alt. Slik oppfattet jeg ting den gangen.

Dmitrij Achelrod (13:22) Og hvor fikk du dette forbildebildet av lederskap fra – forestillingen om at det må finnes en nærmest heroisk skikkelse som viser veien, og at en leders oppgave er å holde ut gjennom livets stormer? Var det noe du lærte på handelshøyskolen, eller var det bare slik lederskap tradisjonelt ble oppfattet?

Stephanie (13:50) Det er et godt spørsmål, og jeg er ikke sikker på om jeg vet svaret. Men sett fra mitt perspektiv i dag, vil jeg si at dette idealet om heroisk lederskap fremdeles er ganske innebygd i systemet. Når jeg ser på alle lederne jeg jobber med, føler jeg at det er en stor frykt for å vise svakhet, fordi systemet ikke tolererer feil – da er det du som må ta ansvaret og som må forlate selskapet. Så denne frykten for å mislykkes er, vil jeg si, delvis en del av hvordan vi har skapt våre systemer og organisasjoner, fremdeles i dag. Og selvkritisk sett, sett fra en pedagogisk vinkel, handler måten vi underviser i lederskap på ofte om å finpusse atferd for å bli bedre ledere, men vi overser den indre forandringen – knyttet til det vi snakker om her – å virkelig bli en annen versjon av deg selv, en annen versjon av en leder, i stedet for bare å følge de atferdsreglene som samfunnet og næringslivet ønsker å se, å spille rollen bedre uten å være den på en autentisk måte.

Dmitrij Achelrod (15:06) Du nevnte den indre forandringen – det virker som om det i 2008, da finanskrisen rammet, var et øyeblikk eller en periode med omstrukturering i livet ditt og i selskapet ditt, og at det var da du kom til en viktig erkjennelse som formet din videre vei. Kan du utdype det litt?

Stephanie (15:33) Ja, det føles virkelig som et helt annet liv. Det var et av de første selskapene jeg grunnla, innen finansbransjen, som du sa. Jeg inviterte en finansprofessor fra Harvard inn i teamet, og min nåværende ektemann – sammen grunnla vi selskapet. Jeg trodde vi gjorde veldig smarte ting, og jeg var veldig stolt over at vi hadde ansatt de smarteste folkene fra Harvard, folk jeg ikke engang klarte å følge med i tankegangen når de snakket. Vi drev i hovedsak med likviditetshandel i markedet. Så, i 2007, oppstod det en stor likviditetskrise i markedet, og vi ble hardt rammet – det ble en ekstrem situasjon for selskapet vårt. Da en av kollegene mine trakk seg ut av teamet på den tiden, tenkte jeg igjen at dette skyldtes mangel på viljestyrke og utholdenhet, at vedkommende ikke var motstandsdyktig nok. Jeg reagerte med bitterhet og sinne – jeg sa: "Hør her, dette er den tøffe tiden hvor vi må stå sammen." Men jeg overså poenget at jeg kanskje hadde bidratt til en situasjon der vi ikke hadde et dypt bånd og tillit til hverandre, slik at vi kunne komme oss gjennom dette og fornye oss som et team. Først kom visjonen, så produktet, og deretter menneskene. Jeg tror det grunnleggende skiftet skjedde da jeg innså: mennesker går foran produktet. Men også da jeg innså at vi – og jeg som leder – hadde skapt systemer som noen ganger ofrer mennesker for et godt produkt eller en visjon. Jeg kom til denne erkjennelsen: Noen ganger må man nå bunnen før den indre forandringen skjer litt raskere, men det er vanligvis en veldig lang prosess, lengre enn man tror – hodet tenker "dette klarer jeg", men før man virkelig setter det ut i livet, tar det lang tid. Jeg innså at min dype interesse ikke lå i skalering eller finansielle produkter. Jeg elsker virkelig entreprenørånden, å skape noe nytt, helst noe verden virkelig trenger – men det handler også om å forstå mennesker bedre, å forstå individet, å forstå team, og å forstå "jeg"- og «vi»-dimensjonen og hvordan de spiller sammen. Dette ble min store lidenskap, og det var faktisk da jeg begynte å fly og startet på doktorgraden min, om mangfold på et dypt nivå og indre teamdynamikk, for å forstå hva som virkelig skaper et godt team. Nå ler folk på universitetet av meg og sier: se på deg med den store familien din, det er en hel stamme – du måtte studere teamforskning for å overleve hjemme.

Dmitrij Achelrod (18:34) Det gir faktisk mening, det har jeg aldri tenkt på før. I ditt akademiske arbeid, og jeg tror også i ditt praktiske arbeid med toppledere, snakker du mye om begrepet "vi-bevissthet" – hvordan kan vi, både som individer og som organisasjoner, gå fra et mer "jeg"-sentrert verdensbilde til et mer «vi»-sentrert perspektiv preget av vi-bevissthet?

