Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Ho scoperto che i dirigenti che guidano indossando la loro “armatura completa” in realtà amano la vulnerabilità. Ma bisogna guidarli verso questa esperienza: non è qualcosa che viene naturale, né viene premiata dal sistema o dall’opinione pubblica. Questi sono i momenti che apprezzo di più: quando una persona inizia con una storia non convenzionale, la nuda verità, e riesco davvero a percepire l’energia nella stanza. Dicono: «Senti, c’è una cosa… devo dirti che mi sento molto solo in questa situazione, e sono molto confuso».

Dmitrij Achelrod (00:45) Benvenuti a “Inner Pioneers”, un podcast dedicato a chi sente il richiamo a esplorare nuovi orizzonti dentro di sé. Unitevi a noi mentre ci immergiamo in storie vere di trasformazione e impariamo dalle voci più autorevoli nel campo della psicologia, della scienza e dello sviluppo umano come affrontare i cambiamenti interiori e le fasi di transizione. Sono il vostro conduttore, Dmitrij Achelrod, e ora iniziamo questo viaggio pionieristico.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss è coach, ricercatrice e consulente per i leader che devono affrontare situazioni complesse e processi di trasformazione. È a capo dei programmi per dirigenti senior presso l’Università di San Gallo, dove lavora con figure di alto livello (C-level) all’intersezione tra sviluppo personale e impatto organizzativo. Stephanie ha studiato economia aziendale a San Gallo, Harvard e alla Singapore Management University, e ha scritto la sua tesi di dottorato sull’efficacia dei team presso l’Università Tecnica di Aquisgrana. Il suo principale ambito di ricerca e insegnamento verte sulla personalità dei team, sulla leadership dei team e sugli effetti del conflitto, dell’empatia e della coscienza collettiva sull’efficacia dei team. Il lavoro di Stephanie si fonda sulla domanda: come possiamo creare organizzazioni che non siano solo efficaci, ma che siano davvero al servizio della vita?.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, benvenuta al podcast. È davvero un piacere averti qui, e grazie mille per averci dedicato un po’ del tuo tempo.

Stephanie (02:13) Grazie per avermi invitato questa mattina, Dmitrij. Non vedo l’ora di esplorare la vita e il mondo che ci circonda insieme a te.

Dmitrij Achelrod (02:23) Non vedo davvero l'ora. Anche se abbiamo entrambi un piccolo inconveniente — abbiamo entrambi l'influenza — cercheremo di fare del nostro meglio per non sembrare troppo strani.

Stephanie (02:31) Assolutamente sì — lo rende davvero reale.

Dmitrij Achelrod (02:33) Allora, da dove cominciare? Stephanie, ricopri così tanti ruoli diversi, e con un’intensità che è davvero quasi senza pari. Provo grande ammirazione quando sento parlare di ciò che stai facendo nella tua vita. Sei ricercatrice presso la Hochschule di San Gallo, dirigi uno dei programmi di sviluppo della leadership rivolti ai vertici aziendali di alto livello, hai fondato diverse organizzazioni — ad esempio C-Talks, una tavola rotonda per i leader senior delle organizzazioni in Europa — hai quattro figli e quattro figliastri, quindi una vita familiare molto intensa, e allo stesso tempo sei anche pilota privato e commerciale. Quando osservo tutto questo e prendo le distanze da tutti questi ruoli diversi che richiedono mentalità e atteggiamenti molto diversi tra loro, la domanda che sorge spontanea è: cosa ti sta chiedendo la vita in questo momento?

Stephanie (03:48) È una bella domanda, e a volte mi sveglio la mattina proprio con questo pensiero. Direi che la risposta è che la vita mi sta chiedendo di non fare di più. Nella versione più giovane di me stesso, c’era questa ricerca dell’efficienza: fare le cose in modo più efficiente, farle meglio. Ma non si tratta di fare di più e di farlo in modo più efficiente, si tratta di essere di più, e forse anche di essere di più nel fare stesso. Quindi cerco di ampliare le esperienze in qualunque cosa faccia e di espandere la mia presenza. Soprattutto in questo periodo dell’anno, la stagione natalizia, che è sempre frenetica, è un ottimo campo di prova per farlo. Ho anche scoperto di me stessa che posso davvero gestire tutto — ma non si tratta di gestire tutto, non si tratta di gestire i bambini. Ne sono consapevole quando lo faccio, e riesco a farlo in modo molto efficiente, ma non è questa l’esperienza che sto cercando, e non è nemmeno quella che cercano loro. Si tratta piuttosto di essere più presente per loro. Quindi penso che la vita ci chieda di espanderci nell’essere, non di affrettarci ancora di più nel fare — di dire più spesso “no” a certe cose per poter dire un “sì” più profondo ad altre. Questa è davvero una domanda che mi pongo spesso: quando dico “sì” a qualcosa, a cosa sto dicendo “no” allo stesso tempo?

Dmitrij Achelrod (05:27) È davvero interessante. Quando dici che stai cercando di essere più in una modalità di “essere” e meno in una modalità di “fare”, mi ricorda un po’ il Tao Te Ching, che parla anch’esso del “fare” attraverso il “non fare”. Allo stesso tempo, però, alle persone sembra paradossale: come si possono portare a termine le cose se il “fare” sembra avere meno importanza? Quindi, cosa significa per te?

Stephanie (06:01) Direi che è il costante promemoria del fatto che si può essere di più facendo di meno. In ogni singolo passo che compio — poiché faccio molte cose, poiché ho creato una certa complessità nella mia vita — il modo in cui mi posiziono di fronte a un’esperienza è importante. Quando vivo un’esperienza, che si tratti di pilotare un aereo, preparare un pasto, cambiare i pannolini o condurre una riunione, mi interessa davvero quanto quella esperienza diventi profonda e quanta presenza riesca a portare nella stanza, a me stesso e agli altri. Sembra semplice, ma riguarda il modo in cui mi presento in queste esperienze. Adoro esplorare la vita: la vedo come una grande avventura e considero i miei diversi ruoli come insegnamenti ed esperienze che approfondiscono e ampliano la vita. Mi piace anche seguire quella che chiamo la “saggezza dell’imperfezione”: non si può sopravvalutare l’irrilevanza di quasi tutto. E posso dirti, Dmitrij, che questo è proprio ciò che mi insegna il volo. Quando sono nella cabina di pilotaggio e ho una visione d’insieme del mondo e della mia vita, entro in uno stato di piena consapevolezza, perché la consapevolezza situazionale è tutto nella cabina di pilotaggio. È anche uno stato di grande umiltà, perché gli esseri umani non sono fatti per volare, quindi bisogna essere abbastanza umili per stare lassù. Ma è una forma di distacco dalle esperienze e dalle cose: non sono io a vivere quell’esperienza, a provare quell’emozione, a essere così importante nel mio ruolo, bensì osservo me stesso e la vita dall’alto. Questo mi dà un grande senso di distacco e la saggezza acquisita con l’esperienza che ti insegna che non devi prendere tutto così sul serio. A volte basta semplicemente rilassarsi e lasciare che le cose seguano il loro corso.

