Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Jeg har opdaget, at ledere, der leder iført deres fulde rustning, faktisk elsker sårbarhed. Men man er nødt til at lede dem ind i den oplevelse – det kommer ikke af sig selv, og det belønnes hverken af systemet eller offentligheden. Det er de øjeblikke, jeg sætter mest pris på: når en person starter med en utraditionel historie, den nøgne sandhed, og jeg virkelig kan mærke energien i rummet. De siger: »Hør her, det her er noget, jeg er nødt til at fortælle dig, at jeg føler mig meget ensom i den situation, og jeg er meget forvirret.«.

Dmitrij Achelrod (00:45) Velkommen til Inner Pioneers, en podcast for dem, der føler et kald til at bryde ny grund i sig selv. Vær med, når vi dykker ned i virkelige historier om forandring og lærer af førende eksperter inden for psykologi, videnskab og menneskelig udvikling, hvordan man navigerer gennem indre forandringer og perioder med forandring. Jeg er din vært, Dmitrij Achelrod, og lad os nu begynde at banebrydende.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss er coach, forsker og sparringspartner for ledere, der navigerer i komplekse forandringsprocesser. Hun leder Senior Leadership Executive-programmerne ved Universitetet i St. Gallen, hvor hun arbejder med ledere på C-niveau i krydsfeltet mellem personlig udvikling og organisatorisk indflydelse. Stephanie studerede erhvervsøkonomi ved St. Gallen, Harvard og Singapore Management University og skrev sin doktorafhandling om teameffektivitet ved Technische Universität Aachen. Hendes primære forsknings- og undervisningsfokus ligger på teampersonlighed, teamledelse samt virkningerne af konflikt, empati og vi-bevidsthed på teameffektiviteten. Stephanie arbejder ud fra spørgsmålet om, hvordan vi kan skabe organisationer, der ikke blot er effektive, men som virkelig tjener livet.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, velkommen til podcasten. Det er en stor fornøjelse at have dig her, og tusind tak for at du har taget dig tid.

Stephanie (02:13) Tak for invitationen i morges, Dmitrij. Jeg glæder mig virkelig til at udforske livet og verden omkring os sammen med dig.

Dmitrij Achelrod (02:23) Det glæder jeg mig virkelig til. Selvom vi begge har et lille handicap — vi har begge influenza, så vi vil gøre vores bedste for ikke at lyde alt for mærkeligt.

Stephanie (02:31) Helt sikkert — det gør det virkelig virkeligt.

Dmitrij Achelrod (02:33) Så hvor skal man begynde? Stephanie, du har så mange forskellige roller, og det med en intensitet, der næsten er uden sidestykke. Jeg bliver virkelig imponeret, når jeg hører, hvad du laver i dit liv. Du er forsker ved Hochschule St. Gallen, du leder et af de ledelsesudviklingsprogrammer, der beskæftiger sig med ledelse på højeste niveau (C-niveau), du har grundlagt flere organisationer – for eksempel C-Talks, et rundbordsmøde for ledende organisationsledere i Europa – du har fire børn og fire stedbørn, så du har et meget travlt familieliv, og samtidig er du også privat- og erhvervspilot. Når jeg ser på det og tager et skridt tilbage fra alle disse forskellige roller, der kræver meget forskellige tankegange og holdninger, melder spørgsmålet sig: Hvad kræver livet af dig lige nu?

Stephanie (03:48) Det er et godt spørgsmål, og nogle gange vågner jeg om morgenen med netop det spørgsmål. Jeg vil sige, at svaret er, at livet beder mig om ikke at gøre mere. I en tidligere version af mig selv var der denne stræben efter effektivitet – gør det mere effektivt, gør det bedre. Men det handler ikke om at gøre mere og gøre det mere effektivt, det handler om at være mere, og måske endda om at være mere i selve udførelsen. Så jeg søger at udvide oplevelserne i alt, hvad jeg gør, og udvide min tilstedeværelse. Især omkring denne tid af året, juletiden, som altid er vanvittig, er det et godt øvelsesfelt for det. Jeg har også opdaget om mig selv, at jeg sagtens kan klare det hele – men det handler ikke om at klare det hele, det handler ikke om at styre børnene. Jeg er bevidst om det, når jeg gør det, og jeg kan gøre det meget effektivt, men det er ikke den oplevelse, jeg søger, og det er heller ikke det, de søger. Det handler om at være mere til stede for dem. Så jeg tror, livet beder os om at udvide vores væren, ikke om at skynde os mere med at gøre ting – at sige nej til flere ting for at kunne sige et dybere ja til andre ting. Det er virkelig et spørgsmål, jeg ofte stiller mig selv: Når jeg siger ja til noget, hvad siger jeg så nej til på samme tid?

Dmitrij Achelrod (05:27) Det er meget interessant. Når du siger, at du forsøger at være mere i en »være-tilstand« og mindre i en »gøre-tilstand«, minder det mig lidt om Tao Te Ching, som også taler om at handle ved ikke at handle. Samtidig lyder det paradoksalt for mange – hvordan kan man få tingene gjort, hvis det at handle tilsyneladende betyder mindre? Så hvad betyder det for dig?