Stephanie (19:16) Ingrediensene i "vi-bevisstheten" — jeg tror tillit er et sentralt element, og det samme gjelder psykologisk trygghet. Uansett hva vi ønsker å bringe frem i verden, i et system eller i et team, må vi først internalisere det og gjøre det indre arbeidet. Så det finnes alltid denne dimensjonen mellom "jeg" og "vi" – det handler om et sterkt "meg" i tjeneste for "vi", og om å forstå at de henger sammen. Det handler ikke om å lede ut fra en indre følelse av utilstrekkelighet – det såkalte "impostorsyndromet", "jeg er ikke god nok", så la meg bare lede det ytre teamet og få den delen til å fungere. Det er egentlig en veldig intim dynamikk fra meg til vi. Tillit er koblingen – «vi-bevisstheten», når vi beskriver den akademisk, er ikke et esoterisk begrep. Du kan tenke på det som lagånd, og å bryte lagånden ned til dens molekylære strukturer, forstå de affektive og kognitive elementene og hvordan de samvirker, og hvordan du kan måle den. Det er det akademikere liker å gjøre, og det er den delen av meg som er veldig nysgjerrig på å måle de tingene man føler, men ikke ser så mye av i verden. Tillit er koblingen mellom de kognitive og affektive elementene i et team. Og så kan man gå ett nivå dypere og spørre: så hva er tillit? Det finnes en grunnleggende tillit, forhåpentligvis, som vi har når vi blir født – tillit til moren vår. Når vi vokser opp, finnes det tillit til verden, noe som bærer oss som et sikkerhetsnett. Så har noen en sterk tro og tillit til en overordnet orden, en høyere makt, en Gud eller hva det nå måtte være – noe som veileder dem ovenfra. Og midt imellom finnes tilliten til deg selv, som gir opphav til selvtillit. Du kan utdype hvert av disse elementene i «vi-bevisstheten» og gå dypere inn i dem. Jeg vil anbefale å begynne med tillit: stoler vi på oss selv? Stoler vi på Moder Natur? Stoler vi på en høyere makt for veiledning? Eller tror vi at vi må gjøre alt på egen hånd, helt alene? Hvis du finner forbindelsen til disse elementene av tillit, blir det lettere å være et integrert system mellom hodet og hjertet – og lettere å være et integrert system mellom «jeg»- og «vi»-dimensjonen.

Dmitrij Achelrod (22:06) Veldig interessant, spesielt de ulike nivåene av tillit du snakket om – tilliten til noe som kanskje ligger utenfor en selv, noe større, naturen, universet, livet – men også et grunnleggende nivå av tillit som vi ideelt sett oppnår når vi er babyer og småbarn: tilliten til at vi er trygge. Når jeg tenker på den klassiske arketypen av en leder, er det mer bildet av den sterke personen som bærer alt på sine skuldre, som må kjempe seg gjennom livet, ofte mot livet og mot strømmen. Ser du på ditt tillitsbegrep som ofte i skarp kontrast til hvordan folk i utgangspunktet tror de bør oppføre seg?

Stephanie (23:11) Det korte svaret er ja, men la meg gå nærmere inn på det. Noen ganger overser vi – tillit er jo et svært populært tema i ledelsesopplæring for tiden – og det vi ofte gjør feil, er at vi prøver å få andre til å stole på oss og på organisasjonen, mens vi som ledere egentlig ikke stoler på dem. Vi kontrollerer dem fortsatt på en måte, detaljstyrer dem og observerer om de virkelig er flinke til å stole på oss i systemet. Derfor sier jeg: uansett hva du ønsker å frembringe i familien, i teamet ditt, i organisasjonen din eller i verden – tenk på det som konsentriske sirkler. Du må begynne på innsiden. Det er det gamle ordtaket – jeg tror virkelig dette er den helhetlige måten å lede og være på: det starter, det kommer fra innsiden. For å skape tillit til et system og i et team, må du stole på systemet, teamet, de andre, men også være pålitelig selv – det er disse to sidene. For å kunne stole på systemet og menneskene må du finne kilden til din egen tillit – er det tillit til livet, til det du nå kaller det, universet, Gud eller en høyere makt? Du må finne din egen tillit for å kunne skape en kultur preget av tillit. Det er ikke noe vi kan kreve av folk som en plikt hvis vi ikke føler det i oss selv, hvis vi ikke stoler på noe. Det handler igjen om å finpusse atferd i et system, men det er ikke sannheten, det er ikke den indre forandringen du leter etter, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Jeg vil gjerne gå litt dypere inn på dette konseptet. Et spørsmål er: hvordan reagerer disse topplederne når du sier: «Vel, egentlig må du først jobbe med deg selv» – og dette innebærer også en stor grad av sårbarhet, noe som er nødvendig, for ellers får du ikke tilgang til disse ømme stedene og kan ikke knytte deg til disse kildene til tillit, energi, vennlighet og så videre. Hvordan reagerer de? For min erfaring fra å jobbe i store organisasjoner er at tankesettet fremdeles er svært rasjonalistisk – det handler om data, statistikk, neste kvartal, ofte kortsiktige gevinster. Så hvordan spiller denne dype sårbarheten inn?