Dmitrij Achelrod (08:20) Sì, bellissimo. Da quello che capisco, ti stai chiedendo: come posso essere il più presente possibile, ovunque mi trovi e qualunque cosa faccia? E proprio essendo presente, approfondisci l’intimità con il momento — sia che tu sia con i bambini o in sala riunioni.

Stephanie (08:44) Sì, è un bel modo di dirlo: in realtà si tratta dell’intimità con se stessi, con la vita e con gli altri. Uno dei miei grandi maestri, un anziano Maori, mi ha insegnato che l’intimità è un percorso — lui la descrive quasi come una parola: "in me vedo". L’intimità è "in me vedo", attraverso la presenza della vita, attraverso le esperienze. Ho rapporti molto, molto intimi con gli aerei che piloto, a tal punto che a volte mi chiedo: ci si può innamorare di un aereo? È l’intimità dell’esperienza che mi dona l’autoriflessione e la consapevolezza — «vedo dentro di me» — nella presenza di un’esperienza.

Dmitrij Achelrod (09:40) Allora, qual è la risposta? Ci si può innamorare di una macchina?

Stephanie (09:43) Non lo so, ma ci riesco.

Dmitrij Achelrod (09:44) A proposito di intimità con la vita — sembra una caratteristica essenziale del percorso che stai seguendo, l’approfondimento di quella presenza, di quell’intimità e di quella reciprocità con tutto ciò con cui interagisci. Diresti che è sempre stato così, anche nei tuoi anni più giovani o nelle fasi precedenti della tua vita? Quando eri studentessa, mi pare di capire che tu abbia fondato una società fintech, una startup nel settore finanziario. Come consideravi l’intimità e la presenza all’epoca? Si trattava di una visione più classica, insomma, quella di una giovane donna motivata che desiderava davvero il successo? Come la vedi ora, con il senno di poi?

Stephanie (10:40) Direi piuttosto la seconda. Avevo una concezione molto diversa della leadership e di me stesso. Direi di avere energie molto interessanti all’interno del mio sistema: una è alimentata dal volo, dall’effetto panoramico, è molto radicata spiritualmente, un’energia vasta; e poi ho anche un’energia molto lineare, quella che in questo mondo potremmo definire più maschile — molto orientata agli obiettivi, al portare a termine le cose. A volte queste energie si integrano, a volte si scontrano, e a volte una prevale sull’altra. Nei miei primi anni ero davvero più un maschiaccio — mi sentivo molto realizzata in quella che, per il momento, chiamiamo la dimensione dell’energia maschile. Ero così motivata a diventare questa leader eroica, a essere la persona più intelligente nella stanza e a creare una visione che tutti volessero seguire. Pensavo che questo fosse il servizio che potevo rendere come leader. A volte, me ne sono resa conto in seguito, stavo addirittura sacrificando le persone per quella visione.

Dmitrij Achelrod (11:47) Puoi farci un esempio di come avresti risolto i problemi all’epoca, con quella mentalità secondo cui il successo è fondamentale e a volte potrebbe essere necessario passare sopra a cose che oggi tratteresti con molta più cautela?

Stephanie (12:06) Sì, direi che la mia leadership era più incentrata sull""io”. Avevo un’idea di leadership improntata al servizio: fare qualcosa per l’azienda al fine di realizzare la nostra visione e motivare il team. Il successo era sempre misurabile e riconosciuto dalla società, e prima di tutto raggiungibile grazie alla forza di volontà. Consideravo quasi un mio dovere formare le persone alla forza di volontà, per replicare ciò che ritenevo fosse il successo individuale — la mia definizione di successo di allora — anche per il team. Motivavo le persone a vivere quella visione e a dare il massimo. Quando la pressione aumentava e il tempo stringeva, quello era in realtà il momento interessante della leadership: dare semplicemente tutto, sacrificare magari se stessi e la propria salute, e superare l’ostacolo. Se non ci riuscivamo, era più che altro un fallimento della squadra: le persone non si erano impegnate abbastanza, non erano disposte a sacrificare tutto. È così che la pensavo all’epoca.

Dmitrij Achelrod (13:22) E da dove hai tratto quel modello di leadership — l’idea che debba esserci una figura quasi eroica a indicare la strada, e che il compito di un leader sia quello di perseverare nelle tempeste della vita? È qualcosa che hai imparato alla scuola di economia, o era semplicemente il modo in cui la leadership veniva tradizionalmente concepita?

Stephanie (13:50) È una bella domanda, e non sono sicuro di conoscere la risposta. Ma, a giudicare dalla mia prospettiva attuale, direi che questo ideale di leadership eroica è ancora oggi piuttosto insito nel sistema. Quando osservo tutti i leader con cui lavoro, percepisco un grande timore di mostrare debolezza, perché il sistema non tollera gli errori: in quel caso sei tu a dover assumerti la responsabilità e a dover lasciare l’azienda. Quindi questa paura del fallimento è, direi, in parte il modo in cui abbiamo creato i nostri sistemi e le nostre organizzazioni, ancora oggi. E, in modo autocritico, dal punto di vista di un educatore, il modo in cui insegniamo la leadership spesso consiste nel perfezionare i comportamenti per diventare leader migliori, ma tralascia il cambiamento interiore — in linea con quanto stiamo discutendo qui — ovvero diventare davvero un’altra versione di te stesso, un’altra versione di leader, piuttosto che limitarti a obbedire alle regole comportamentali che la società e il mondo degli affari vogliono vedere, interpretandole meglio ma senza incarnarle in modo autentico.

Dmitrij Achelrod (15:06) Hai accennato a quel cambiamento interiore: sembra che nel 2008, in occasione della crisi finanziaria, ci sia stato un momento o un periodo di riorganizzazione nella tua vita e nella tua azienda, ed è proprio allora che hai avuto un’importante intuizione che ha plasmato il tuo percorso futuro. Potresti approfondire un po’ questo aspetto?