Stephanie (25:56) Jeg har oppdaget at ledere som leder i full rustning, faktisk elsker sårbarhet. Men du må veilede dem inn i opplevelsen – det kommer ikke av seg selv, og det belønnes verken av systemet eller offentligheten. Dette er øyeblikkene jeg setter mest pris på: når en person begynner med en ukonvensjonell historie, den nakne sannheten, og jeg virkelig kan kjenne energien i rommet. De sier: "Hør her, dette er noe jeg må fortelle deg: Jeg føler meg veldig ensom i denne situasjonen, jeg er veldig forvirret, eller det er slik jeg føler meg behandlet, eller jeg har faktisk et impostorsyndrom, jeg klarer ikke å få det til." Og så, når én person begynner, og du hjelper folk med å komme til det punktet – hele rommet, og rommene våre er veldig små, vi liker å ha ti personer eller færre – kobler hele rommet seg sammen, og det oppstår en enorm følelse av lettelse: "Å, herregud, jeg har det på samme måte, la meg fortelle deg historien min." Det oppstår en enorm lettelse, du kan kjenne den fysisk i rommet. Og når folk endelig begynner å le fra dypet av seg selv, fra magen – "å, herregud, jeg kan slippe det ut, jeg er ikke alene, dette er så godt" – sier de ofte: «Jeg trodde jeg aldri ville snakke med noen om dette i hele mitt liv.» Det er nesten helbredende, det er en avgiftning, det renser dem for det de bærer på. Det er derfor jeg sier at jeg har innsett at de elsker disse øyeblikkene, der de virkelig kan være seg selv – ikke bare overfor omverdenen, men også overfor seg selv – fordi de ellers må gå med en maske, fremstille en polert oppførsel, ta ansvar, skape flotte organisasjoner og kulturer, samtidig som de fortsatt føler seg svært sårbare og redde for å gjøre feil og bli sendt hjem igjen.

Dmitrij Achelrod (28:07) Så hva er dine hemmelige ingredienser for å skape et miljø der folk føler seg trygge nok til å åpne seg og snakke om ting de trodde de aldri ville nevne for noen andre – spesielt med tanke på at disse menneskene er under konstant overvåkning? Alle følger nøye med på hva de gjør, og Gud forby at det skjer en feil – da vil hoder rulle, eller deres egne hoder vil rulle – det er ofte frykten. Så hvordan skaper du et miljø der folk tillater seg å åpne seg?

Stephanie (28:44) Jeg vil si at omgivelsene spiller en stor rolle. Jeg prøver å skape omgivelser der folk naturlig fremstår mer som mennesker enn som rolleinnehavere. En gang sa jeg til administrerende direktøren i en veldig stor bank, som hadde invitert meg på det tidspunktet: La oss ikke møtes i styresalen din, la oss heller velge en shisha-bar. Han spurte: «Hvorfor?» Og jeg svarte: «Fordi vi ønsker å invitere folk til å vise seg frem som mennesker, ikke som funksjonærer som blir observert.» Vi endte opp med å holde møtet på en fotballarena – ikke under en kamp, bare oss. Å ha en ukonvensjonell setting – fotballarenaen var flott fordi det for det meste var menn i rommet, og jeg tror det er her de kan vise ekte følelser. Å skape et rom der folk kan være til stede bare som mennesker, ikke som rolleinnehavere, er ett element. Det andre elementet: det er flott hvis det er et forbilde i rommet som legger grunnlaget for den opplevelsen, og så følger andre etter. Det er mest virkningsfullt hvis det er et av medlemmene i gruppen. Ofte når vi dette dybdenivået i samtaler én-til-én, og da spør jeg noen: «Er du villig til å dele en del av denne opplevelsen med gruppen?» Det tar bare brøkdeler av et sekund, for kroppene våre er så intelligente at vi fanger opp så mye mer enn ordene når noen virkelig åpner seg. Så det handler om menneskene, omgivelsene, å holde det i en liten gruppe – og selvfølgelig har jeg gjort dette i nesten 15 år, og ingenting har noensinne forlatt rommet. Vi har hatt svært relevante og delikate personlige og forretningsmessige situasjoner. Man må bygge opp denne tilliten i organisasjonen: «Her er det trygt for meg å snakke.».

Dmitrij Achelrod (31:08) Selvfølgelig – og jeg kan tenke meg at konfidensialitet spiller en enorm rolle når folk åpner seg, spesielt når de potensielle ulempene er veldig store for dem. Kan du gi meg et eksempel – fullstendig anonymisert og bearbeidet slik at personens konfidensialitet ikke kompromitteres – på en forandring du har lagt merke til hos noen ved at de fant sine indre ressurser eller sin tillit, og hvordan det endret deres forhold til teamet eller til og med organisasjonen som helhet?

Stephanie (31:48) Før jeg svarer på det, dukket det opp noe annet – spørsmålet om hva min rolle er i denne sammenhengen. Sett utenfra ville man si at det er en kvinne som inviterer menn, og at det er en viss dynamikk der. Jeg observerte meg selv, og jeg kan si: når jeg er i kontakt med min sterke mannlige side, som kommer mer til syne når folk sier "å, se, du er en superkvinne, alt du gjør i livet, du flyr fly" – liker menn vanligvis det, de har en affinitet for det – endrer ikke dynamikken i rommet seg egentlig, fordi jeg bare er enda en mannlig energi i en kvinnelig kropp i rommet. Men når jeg beveger meg mer inn i dette – jeg vet ikke om det er det feminine eller en arketypisk side – tilknytningen, samskapingen, energien, de myke faktorene, det er noe jeg kan bringe inn i rommet som bidrar til å skape en bedre forbindelse, ikke mellom meg og dem, men mellom oss alle. Så igjen handler det om tilstedeværelse, og hvordan du viser deg i rommet. Det handler ikke så mye om mannlig og kvinnelig, fordi vi begge har disse mannlige og kvinnelige egenskapene vi merker på den måten – de er mer arketypiske energier i oss. Spørsmålet er: hva bringer du med deg inn i rommet, hva bidrar du med, for å gjøre tilknytning, dybde og tilstedeværelse mulig blant alle? Så igjen, jeg reflekterte over «meg» og «oss». Hva er min rolle i ligningen? Nå, over til historien: Jeg har nesten hver uke fantastiske, fascinerende historier. Men jeg vil si at det var en administrerende direktør som, i en personlig samtale, la ned rustningen og maskene og fortalte en historie om sitt liv, som han inntil det øyeblikket hadde holdt mer for seg selv, sjenert og sårbar. Vanligvis handler disse historiene enten om en følelse av å ikke være god nok, eller, som jeg sa, om «impostorsyndromet». Det var en svært personlig og intim historie. Jeg hadde en vakker samtale med ham om historien hans, denne fortellingen, livet hans og hva han hadde lært av det. Jeg spurte om han ville være villig til å dele den, og vi hadde begge en følelse av: «Jøss, dette kan bli en revolusjon for administrerende direktører – du trenger ikke å være den perfekte, polerte personen, du kan være helt ekte, med et rikt liv, mange oppturer og nedturer, topper og daler.» Jeg kunne merke denne indre forandringen i ham, og da vi delte historien i rommet med andre ledere på toppnivå, så jeg hvordan de reagerte og hvordan de fortalte historier fra sine egne liv, og ble mer ekte gjennom det. Det oppsto en samtale ut fra det: ok, hvordan kan vi samtidig bringe denne ekteheten tilbake inn i organisasjonen vår, kulturen vår og familiene våre? Jeg følte at dette var en forandring mot et mer integrert liv, en mer helhetlig måte å lede seg selv, familien og organisasjonen på. Det var det jeg elsket ved historien – den indre forandringen hos den personen, og deretter spørsmålet: «Jøss, hvordan vil jeg opptre annerledes i familien min og i ledergruppen min, og hvordan kan vi inspirere til en kultur for hele organisasjonen?» Igjen, de konsentriske sirklene som utvider seg fra øyeblikket da den indre forandringen skjedde.

Dmitrij Achelrod (35:54) Hvordan klarer svært rigide organisasjonsstrukturer – som ofte dikteres av ytre krefter, som aksjemarkedet og den økonomiske situasjonen – å ta til seg, eller faktisk beskytte seg mot å ta til seg, slike nye impulser? La oss si at en administrerende direktør kommer tilbake med en åpenbaring, en erkjennelse av hvor viktig det er å lede gjennom indre tillit, med et åpent hjerte, en vertikal samstemning mellom hjerte, hånd og hjerne. Hvor lett eller vanskelig er det å virkelig endre organisasjoner, eller vil de bare bli knust – de kommer tilbake med et åpent sinn og viser sin sårbarhet, men systemet knuser det bare. Hva er din erfaring?

Stephanie (36:56) Jeg håper – og min erfaring er – at det er lettere å skape noe nytt enn å endre gamle systemer. Jeg har en sterk tilknytning til entreprenører og entreprenørlivet, og mange av medlemmene mine er aktive i bedriftslivet, og jeg tror at ved hver revolusjon og oppfinnelse er det mye lettere å gjøre det på en helt ny måte enn å endre det innenfor gamle strukturer. Så lenge vi må endre de underliggende forutsetningene – hva suksess er, at det ikke bare er en målbar, utilitaristisk funksjon, at høylydthet ikke forveksles med kompetanse i et system – er den ultimate stresstesten alltid når presset er høyt og tiden er knapp, og du faller tilbake på autopilot, til det som forventes av deg, det markedet belønner, det aksjonærene dine ønsker. Det er veldig, veldig vanskelig å endre. Vi må også være realistiske og innse at vi har skapt systemer som former menneskene slik de er – når jeg ser dårlig ledelsesatferd, ser jeg det som et symptom på systemene vi har skapt, ikke at disse menneskene har skapt systemet. Selvfølgelig blir det en evighetsmaskin, og det er vanskelig å bryte ut av den gamle strukturen – mye enklere å starte på nytt. Det er derfor jeg elsker lederutdanning, utdanning generelt, fordi det hjelper en ny generasjon til å gjøre ting annerledes. Og likevel tror jeg det ligger stor kraft i at folk i maktposisjoner kan skape landingsbanene, startbanene for fremtiden. Men igjen, jeg tror man må starte fra innsiden og ut – man skal ikke, og jeg tror dette er en stor feil, prøve å endre systemet fra utsiden hvis man ikke lever det selv, hvis man ikke føler det selv. Jeg tror mye av krigen i verden i dag stammer fra at folk prøver å fikse noe i den ytre verden når det de egentlig søker er fred – de prøver å finne fred gjennom krig. Hvis de begynte med indre fred, og så hvordan de kunne utvide den fra sine konsentriske sirkler, innenfor familiestrukturene sine, i virksomhetene sine og deretter i landene sine, ville det vært mer kraftfullt. Vi bør ikke glemme de innflytelsessirklene vi alle har – det er alltid verdt å prøve, men det er vanskeligere å gjøre i etablerte systemer.