Stephanie (15:33) Sì, sembra davvero un’altra vita. È stata una delle prime aziende che ho fondato, nel settore finanziario, come hai detto tu. Ho coinvolto nel team un professore di finanza di Harvard e il mio attuale marito: insieme abbiamo fondato l’azienda. Pensavo che stessimo facendo cose davvero intelligenti ed ero molto orgogliosa di aver assunto le menti più brillanti di Harvard, persone che non riuscivo nemmeno a seguire nel ragionamento quando parlavano. Fondamentalmente ci occupavamo di trading di liquidità sul mercato. Poi, nel 2007, ci fu una grave carenza di liquidità sul mercato e ne fummo duramente colpiti, fino a mettere la nostra azienda in una situazione estrema. Quando uno dei miei colleghi lasciò il team in quel periodo, pensai, ancora una volta, che fosse una mancanza di forza di volontà e di resistenza, che non fosse abbastanza resiliente. Ho reagito con risentimento e rabbia: ho detto, sentite, questo è il momento difficile in cui dobbiamo restare uniti. Ma non ho colto il punto: forse avevo contribuito a creare una situazione in cui non eravamo profondamente legati e non ci fidavamo l’uno dell’altro, e che invece avremmo potuto superare la crisi e reinventarci come squadra. Prima veniva la visione, poi il prodotto e infine le persone. Credo che il cambiamento fondamentale sia avvenuto quando ho capito che le persone vengono prima del prodotto. Ma ho anche capito che noi — e io in quanto leader — avevamo creato sistemi che a volte sacrificavano le persone per un buon prodotto o una visione. Ho avuto questa presa di coscienza: a volte si tocca il fondo, e allora il cambiamento interiore avviene un po" più rapidamente, ma di solito è un processo molto lungo, più lungo di quanto la mente pensi — la mente pensa "Ce la posso fare", ma finché non lo si mette davvero in pratica, ci vuole molto tempo. Mi sono reso conto che il mio vero interesse non era la scalabilità né i prodotti finanziari. Amo lo spirito imprenditoriale, lo spirito di creare qualcosa di nuovo, idealmente qualcosa di cui il mondo ha davvero bisogno — ma si tratta anche di comprendere meglio le persone, comprendere l’individuo, comprendere i team e comprendere la dimensione dell""io" e del “noi” e come interagiscono tra loro. Questa è diventata la mia grande passione, ed è stato proprio in quel momento che ho preso il volo e ho iniziato il mio dottorato di ricerca, incentrato sulla diversità a livello profondo e sulle dinamiche interne dei team, per capire cosa rende davvero grande una squadra. Ora, all’università mi prendono in giro e mi dicono: «Ma guardati con la tua grande famiglia, è una vera e propria tribù — hai dovuto studiare la ricerca sui team per sopravvivere a casa».

Dmitrij Achelrod (18:34) In effetti ha senso, non ci avevo mai pensato. Nel suo lavoro accademico, e credo anche nella sua attività pratica con i dirigenti di alto livello, lei parla molto del concetto di "coscienza del noi": come possiamo passare, sia come individui che come organizzazioni, da una visione del mondo più incentrata sull""io” a una prospettiva più incentrata sul “noi”, sulla coscienza del noi?

Stephanie (19:16) Gli ingredienti della coscienza del "noi" — credo che la fiducia sia un elemento centrale, così come la sicurezza psicologica. Qualunque cosa vogliamo far emergere nel mondo, in un sistema, in un team, dobbiamo prima interiorizzarla e compiere il lavoro interiore. Quindi c’è sempre questa dimensione tra l""io" e il "noi": si tratta di un "io" forte al servizio del "noi" e della consapevolezza che sono interconnessi. Non si tratta di guidare partendo da uno stato interiore di insicurezza — quella sindrome dell’impostore, quel "non sono abbastanza bravo", quindi cercherò di gestire il team esterno e di fare bene quella parte. È davvero una dinamica molto intima che va da me al noi. La fiducia è il legame: la coscienza del "noi”, quando la descriviamo in termini accademici, non è un concetto esoterico. Si può pensare allo spirito di squadra, scomponendolo nelle sue strutture molecolari, comprendendo gli elementi affettivi e quelli cognitivi, come interagiscono tra loro e come è possibile misurarlo. Questo è ciò che piace fare agli studiosi, ed è quella parte di me che è molto curiosa di misurare le cose che si provano ma che nel mondo non si vedono così chiaramente. La fiducia è il collegamento tra gli elementi cognitivi e affettivi di una squadra. E poi si può andare un livello più in profondità e chiedersi: allora, cos’è la fiducia? C’è la fiducia di base, che si spera abbiamo fin dalla nascita: la fiducia nella nostra madre. Quando cresciamo, c’è la fiducia nel mondo, qualcosa che ci sostiene come una rete di sicurezza. Poi alcune persone nutrono una forte fede e fiducia in un ordine superiore, in un potere superiore, in Dio o in qualunque altra cosa — qualcosa che le guida dall’alto. E nel mezzo c’è la fiducia in se stessi, da cui nasce la sicurezza. È possibile sviluppare ciascuno di questi elementi nella coscienza del “noi” e approfondire ulteriormente. Consiglierei di iniziare dalla fiducia: abbiamo fiducia in noi stessi? Abbiamo fiducia in Madre Natura? Abbiamo fiducia in un potere superiore che ci guidi? Oppure pensiamo di dover fare tutto da soli, completamente soli? Se si trova il collegamento con questi elementi di fiducia, è più facile essere un sistema integrato tra la testa e il cuore — ed è più facile essere un sistema integrato tra la dimensione dell’«io» e quella del «noi».

Dmitrij Achelrod (22:06) Molto interessante, soprattutto i diversi livelli di fiducia di cui hai parlato — la fiducia in qualcosa che forse va oltre noi stessi, qualcosa di più grande, la natura, l’universo, la vita — ma anche quel livello fondamentale di fiducia che idealmente acquisiamo quando siamo neonati o bambini piccoli: la fiducia di essere al sicuro. Se penso all’archetipo classico di un leader, mi viene in mente piuttosto l’immagine di una persona forte che si fa carico di tutto, che deve farsi strada nella vita combattendo, spesso contro la vita stessa e controcorrente. Ritiene che il suo concetto di fiducia sia spesso in netto contrasto con il modo in cui le persone inizialmente pensano di doversi comportare?

Stephanie (23:11) La risposta breve è sì, ma lasciatemi approfondire la questione. A volte ci sfugge — la fiducia è un tema molto in voga al giorno d’oggi nella formazione alla leadership — e l’errore che spesso commettiamo è quello di cercare di far sì che gli altri abbiano fiducia in noi e nell’organizzazione, mentre noi, in quanto leader, non abbiamo realmente fiducia in loro. Continuiamo in un certo senso a controllarli, a gestirli minuziosamente, a osservare se sono davvero bravi a fidarsi di noi all’interno del sistema. Ecco perché dico: qualunque cosa vogliate far emergere nella vostra famiglia, nel vostro team, nella vostra organizzazione, nel mondo — pensatela come una serie di cerchi concentrici. Bisogna partire dall’interno. È il vecchio detto — credo davvero che questo sia il modo olistico di guidare e di essere: tutto parte, tutto viene dall’interno. Per creare fiducia in un sistema e in un team, bisogna avere fiducia nel sistema, nel team, negli altri, ma anche essere degni di fiducia — sono questi i due aspetti. Per avere fiducia nel sistema e nelle persone, devi trovare la tua fonte di fiducia: è fiducia nella vita, in qualunque cosa tu la chiami, nell’universo, in Dio o in un potere superiore? Devi trovare la tua fiducia per poter creare una cultura della fiducia. Non è qualcosa che possiamo esigere come un imperativo dalle persone se non la sentiamo dentro di noi, se non abbiamo fiducia. Si tratta ancora una volta di perfezionare i comportamenti all’interno di un sistema, ma non è la verità, non è il cambiamento interiore che stai cercando, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Vorrei approfondire un po’ questo concetto. Una domanda è: come reagiscono questi dirigenti d’élite quando dici loro: «Beh, in realtà dovete prima lavorare su voi stessi» — e questo implica anche un alto grado di vulnerabilità, che è necessaria, perché altrimenti non è possibile accedere a quei punti sensibili e connettersi a quelle fonti di fiducia, di energia, di gentilezza e così via. Come reagiscono? Perché la mia esperienza di lavoro nelle grandi organizzazioni mi dice che la mentalità è ancora molto razionalista: si tratta di dati, statistiche, del prossimo trimestre, spesso di guadagni a breve termine. Quindi, che ruolo gioca questa profonda vulnerabilità?

Stephanie (25:56) Ho scoperto che i dirigenti che guidano con tutta la loro forza, in realtà, amano la vulnerabilità. Ma bisogna guidarli verso questa esperienza: non è qualcosa che viene naturale, né viene premiata dal sistema o dall’opinione pubblica. Questi sono i momenti che apprezzo di più: quando una persona inizia con una storia non convenzionale, la nuda verità, e riesco davvero a percepire l’energia nella stanza. Dicono: "Senti, c’è una cosa che devo dirti: mi sento molto solo in questa situazione, sono molto confuso, oppure mi sento trattato in questo modo, oppure soffro davvero della sindrome dell’impostore, non riesco a fare le cose per bene". E poi, quando una persona inizia, e tu aiuti le altre a arrivare a quel punto — l’intera stanza, e le nostre stanze sono molto piccole, ci piace avere dieci persone o meno — l’intera stanza si connette, e c’è questa grande energia di sollievo: "Oh mio Dio, mi succede la stessa cosa, lascia che ti racconti la mia storia." C’è questo grande sfogo, lo si percepisce fisicamente nella stanza. E quando le persone finalmente iniziano a ridere dal profondo, a crepapelle — "Oh mio Dio, posso sfogarmi, non sono sola, è così bello" — spesso dicono: «Pensavo che non ne avrei mai parlato con nessuno in tutta la mia vita». È quasi terapeutico, è una disintossicazione, è una purificazione da ciò che hanno represso dentro di sé. Ecco perché dico di aver capito che amano questi momenti, in cui possono essere davvero autentici — non solo di fronte al mondo, ma anche a se stessi — perché altrimenti devono indossare una maschera, mostrare un comportamento perfetto, la responsabilità, creare grandi organizzazioni e culture, pur sentendosi ancora molto vulnerabili e timorosi di commettere errori e di essere rimandati a casa di nuovo.

Dmitrij Achelrod (28:07) Allora, quali sono i tuoi ingredienti segreti per creare un ambiente in cui le persone si sentano abbastanza al sicuro da aprirsi e parlare di cose che pensavano di non poter mai confidare a nessun altro — soprattutto considerando che queste persone sono costantemente sotto osservazione? Tutti hanno gli occhi puntati su di loro, e Dio non voglia che si verifichi un errore, perché allora cadranno delle teste, o cadranno le loro teste: questa è spesso la paura. Quindi, come si fa a creare un ambiente in cui le persone si sentano libere di aprirsi?

Stephanie (28:44) Direi che l’ambiente fa una grande differenza. Cerco di creare contesti in cui le persone si mostrino naturalmente più come esseri umani che come detentori di un ruolo. Una volta ho detto all’amministratore delegato di una banca molto grande, che in quel momento mi aveva invitato: non incontriamoci nella tua sala del consiglio, scegliamo invece un bar dove si fuma il narghilè. Lui mi ha chiesto: «Perché?». E io ho risposto: «Perché vogliamo invitare le persone a presentarsi come persone, non come titolari di una funzione che vengono osservati». Alla fine abbiamo tenuto l’incontro in uno stadio di calcio — non durante una partita, eravamo solo noi. Avere un ambiente non convenzionale — lo stadio di calcio era perfetto perché nella sala c’erano soprattutto uomini, e penso che sia proprio lì che possano provare emozioni autentiche. Creare uno spazio in cui le persone possano essere presenti semplicemente come esseri umani, non come titolari di una funzione, è un elemento fondamentale. L’altro elemento: è fantastico se nella sala c’è un modello di riferimento che dà il via a quell’esperienza, e poi gli altri lo seguono. È ancora più efficace se si tratta di uno dei membri del gruppo. Spesso raggiungiamo questo livello di profondità nelle discussioni individuali, e a quel punto chiedo a qualcuno: «Sei disposto a condividere parte di questa esperienza con il gruppo?». Ci vogliono frazioni di secondo, perché i nostri corpi sono così intelligenti che cogliamo molto di più delle parole quando qualcuno si apre davvero. Quindi sono le persone, l’ambiente, il fatto di mantenere il gruppo ristretto — e, naturalmente, faccio questo da quasi 15 anni e nulla è mai trapelato fuori dalla stanza. Abbiamo affrontato situazioni personali e lavorative molto rilevanti e delicate. Bisogna costruire questa fiducia organizzativa: qui posso parlare in tutta sicurezza.

Dmitrij Achelrod (31:08) Certo — e immagino che la riservatezza abbia un ruolo fondamentale quando le persone si aprono, soprattutto quando i potenziali rischi sono davvero elevati per loro. Puoi farmi un esempio, completamente anonimizzato e modificato in modo da non compromettere la riservatezza di quella persona, di un cambiamento che hai notato in qualcuno grazie alla scoperta delle proprie risorse interiori o della propria fiducia, e di come ciò abbia modificato il suo rapporto con il team o persino con l’organizzazione nel suo complesso?