Dmitrij Achelrod (39:38) Absolutt. Jeg tror også det er en del av Evolute Institutes grunnleggende overbevisning at endring må skje fra innsiden og ut. Selvfølgelig må vi jobbe med systemiske virkemidler og strukturer, men de vil ikke endre seg hvis det ikke finnes en indre overbevisning eller drivkraft som må formes gradvis til en ny form. Det er en langsom prosess, og det er mye systemisk treghet, mange insentiver til å beholde strukturene slik de er. Og når vi har snakket om dårlig lederskap – når jeg følger med på hva mange av diskusjonene på internett handler om, er det egentlig mye "oss mot dem", og spesielt føler mange seg helt utenfor, både i forhold til toppledere og til organisasjonene de leder. Jeg har inntrykk av at mange virkelig føler sinne og raseri mot systemet, fordi de ser på seg selv som tapere i systemet. Dette fører til ekstremisme – for eksempel da Luigi Mangione i USA skjøt administrerende direktør i et helseforsikringsselskap, og mange jublet over det. Man ser hvor mye ondskap, raseri og sinne det er som fører til vold. Så spørsmålet mitt er: i hvilken grad ser du faktisk virkelig dårlig lederskap – spesielt siden det finnes studier som viser at noen personer i svært høye lederstillinger viser visse trekk ved den mørke triaden: machiavellisme, narsissisme og sosiopati. I hvilken grad tror du det stemmer?

Stephanie (41:55) Jeg tror denne machiavellistiske og narsissistiske atferden – fullstendig overdreven selvtillit, overdreven risikotaking og utnyttelse av mennesker – blir belønnet i mange systemer og strukturer i dag, og at dette inngår i det vi anser som en god måte å lede organisasjoner på. Jeg tror det fortsatt finnes en del av dette systemiske minnet – det er et systemisk problem, og systemet har også et minne. Selv jeg har den resonansen i meg, når jeg ser: "Jøss, se, de har vært så vellykkede" – jeg tenker på et par store entreprenører vi alle kjenner, som har vært forferdelige mennesker, men fordi vi ser denne innovasjonen, dette vi kaller suksess, tilgir vi all dårlig oppførsel. Det er derfor jeg tror det delvis fortsatt er slik – vi har en tilknytning til dette strenge, machiavellistiske systemet, som ikke trenger å være slik. Det er en forsterkende mekanisme i systemet. Derfor sa jeg tidligere at vi må utfordre den underliggende antakelsen om hva suksess er – ikke bare for et selskap, en bransje eller et land, men for menneskeheten og for planetens fremtid. Min pilotnatur sier at vi må heve nivået, se på ting fra 50 000 fot og ikke være så knyttet til et selskap, en rolle eller min maktposisjon, men heve oss selv og utvikle en sterkere «vi»-ånd. Da tror jeg vi kan skape en mer human verden og en mer human forretningsverden.

Dmitrij Achelrod (43:55) Jeg er enig, og det du sa om å se ting fra et høyere perspektiv minner meg om det fenomenet når astronauter drar ut i verdensrommet og plutselig ser Jorden som denne lille, skjøre, blekblå prikken, som fortjener så mye beskyttelse — det endrer perspektivet ditt fra "meg mot deg" til "vi står alle sammen i dette, det finnes ingen annen vei". Og jeg er helt enig med deg i det. Samtidig, hvordan kan en slik tankegang overleve i en verden som er svært rovdyraktig, der den sterkestes makt dominerer, og det ikke nødvendigvis er sannhet og skjønnhet som seirer – akkurat nå, spesielt i geopolitikken, er det bare maktspill, muskelkraft og vold.