Stephanie (31:48) Prima di rispondere a questa domanda, è emersa un’altra questione: quale sia il mio ruolo in tutto questo. Visto dall’esterno, si direbbe che sia una donna che invita gli uomini, c’è una certa dinamica in gioco. Mi stavo osservando e posso dire: quando sono in sintonia con il mio forte lato maschile, che emerge di più quando la gente dice "oh guarda, sei una superdonna, tutto quello che fai nella vita, piloti aerei" — agli uomini di solito piace, ne sono attratti — la dinamica nella stanza non cambia davvero, perché sono solo un’altra energia maschile in un corpo femminile nella stanza. Ma quando mi sposto maggiormente verso questo — non so se sia il lato femminile o quello archetipico — la connessione, la co-creazione, l’energia, i fattori “morbidi”, ecco qualcosa che posso portare nella stanza e che aiuta a creare una connessione migliore, non tra me e loro, ma tra tutti noi. Quindi, ancora una volta, è una questione di presenza e di come ci si presenta nella stanza. Non si tratta tanto di maschile e femminile, perché entrambi possediamo queste qualità maschili e femminili che etichettiamo in quel modo — sono piuttosto energie archetipiche dentro di noi. La domanda è: cosa porti nella stanza, cosa offri, per rendere possibili la connessione, la profondità e la presenza tra tutti? Quindi, ancora una volta, stavo riflettendo sul “io” e sul “noi”. Qual è la mia parte nell’equazione? Ora, venendo alla storia: ho storie incredibili e affascinanti quasi ogni settimana. Ma direi che è stato un amministratore delegato che, in una conversazione personale, si è tolto l’armatura e le maschere e ha raccontato una storia della sua vita, che fino a quel momento aveva tenuto più nascosta, timida, vulnerabile. Di solito queste storie riguardano o la sensazione di non essere all’altezza, oppure, come ho detto, la sindrome dell’impostore. Era una storia molto personale e intima. Ho avuto una bellissima conversazione con lui sulla sua storia, su questo racconto, sulla sua vita e su ciò che ne aveva imparato. Gli ho chiesto se fosse disposto a condividerla, ed entrambi abbiamo avuto questa sensazione: «Wow, questa potrebbe essere una rivoluzione per gli amministratori delegati — non devi essere quella persona perfetta e impeccabile, puoi essere molto autentico, con una vita piena, ricca di alti e bassi, di vette e valli». Ho potuto notare questo cambiamento interiore in lui, e poi, condividendo la storia nella sala con altri dirigenti di alto livello, vedendo come reagivano e come stavano svelando storie delle loro stesse vite, diventando più autentici grazie a ciò. Da lì è nata una conversazione: ok, come facciamo a riportare questa autenticità nella nostra organizzazione, nella nostra cultura e nelle nostre famiglie allo stesso tempo? Ho sentito che si trattava di un passaggio verso una vita più integrata, un modo più olistico di guidare se stessi, la propria famiglia e la propria organizzazione. Ecco cosa mi è piaciuto di quella storia: il cambiamento interiore di quella persona, e poi la domanda: «Wow, come mi presenterò in modo diverso nella mia famiglia e nel mio team dirigenziale, e come possiamo ispirare una cultura per l’intera organizzazione?». Ancora una volta, i cerchi concentrici, che si espandono a partire dal momento di quel cambiamento interiore.

Dmitrij Achelrod (35:54) In che modo le strutture organizzative molto rigide, spesso dettate da forze esterne — il mercato azionario, le condizioni economiche — in che modo queste strutture aziendali assorbono, o meglio si difendono dall’assorbire, tali nuovi impulsi? Supponiamo che un amministratore delegato torni con una rivelazione, la consapevolezza di quanto sia importante guidare attraverso la fiducia interiore, con il cuore aperto, un allineamento verticale tra cuore, mano e mente. Quanto è facile o difficile cambiare davvero le organizzazioni, o finiranno semplicemente per essere schiacciate — tornano con un atteggiamento aperto, condividendo la propria vulnerabilità, ma il sistema le schiaccia senza pietà. Qual è la tua esperienza?

Stephanie (36:56) Spero, e la mia esperienza me lo conferma, che sia più facile creare qualcosa di nuovo piuttosto che modificare i vecchi sistemi. Ho un forte legame con gli imprenditori e con la vita imprenditoriale, e molti dei miei membri operano nel mondo aziendale; ritengo che, per ogni rivoluzione e ogni invenzione, sia molto più semplice partire da zero piuttosto che cercare di apportare cambiamenti all’interno delle vecchie strutture. Finché dovremo cambiare i presupposti di fondo — cosa sia il successo, che non sia solo una funzione misurabile e utilitaristica, che in un sistema la vistosità non venga scambiata per competenza — lo stress test definitivo si presenta sempre quando la pressione è alta e il tempo stringe, e si ricade nel pilota automatico, in ciò che ci si aspetta da te, in ciò che il mercato premia, in ciò che vogliono i tuoi azionisti. È molto, molto difficile cambiare tutto questo. Dobbiamo anche essere realistici e riconoscere che siamo stati noi a creare i sistemi che rendono le persone così come sono: quando vedo un comportamento di leadership inadeguato, lo considero un sintomo dei sistemi che abbiamo creato, non che siano state queste persone a creare il sistema. Naturalmente, diventa una macchina a moto perpetuo ed è difficile rompere gli schemi all’interno della vecchia struttura — è molto più facile farlo partendo da zero. Ecco perché amo la formazione manageriale, l’istruzione in generale, perché aiuta una nuova generazione a fare le cose in modo diverso. Eppure, penso che chi occupa una posizione di potere abbia un grande potere nel creare le piste di atterraggio, le vie di decollo per il futuro. D'altra parte, penso che si debba partire dall’interno verso l’esterno — non si deve, e credo che questo sia un grave errore, cercare di cambiare il sistema dall’esterno se non lo si vive in prima persona, se non lo si percepisce in prima persona. Penso che gran parte delle guerre nel mondo di oggi derivi dal fatto che le persone cercano di risolvere qualcosa nel mondo esterno quando ciò che stanno realmente cercando è la pace — cercano di trovare la pace attraverso la guerra. Se partissero dalla pace interiore e vedessero come espanderla a partire dai loro cerchi concentrici, all’interno delle loro strutture familiari, nelle loro aziende e poi nei loro paesi, l’effetto sarebbe più potente. Non dovremmo dimenticare i cerchi di influenza che tutti noi abbiamo: vale sempre la pena provarci, ma è più difficile farlo nei sistemi consolidati.