Stephanie (44:55) Jeg vil utdype denne astronautopplevelsen litt senere, men jeg tror at hvis vi får flere mennesker inn i denne endrede bevissthetstilstanden som astronautene opplever – der makt blir mer relativ og sammenhengen, enheten blant menneskeheten som art, blir tydeligere – ville det være til stor nytte for oss. Da blir spørsmålet: Når man har hatt denne opplevelsen, denne indre forandringen, denne endrede bevissthetstilstanden, hvordan sikrer man at den ikke bryter sammen i møte med de gamle systemene, den gamle, rigide verdenen vi bringer den tilbake til? Men det kan vi snakke om senere – jeg vil gå tilbake til astronautopplevelsen, for som flyentusiast har dette alltid vært et stort spørsmål for meg. Det kalles "overblikkseffekten" – det finnes akademisk forskning på dette, og jeg har sett litt på det. "Overblikkseffekten" er når en astronaut betrakter essensen av sin egen eksistens ved å se jordoppgangen, denne lille blå prikken, og sier: Vi ser ikke forskjellige raser, vi ser ikke grenser. Dette er det jeg beskrev ut fra min egen cockpitopplevelse – man løsriver seg, man får det absolutte overblikket, og ting blir mer relative, og faktisk mer fredfulle. Jeg har selv eksperimentert med vektløshetsflyvninger – parabolske flyvninger, der man opplever øyeblikk av vektløshet – og man får lignende opplevelser, en følelse av livets helhetlige essens. Et av mine små hemmelige prosjekter er at vi, sammen med astronauter og forskere, har opprettet et lite senter kalt "Center for Faith in Space", der vi intervjuer astronauter om denne opplevelsen og hva menneskeheten kan lære av denne storslåtte oversiktseffekten. Det har dette elementet av helhetsperspektiv, av distanse, men også av ærefrykt – ærefrykt for noe så uendelig stort at man med hele kroppen ønsker å ta opplevelsen til seg, man ønsker å fange den, og man må utvide sin mentale modell. Det finnes ulike former for ærefrykt – du kan oppleve ærefrykt når du ser en stor dyd, en stor pianist, en stor leder som taler, et øyeblikk som en tale av Nelson Mandela – men du kan også føle den i enorme bygninger, og det er derfor de store slottene, de store katedralene og de store styrerommene i selskaper gir deg dette «wow»-øyeblikket. Det morsomme er: når du ser folk stå i en enorm katedral og si «wow», hva gjør de for å fange øyeblikket? De tar bare et bilde – «Jeg må oppgradere min mentale modell, la meg bare ta et bilde og bevare det.» Så det egentlige spørsmålet er: når du opplever et øyeblikk av indre forandring, hvordan bringer du dette inn i en ny skapelse, inn i et livgivende, livsfremmende element, for å endre de grunnleggende forutsetningene i det gamle systemet, og dermed endre selve det gamle systemet?

Dmitrij Achelrod (48:36) Så hva er dine erfaringer – hva bidrar til å gi dette momentumet liv? For noen ganger har vi alle den følelsen: «For en vakker utsikt, la meg ta et bilde» – og så, et år senere, ser du på bildet og blir så skuffet, fordi det ikke fanger intensiteten i din beundring, og du kaster det bare bort. Så hvordan holder vi denne lille gløden i live?

Stephanie (49:04) Ja – det er min personlige regel, og den gjelder ikke bare for å oppleve ærefrykt, for «overblikkseffekten», men for alle øyeblikk av indre forandring, øyeblikk av transformasjon, innsikt og oppvåkning – og jeg er sikker på at på din retreats, Dmitrij, er det nettopp dette folk opplever: en endret bevissthetstilstand, innsikt, intimitet med livet og seg selv — min personlige regel består av tre ting. Den første er oversettelse: hvordan oversetter jeg denne transcendente opplevelsen til hverdagen? Det er virkelig viktig at vi bringer den inn i den rasjonelle, tredimensjonale verden, og hvordan vi oversetter den inn i den – dette store «aha»-øyeblikket, innsikten, eller et lite øyeblikk av oppvåkning eller ærefrykt jeg opplevde – hva betyr det for min måte å leve på, for det neste møtet jeg holder? Så oversettelse er det første elementet. Praksis er det andre: hvordan skaper jeg nye rutiner og ritualer ut fra denne enorme, opplyste opplevelsen? Hvordan skaper jeg levedyktige, små ritualer og rutiner ut av den, slik at jeg kan integrere den i livet, spesielt når gnisten fra opplevelsen begynner å falme? For i det øyeblikket den blekner – du ser på bildet, og plutselig er det bare et 2D-bilde som ikke lenger taler til deg – har jeg ofte hatt et øyeblikk av: «For et svik, kanskje dette ikke var helt sant», som om denne storslåtte opplevelsen kollapser. Så øvelsen er: finn en oversettelse, og praktiser denne oversettelsen i din daglige rutine. Mitt tredje element er sosial støtte – fellesskap. Å ha med seg jevnaldrende på veien, mentorer eller veiledere som hjelper deg med å holde opplevelsen levende og håndterbar, og bringe den inn i kraften til å skape noe nytt.

Dmitrij Achelrod (51:12) Så vakkert.

Stephanie (51:13) Oversettelse, praksis og fellesskap, vil jeg si.

Dmitrij Achelrod (51:17) Ja, og jeg tror vi ofte undervurderer betydningen av fellesskap. Vi tror vi må klare det alene, men historisk sett har vi aldri gjort det – vi har alltid utviklet oss og levd i fellesskap og stammer. Jeg tror det er en avgjørende faktor for å holde dette i live, å ha andre mennesker som kan støtte deg på veien. Jeg tror det også passer utmerket med ditt begrep om «vi-bevissthet» – fra «jeg»-sentrert til «vi», slik at jeg ikke trenger å gjøre alt alene, men trenger den nærende støtten fra andre mennesker.