Dmitrij Achelrod (39:38) Assolutamente sì. Credo che anche il fatto che il cambiamento debba avvenire dall’interno verso l’esterno faccia parte delle convinzioni fondamentali di Evolute Institute. Naturalmente dobbiamo lavorare sulle leve e sulle strutture sistemiche, ma queste non cambieranno se non c’è una convinzione o una spinta interna che debba essere lentamente modellata in una nuova forma. È un processo lento, e c’è molta inerzia del sistema, molti incentivi a mantenere le strutture così come sono. E, dato che abbiamo parlato di cattiva leadership — quando cerco di cogliere il senso di molte discussioni su Internet, mi rendo conto che si tratta davvero di un atteggiamento del tipo "noi contro loro", e soprattutto molte persone si sentono completamente scollegate, sia dai leader di alto livello che dalle organizzazioni che guidano. Ho l’impressione che molte persone provino davvero rabbia e ira contro il sistema, perché si considerano i perdenti di quel sistema. Questo porta all’estremismo — ad esempio, Luigi Mangione negli Stati Uniti che ha sparato all’amministratore delegato di una compagnia di assicurazioni sanitarie, e molte persone che lo hanno applaudito. Si vede quanta malizia, rabbia e ira ci siano che sfociano nella violenza. Quindi la mia domanda è: fino a che punto si riscontra effettivamente una leadership davvero scadente — soprattutto alla luce degli studi che dimostrano come alcune persone in posizioni dirigenziali di altissimo livello mostrino determinate caratteristiche della «triade oscura»: machiavellismo, narcisismo e sociopatia. Fino a che punto ritiene che ciò sia vero?

Stephanie (41:55) Credo che oggi, in molti sistemi e strutture, venga premiato proprio questo comportamento machiavellico e narcisistico — caratterizzato da un’eccessiva sicurezza di sé, da un’assunta propensione al rischio e dalla strumentalizzazione delle persone — e che tutto ciò faccia parte di quell’insieme di caratteristiche che consideriamo essenziali per guidare le organizzazioni in modo eccellente. Credo che ci sia ancora una parte di questa memoria sistemica — è un problema sistemico, e anche il sistema ha una memoria. Anche io provo questa risonanza dentro di me, quando vedo: "Wow, guarda, hanno avuto così tanto successo" — penso a un paio di grandi imprenditori che tutti conosciamo e che sono stati persone terribili, ma poiché vediamo questa innovazione, questa cosa che etichettiamo come successo, essa perdona ogni comportamento scorretto. Ecco perché penso che in parte sia ancora così: proviamo un’affinità per questo sistema rigoroso e machiavellico, che però non deve necessariamente essere così. È un meccanismo di rinforzo insito nel sistema. Ecco perché ho detto prima che dobbiamo mettere in discussione il presupposto di fondo su cosa sia il successo — non solo per un’azienda, un settore o un paese, ma per l’umanità e per il futuro del pianeta. La mia indole da pilota mi dice che dobbiamo elevare il nostro livello, guardare le cose da 50.000 piedi di altezza e non essere così legati a un’azienda, a un ruolo o alla mia posizione di potere, ma elevare noi stessi e sviluppare maggiormente uno spirito di “noi”. Allora credo che potremo creare un mondo più umano e un mondo degli affari più umano.

Dmitrij Achelrod (43:55) Sono d’accordo, e quello che hai detto sul prendere una prospettiva più ampia mi ricorda il fenomeno per cui, quando gli astronauti vanno nello spazio, vedono improvvisamente la Terra come questo piccolo, fragile puntino blu pallido, che merita tanta protezione — questo sposta la tua prospettiva dal "io contro te" al "siamo tutti sulla stessa barca, non c’è altra via d’uscita". E su questo sono totalmente d’accordo con te. Allo stesso tempo, come può sopravvivere una mentalità del genere in un mondo così predatorio, dove domina il potere del più forte e non sono necessariamente la verità e la bellezza a prevalere — in questo momento, specialmente in geopolitica, si tratta solo di giochi di potere, forza bruta, violenza.

Stephanie (44:55) Vorrei approfondire tra poco questa esperienza degli astronauti, ma credo che se riuscissimo a portare più persone in questo stato alterato di consapevolezza che caratterizza gli astronauti, in cui il potere diventa più relativo e la connessione, l’unità dell’umanità come specie, diventa più evidente, ci farebbe un grande favore. A questo punto la domanda è: una volta vissuta questa esperienza, questo cambiamento interiore, questo stato alterato di coscienza, come si fa a garantire che non crolli di fronte ai vecchi sistemi, al vecchio mondo rigido in cui torniamo? Ma di questo possiamo parlare più tardi — voglio tornare all’esperienza degli astronauti, perché, da appassionato di aviazione, questa è sempre stata una grande domanda per me. Si chiama "effetto panoramico" — esistono ricerche accademiche al riguardo, e io mi ci sono documentato un po". L’effetto panoramico si verifica quando un astronauta osserva l’essenza della propria esistenza con l’Earthrise, quel piccolo puntino blu, e dice: non vediamo razze diverse, non vediamo confini. È ciò che ho descritto dalla mia esperienza in cabina di pilotaggio: ti distacchi, hai una visione d’insieme assoluta, e le cose diventano più relative e, in realtà, più serene. Io stesso ho sperimentato i voli in assenza di gravità — i voli parabolici, in cui si vivono momenti di assenza di gravità — e si provano esperienze simili, una sensazione dell’essenza olistica della vita. Uno dei miei piccoli progetti segreti è che, insieme ad astronauti e ricercatori, abbiamo creato un piccolo centro chiamato "Center for Faith in Space", dove intervistiamo gli astronauti su quell’esperienza e su ciò che l’umanità può imparare da questo grandioso effetto di visione d’insieme. C’è questo elemento di visione d’insieme, di distacco, ma anche di stupore — stupore di fronte a qualcosa di così vasto che con tutto il proprio corpo si desidera integrare l’esperienza, si vuole catturarla, e si è costretti ad aggiornare il proprio modello mentale. Esistono diverse categorie di stupore: puoi provare stupore vedendo una grande virtù, un grande pianista, un grande leader che parla, un momento di un discorso di Nelson Mandela — ma puoi provarlo anche di fronte a edifici imponenti, ed è per questo che i grandi castelli, le grandi cattedrali, le grandi sale del consiglio di amministrazione delle aziende ti regalano quel momento di "wow». La cosa divertente è questa: quando vedi persone in piedi in un’enorme cattedrale che esclamano «wow», cosa fanno per immortalare il momento? Scattano semplicemente una foto — «Devo aggiornare il mio modello mentale, faccio solo una foto e la conservo». Quindi la vera domanda è: quando vivi un momento di trasformazione interiore, come lo trasformi in una nuova creazione, in un elemento che sostiene la vita e ne fa nascere di nuova, per cambiare i presupposti fondamentali del vecchio sistema e, di conseguenza, cambiare il vecchio sistema stesso?