Stephanie (51:57) Ja, og vi sier at «vi-bevissthet» er en kognitiv og følelsesmessig samstemning i et team eller en gruppe. Hvis du opplever denne samstemningen, får du gåsehud – det er en helhetsopplevelse, både for sinnet, men også for kroppen og sjelen. Det er noe du kan føle.

Dmitrij Achelrod (52:24) Du har snakket om endrede bevissthetstilstander – for eksempel fremkalt av å fly, eller til og med vektløshet i noen få øyeblikk, noe som er kjempekult; jeg skulle ønske jeg kunne oppleve det en dag. Men du har også nylig satt i gang et forskningsprosjekt i samarbeid med oss og andre som arbeider med endrede bevissthetstilstander, særlig psykedelisk forskning – sammen med studentene dine har du undersøkt hvordan endrede bevissthetstilstander kan oversettes til tilstander eller egenskaper knyttet til mindfulness. Hva er ditt syn på hvordan endrede bevissthetstilstander spiller inn i lederutvikling?

Stephanie (53:13) Som forsker er jeg alltid nysgjerrig, og spørsmålet mitt er alltid: finnes det mer, er det mer å utforske? På et tidspunkt følte jeg at vi nærmet oss grensene for våre lederskapskonsepter og rammeverk – som jeg sa, føltes det som om det handlet mer om å trene folk i mer polerte atferdsmønstre, men ikke om å hjelpe dem med å gjennomføre en indre bevissthetsendring, å bli mer i sitt vesen, ikke bare i det de gjør, viser og later som. Jeg var interessert i dette spørsmålet, og jeg har forsket – og selvfølgelig praktisert mye – på ulike typer mindfulness-praksis, og vi vet hvor gunstige de er for vår motstandskraft, vår lykke, måten vi lever og leder på. Så ble oppmerksomheten min rettet mot psykedeliske stoffer, da det oppstod en bevegelse for liberalisering rundt bruk av psykedeliske stoffer for å helbrede mennesker med psykiske helseproblemer eller sykdom – hvor godt det virket mot angst og depresjon. Det ble gjennomført studier her i Sveits, men også i Tyskland, i kontrollerte sykehus- eller praksismiljøer, der de behandlet kreftpasienter – ikke mot kreften, men mot frykten – og forberedte dem på døden, hjalp dem med å være glade og leve livet så intenst som de kanskje aldri hadde gjort før, i dødens nærvær. Jeg kunne kjenne meg igjen i den følelsen av "Jeg føler meg så truet, jeg vet ikke hvordan jeg skal eksistere, hvordan jeg skal leve, hvordan jeg skal lede" – dette er et trekk jeg ofte ser hos lederne jeg jobber med, når presset blir så stort og frykten så overveldende at de ikke vet hvordan de skal puste, sove eller eksistere i samsvar med hvem de egentlig er i sin innerste kjerne. Derfor tenkte jeg: hvis dette hjelper mennesker i ekstreme situasjoner, men også med angst eller depresjon, kan det kanskje være nyttig for ledere med lignende symptomer, slik at de blir mer motstandsdyktige og mer helhetlige ledere. Derfor var jeg interessert i å lære mer. Det vi faktisk fant i studien vår, var at folk blir mer motstandsdyktige og blir bedre til å bygge broer – for seg selv, i verden og for bedriftene sine. Igjen ender vi opp på samme punkt: Det avgjørende spørsmålet er hvordan du integrerer disse erfaringene for å bli en bedre versjon av deg selv – å leve livet dypere, mer helhetlig og bli en bedre brobygger.

Dmitrij Achelrod (56:17) I hvilken grad er begrepet "psykedelika" kjent blant ledere på toppnivå – er det noe som hører helt til i utkanten, eller har det også blitt mer vanlig?

Stephanie (56:32) Det jeg ser, er en stor lengsel hos folk etter en bedre måte, en dypere måte å leve livet på, en mer helhetlig tilnærming. Kanskje fordi vi som samfunn har blitt mer sekulære, og tidligere spilte kirken rollen som "du er ikke alene, det finnes mer, du blir veiledet". I dag føler jeg at folk igjen søker etter denne innsikten, denne følelsen. Derfor ser jeg at folk i større grad vender seg mot ulike former for opplevelser av endrede bevissthetstilstander – ikke nødvendigvis med psykedeliske stoffer, eller bare med psykedeliske stoffer, men gjennom pusteøvelser, meditasjon, stillhet retreats, pilegrimsreiser – ulike måter å komme vekk fra støyen i verden og støyen i hodet på, og knytte en dypere forbindelse til seg selv i verden. Dette er definitivt en trend jeg ser: folk som leter etter nye måter å knytte seg til seg selv i verden på.

Dmitrij Achelrod (57:46) Jeg håper virkelig at dette også vil fungere som en drivkraft for forandring – når folk er mer i kontakt med seg selv, når de har større klarhet over hva som virkelig er viktig for dem, hvilke verdier de har og hva de ønsker å bidra med til verden, er det en del av historien om indre forandring. Forhåpentligvis er dette bare enda en brikke i puslespillet for å endre systemene i retning av mer livsbekreftende strukturer.

Stephanie (58:16) Nettopp. Jeg måtte smile da den tanken slo meg – det har alltid vært mye bruk av rusmidler i næringslivet, men for kanskje 20 år siden handlet det mer om hvordan man kunne utnytte systemet bedre, hvordan man kunne holde seg våken om natten, hvordan man kunne klare seg gjennom dagen med energi. Så det er kanskje til og med en positiv utvikling – folk vender seg nå mer mot stoffer der de kan se og føle en større sannhet, en lysere fremtid for menneskeheten og planeten som helhet. Det fikk meg til å smile, å se hvilken opplevelse folk søker og hvordan de kommer dit – det gir håp. Trenger vi alltid stoffer for det? Det tror jeg ikke. Men for noen kan det ha vært nyttig å åpne disse dørene til bevissthetstilstander, slik at de kjenner dem og kan besøke dem oftere og oftere i hverdagen.

Dmitrij Achelrod (59:28) Som du sa, tror også jeg at det som i stadig større grad synes å sive inn i bedrifts- og ledelsesverdenen, er flere av disse arketypiske feminine energiene – å føle tilknytning, å se helheten, ikke bare et lite utdrag eller en enkelt prikk. Det handler om tillit. Jeg føler at disse egenskapene, i det minste arketypisk sett, er mer feminine – og denne harde, maskuline tilnærmingen med strømlinjeformede, lineære prestasjoner, makt og kraft må suppleres med en visdom som kommer av å anlegge et høyere og bredere perspektiv.

Stephanie (1:00:17) Ja, på en måte. Men jeg tror det handler mer om at vi ikke bare skal kaste empati inn i det samme spillet og spille det litt annerledes — vi må endre spillereglene, de underliggende forutsetningene for hvordan vi ønsker å spille, hvordan vi ønsker å leve som menneskehet. Noen ganger snakker vi om menn og kvinner, og at det å få flere kvinner inn i systemet fører til endring – men jeg gjorde en undersøkelse sammen med en av studentene mine om politietater og politisjefer. Etter åtte perioder med mannlig ledelse fikk de endelig en kvinne som politisjef. Vi gjennomførte en psykometrisk analyse av henne, og hun var, når det gjaldt personlighetstrekk som vanligvis beskrives som mannlige egenskaper, mer mannlig enn noen av sine forgjengere. Så det handler ikke så mye om flere kvinner eller flere menn – det handler mer om den arketypiske energien, slik du beskriver den. I mitt eget liv har jeg den mannlige siden som liker målrettethet, som liker å fly, å flytte tungt metall, og jeg har min andre side, som er mer rettet mot tilknytning, skapelse og intimitet. Det er en balanse vi må søke i våre individuelle liv og kropper – og i systemer også. Men for å oppnå det må de underliggende forutsetningene utfordres: hva er spillereglene, hva ønsker vi å skape, hva ønsker vi å gjøre med dette livet og denne planeten?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Det er vakkert sagt, og jeg tror ikke jeg har noe å tilføye her, Stephanie – nå som vi sakte nærmer oss slutten av samtalen vår. Kanskje det er noen gründere og ledere som lytter til dette, og kanskje noen av dem føler seg ensomme og sliter med alle forventningene – spesielt de forventningene de har til seg selv, men også de som kommer utenfra. Er det noe du vil si til dem?

Stephanie (1:02:34) Ja, jeg ville sagt til dem: Dra og besøk Dmitrij, ta en retreat for Inner Shift – uten at du ber meg om å si det. Jeg ville si at livet er vakkert, og at det finnes forskjellige veier. Det er en flott vei å gå hvis du bestemmer deg for å leve pro-life og utforske det, for å finne bedre og dypere måter å spille dette livsspillet på, for å oppleve livet og kjærligheten på den dypeste måten du kan. Å begynne med meditasjon, eller å begynne med pusteøvelser, synes jeg er en flott start – jeg vet at du også driver med «darkness retreats» for tiden, som er en annen måte å bevege seg inn i disse tilstandene på. Kast deg ut i opplevelsen, og pass så på at den ikke faller sammen når du bringer den tilbake i livet ditt, ved å holde et fellesskap i live og ved å praktisere og omsette det i livet. Det er det jeg vil anbefale.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Takk. For å oppsummere – hvis folk ønsker å finne ut mer om det nye verket ditt, hvor bør de lete?

Stephanie (1:03:46) Vel, vi har publisert en artikkel om opplevelsen av vektløshet – jeg vet ikke om du har sett den, men det er i alle fall noe vi kan dele med folk. Og hvor finner de meg? De finner meg ved Universitetet i St. Gallen, eller rundt omkring i Sveits, Tyskland eller New Zealand – det er der vi befinner oss. Jeg elsker personlige møter.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Fantastisk. Stephanie, det var en glede å ha deg her hos oss – tusen takk for at du tok deg tid til dette, det setter jeg virkelig pris på. Vi ses snart.

Stephanie (1:04:24) Det gjorde jeg også. Det var en flott time der vi utforsket hvordan man kan leve livet fullt ut.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Takk skal du ha.

Stephanie (1:04:33) Ha det bra.