Dmitrij Achelrod (48:36) Allora, quali sono le vostre esperienze? Cosa aiuta a dare vita a questo slancio? Perché a volte capita a tutti di pensare: “Che panorama meraviglioso, faccio una foto” — e poi, un anno dopo, guardi la foto e ti sembra così deludente, non riesce a catturare l’intensità del tuo stupore, e finisci per buttarla via. Allora, come facciamo a mantenere viva questa piccola scintilla?

Stephanie (49:04) Sì — è la mia regola personale, e non vale solo per lo stupore, per l’effetto panoramico, ma per tutti i momenti di cambiamento interiore, di trasformazione, di intuizione, di risveglio — e sono sicuro che nel tuo retreats, Dmitrij, questo è ciò che le persone provano: uno stato alterato di consapevolezza, di intuizione, di intimità con la vita e con se stessi — la mia regola personale si basa su tre punti. Il primo è la traduzione: come traduco questa esperienza trascendente nella vita quotidiana? È davvero importante portarla nel mondo razionale e tridimensionale, e il modo in cui la traduciamo in esso — quel grande momento di «aha», di intuizione, o quel piccolo momento di risveglio o di stupore che ho vissuto — cosa significa per il mio modo di vivere, per la prossima riunione che terrò? Quindi la traduzione è il primo elemento. La pratica è il secondo: come faccio a creare nuove routine e rituali a partire da questa vasta esperienza illuminante? Come faccio a ricavarne piccoli rituali e routine vivibili, in modo da poterli integrare nella vita, specialmente quando la scintilla dell’esperienza comincia a svanire? Perché nel momento in cui svanisce — guardi l’immagine e all’improvviso è solo un’immagine bidimensionale che non ti dice più nulla — ho spesso provato un senso di tradimento, come se forse non fosse stato davvero reale, come se questa grande esperienza crollasse. Quindi la pratica consiste nel trovare una traduzione e metterla in atto nella tua routine quotidiana. Il mio terzo elemento è il sostegno sociale: la comunità. Avere al tuo fianco compagni di viaggio, mentori o coach che ti aiutino a mantenere viva e vivibile l’esperienza, trasformandola in una forza capace di creare qualcosa di nuovo.

Dmitrij Achelrod (51:12) Che bello.

Stephanie (51:13) Traduzione, pratica e comunità, direi.

Dmitrij Achelrod (51:17) Sì, e penso che spesso sottovalutiamo l’importanza della comunità. Pensiamo di dover fare tutto da soli, ma storicamente non è mai stato così: ci siamo sempre evoluti e abbiamo sempre vissuto in comunità e tribù. Penso che sia una componente fondamentale per mantenere vivo tutto questo: avere altre persone che possano sostenerti in questo percorso. Penso che questo si integri perfettamente anche con il tuo concetto di “coscienza del noi” — dal “io” al “noi”, così non devo fare tutto da solo, ma ho bisogno del sostegno nutriente delle altre persone.

Stephanie (51:57) Sì, e diciamo che la “coscienza del noi” è un allineamento cognitivo e affettivo di una squadra o di un gruppo. Se ti trovi in questo allineamento, ti viene la pelle d’oca: è un’esperienza che coinvolge tutto il tuo essere, la mente, ma anche il corpo e l’anima. È qualcosa che si percepisce.

Dmitrij Achelrod (52:24) Hai parlato di stati alterati di coscienza — ad esempio quelli indotti dal volo, o persino dalla gravità zero per qualche istante, il che è davvero fantastico; mi piacerebbe poterlo provare un giorno. Ma recentemente hai anche avviato un progetto di ricerca in collaborazione con noi e con altri ricercatori che si occupano di stati alterati di coscienza, in particolare nell’ambito delle sostanze psichedeliche: insieme ai tuoi studenti hai esplorato come gli stati alterati di coscienza si traducano in stati o tratti di consapevolezza. Qual è la tua opinione sul ruolo che gli stati alterati di coscienza svolgono nello sviluppo della leadership?

Stephanie (53:13) Come ricercatore, sono sempre curioso, e la mia domanda è sempre la stessa: c’è di più, c’è ancora qualcosa da esplorare? A un certo punto ho avuto la sensazione che stessimo raggiungendo i limiti dei nostri concetti e modelli di leadership — come ho detto, mi sembrava che si trattasse più che altro di addestrare le persone a comportamenti più raffinati, ma non di aiutarle a compiere un cambiamento interiore di consapevolezza, a essere più presenti nel proprio essere, non solo nel proprio fare, nel proprio mostrarsi e nel proprio fingere. Ero interessato a questa domanda, e ho svolto ricerche — e naturalmente molta pratica — su diversi tipi di pratiche di consapevolezza, e sappiamo quanto siano benefiche per la nostra resilienza, la nostra felicità, il modo in cui viviamo e guidiamo gli altri. Poi la mia attenzione si è spostata sulle sostanze psichedeliche, quando è nato un movimento di liberalizzazione sull’uso di tali sostanze per curare persone con problemi di salute mentale o malattie — e su quanto fossero efficaci per l’ansia e la depressione. Sono stati condotti studi qui in Svizzera, ma anche in Germania, in contesti ospedalieri o clinici controllati, in cui si trattavano pazienti oncologici — non contro il cancro, ma contro la paura — preparandoli alla morte, aiutandoli a essere gioiosi e a vivere la vita con un’intensità che forse non avevano mai provato prima, di fronte alla morte. Riuscivo a identificarmi con quella sensazione di "Mi sento così minacciato, non so come esistere, come vivere, come guidare" — questo è un elemento che vedo spesso nei dirigenti con cui lavoro, quando la pressione diventa così alta, la paura diventa così grande, che non sanno più come respirare, come dormire, come esistere in connessione con chi sono veramente nella loro essenza. Ecco perché ho pensato: se questo aiuta le persone in situazioni estreme, ma anche chi soffre di ansia o depressione, potrebbe essere utile per i leader con sintomi simili, per diventare leader più resilienti e più olistici. Ecco perché mi interessava saperne di più. Ciò che abbiamo effettivamente riscontrato nel nostro studio è che le persone diventano più resilienti e riescono a costruire ponti più efficaci per se stesse, nel mondo e per le loro aziende. Ancora una volta, arriviamo allo stesso punto: la domanda decisiva è come integrare queste esperienze per diventare la versione migliore di sé stessi — vivendo la vita in modo più profondo, più olistico, diventando un costruttore di ponti migliore.

Dmitrij Achelrod (56:17) In che misura il termine "psichedelici" è conosciuto tra i vertici del potere? Si tratta di un concetto del tutto marginale o è ormai entrato a far parte del mainstream?

Stephanie (56:32) Quello che osservo è un grande desiderio nelle persone di un modo migliore, più profondo e più olistico di vivere la vita. Forse perché come società siamo diventati più laici, mentre un tempo la Chiesa svolgeva il ruolo di dirci: "Non sei solo, c’è qualcosa di più, sei guidato". Oggi ho l’impressione che le persone stiano cercando di nuovo questa consapevolezza, questa sensazione. Ecco perché noto che le persone tendono sempre più verso qualsiasi forma di esperienza di stati alterati di coscienza — non necessariamente con sostanze psichedeliche, o solo con quelle, ma attraverso tecniche di respirazione, meditazione, silenzio retreats, pellegrinaggio — modi diversi per allontanarsi dal rumore del mondo e da quello nella propria mente, connettendosi più profondamente con se stessi nel mondo. Questa è sicuramente una tendenza che osservo: persone alla ricerca di nuovi modi per connettersi con se stesse nel mondo.

Dmitrij Achelrod (57:46) Spero davvero che questo possa anche fungere da catalizzatore del cambiamento: quando le persone sono più in sintonia con se stesse, quando hanno maggiore chiarezza su ciò che è veramente importante per loro, sui propri valori e su ciò che vogliono offrire al mondo, questo fa parte del percorso di trasformazione interiore, di cambiamento interiore. Spero che questo sia solo un altro tassello nel processo di trasformazione dei sistemi verso strutture più orientate alla vita.

Stephanie (58:16) Esatto. Mi è venuto da sorridere quando mi è venuto in mente quel pensiero: nel mondo degli affari ci sono sempre state molte sostanze, ma forse vent’anni fa servivano soprattutto per aggirare meglio il sistema, per restare svegli la notte, per andare avanti con energia. Quindi forse c’è persino uno sviluppo positivo: ora le persone tendono maggiormente verso sostanze che consentono loro di vedere e percepire una verità più profonda, un futuro migliore per l’umanità e per il pianeta nel suo insieme. Mi ha fatto sorridere vedere l’esperienza che le persone stanno cercando e come ci arrivano: c’è speranza. Abbiamo sempre bisogno di sostanze per questo? Non credo. Ma per alcuni potrebbe essere stato utile aprire quelle porte verso stati di coscienza, in modo che li conoscano e possano visitarli sempre più spesso nella loro vita quotidiana.

Dmitrij Achelrod (59:28) Come hai detto tu, anch’io penso che ciò che sembra infiltrarsi sempre più nel mondo aziendale e della leadership siano proprio queste energie femminili archetipiche: la capacità di sentire una connessione, di vedere il quadro d’insieme, non solo un piccolo frammento o un puntino. Si tratta di fiducia. Ritengo che queste qualità siano, almeno a livello archetipico, più femminili — e questa rigida mentalità maschile, improntata al successo lineare e ottimizzato, al potere e alla forza, deve essere integrata da una saggezza che deriva dall’assumere una prospettiva più elevata e ampia.

Stephanie (1:00:17) Sì, in un certo senso. Ma credo che la richiesta sia piuttosto quella di non limitarci a inserire l’empatia nello stesso gioco e a giocarci in modo leggermente diverso: dobbiamo cambiare il campo di gioco, i presupposti di fondo su come vogliamo giocare, su come vogliamo vivere come specie umana. A volte si parla di maschi e femmine, e l’aggiunta di più donne al sistema porta un cambiamento — ma ho condotto una ricerca con una mia studentessa sui dipartimenti di polizia e sui loro capi. Dopo otto mandati di leadership maschile, finalmente hanno avuto una donna a capo del dipartimento di polizia. Abbiamo effettuato un’analisi psicometrica su di lei e, nelle qualità della sua personalità solitamente descritte come maschili, è risultata più “maschile” di qualsiasi suo predecessore. Quindi non si tratta tanto di avere più donne o più uomini, quanto piuttosto dell’energia archetipica, come la descrivi tu. Nella mia vita, ho quel lato maschile a cui piace l’orientamento agli obiettivi, a cui piace volare, spostare metalli pesanti, e ho il mio altro lato, più orientato alla connessione, alla creazione e all’intimità. È un equilibrio che dobbiamo cercare nelle nostre vite individuali e nei nostri corpi — e anche nei sistemi. Ma per farlo, bisogna mettere in discussione i presupposti di fondo: qual è il campo di gioco, cosa vogliamo creare, cosa vogliamo fare di questa vita e di questo pianeta?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) È una bella riflessione, e non credo di avere nulla da aggiungere, Stephanie — visto che ci stiamo lentamente avvicinando alla fine della nostra conversazione. Forse ci sono alcuni imprenditori, alcuni dirigenti che stanno ascoltando questa conversazione, e forse alcuni di loro si sentono soli, alle prese con tutte le aspettative, soprattutto quelle che hanno nei confronti di se stessi, ma anche quelle provenienti dall’esterno. C’è qualcosa che vorresti dire loro?

Stephanie (1:02:34) Sì, direi loro: andate a trovare Dmitrij, partecipate a un retreat per l’Inner Shift — senza che tu mi chieda di dirlo. Direi che la vita è bellissima e che ci sono modi diversi di viverla. È un percorso fantastico se decidi di vivere in modo pro-vita e di esplorarlo, per trovare modi migliori e più profondi di giocare a questo gioco della vita, per sperimentare la vita e l’amore nel modo più profondo possibile. Iniziare con la meditazione, o con il lavoro sul respiro, penso sia un ottimo inizio — so che ultimamente pratichi anche il retreats nell’oscurità, che è un’altra forma per entrare in questi stati. Immergiti nell’esperienza, e poi fai in modo che non crolli quando la riporti nella tua vita, mantenendo viva una comunità, praticando e traducendola in vita. Questo è ciò che consiglierei.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Grazie. Allora, per concludere… se qualcuno volesse saperne di più sul tuo nuovo lavoro, dove dovrebbe cercare?

Stephanie (1:03:46) Beh, sull’esperienza dell’assenza di gravità abbiamo pubblicato un articolo — non so se l’avete visto, ma è sicuramente qualcosa che possiamo condividere con le persone. E dove mi possono trovare? Mi trovano all’Università di San Gallo, oppure in Svizzera, in Germania o in Nuova Zelanda: è lì che ci troviamo. Adoro gli incontri personali.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Fantastico. Stephanie, è stato un piacere averti con noi — grazie mille per averci dedicato il tuo tempo, lo apprezzo davvero molto. A presto.

Stephanie (1:04:24) Anche per me è stato così. È stata un’ora fantastica, dedicata a scoprire come vivere la vita al massimo.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Grazie.

Stephanie (1:04:33) Ciao ciao.