Stephanie (06:01) Jeg vil sige, at det er den konstante påmindelse om at opnå mere ved at gøre mindre. I hvert eneste skridt, jeg tager – fordi jeg gør en masse, fordi jeg har skabt en vis kompleksitet i mit liv – betyder den måde, jeg forholder mig til en oplevelse på, noget. Når jeg er midt i en oplevelse, uanset om det er at flyve et fly, lave mad, skifte bleer eller afholde et møde, er jeg virkelig interesseret i, hvor dybt den oplevelse går, og hvor meget nærvær jeg kan bringe ind i rummet, til mig selv og til andre. Det lyder simpelt, men det handler om den måde, jeg møder op i disse oplevelser på. Jeg elsker at udforske livet – jeg ser det som et stort eventyr, og jeg ser mine forskellige roller som lærere og oplevelser, der uddyber og udvider livet. Jeg følger også gerne det, jeg kalder visdommen i ufuldkommenhed: man kan ikke overvurdere, hvor ubetydeligt næsten alting er. Og jeg kan fortælle dig, Dmitrij, at det er netop det, flyvningen lærer mig. Når jeg sidder i cockpittet og har overblikket over verden og mit liv, kommer jeg ind i en tilstand af fuld bevidsthed, for situationsbevidsthed er alt i cockpittet. Det er også en tilstand af stor ydmyghed, for mennesker er ikke skabt til at flyve, så man skal være ydmyg nok til at være deroppe. Men det er en form for distancering fra oplevelser og ting – det er ikke mig, der er den oplevelse, den følelse, der er så vigtig i min rolle, men at jeg betragter mig selv og livet ovenfra. Det giver mig en stor følelse af distancering og den levede visdom, at man ikke behøver at tage alting så alvorligt. Nogle gange hjælper det bare at slappe af og lade tingene gå deres gang.

Dmitrij Achelrod (08:20) Ja, det er smukt. Det, jeg hører, er, at du spørger dig selv: Hvordan kan jeg være så til stede som muligt, uanset hvor jeg er, og hvad jeg laver? Og ved at være til stede fordyber du intimiteten i øjeblikket – uanset om du er sammen med børnene eller i bestyrelseslokalet.

Stephanie (08:44) Ja, det er en smuk måde at sige det på — det handler egentlig om intimiteten med sig selv, med livet og med andre. En af mine store lærere, en maori-ældste, lærte mig, at intimitet er en måde – han beskriver det næsten som et ord: "ind i mig ser jeg". Intimitet er "ind i mig ser jeg", gennem livets tilstedeværelse, gennem oplevelserne. Jeg har meget, meget intime forhold til de fly, jeg flyver, i en sådan grad, at jeg nogle gange spørger mig selv: kan man forelske sig i et fly? Det er intimiteten i oplevelsen, der giver mig selvrefleksion og bevidsthed – ind i mig selv ser jeg – i en oplevelses nærvær.

Dmitrij Achelrod (09:40) Hvad er så svaret? Kan man forelske sig i en maskine?

Stephanie (09:43) Det ved jeg ikke, men jeg kan godt.

Dmitrij Achelrod (09:44) Når vi taler om nærhed til livet — det virker som et afgørende kendetegn ved den vej, du har valgt, nemlig at uddybe den nærvær, den intimitet og gensidighed med alt, hvad du er i kontakt med. Vil du sige, at det altid har været sådan, også i din ungdom eller tidligere perioder af dit liv? Da du var studerende, grundlagde du, så vidt jeg ved, et fintech-firma, en startup inden for den finansielle sektor. Hvordan så du på intimitet og nærvær dengang – var det mere en klassisk opfattelse, altså en motiveret ung kvinde, der virkelig stræber efter succes? Hvordan ser du på det i dag?

Stephanie (10:40) Jeg vil sige, at det snarere er det sidste. Jeg havde en helt anden opfattelse af lederskab og af mig selv. Jeg vil sige, at jeg har nogle meget interessante energier i mit system – den ene næres mere af at flyve, af helhedsoversigten, er meget åndeligt forankret, en vidtstrakt energi; og så har jeg også en meget lineær, hvad vi i denne verden måske ville kalde en mere mandlig energi – meget målrettet, der får tingene gjort. Nogle gange skaber de sammen, nogle gange kæmper de, og nogle gange vinder den ene. I mine unge år var jeg virkelig mere en drengepige – jeg trivedes meget med denne, lad os for øjeblikket kalde det, den mandlige energidimension. Jeg var så motiveret på at blive denne helteagtige leder, at være den klogeste person i rummet og skabe en vision, som alle har lyst til at følge. Jeg troede, at det var den tjeneste, jeg kunne yde som leder. Nogle gange indså jeg senere, at jeg endda ofrede mennesker for visionens skyld.

Dmitrij Achelrod (11:47) Kan du give os et eksempel på, hvordan du ville løse problemer dengang, med den indstilling, at succes er det vigtigste, og at man nogle gange måske er nødt til at køre over ting, som man i dag ville være langt mere tilbageholdende med at røre ved?

Stephanie (12:06) Ja, jeg vil sige, at lederskabet var mere "jeg"-centreret. Jeg havde en opfattelse af lederskab som tjeneste — at jeg gør noget for virksomheden for at realisere vores vision og motivere teamet. Succes var altid målbar og anerkendt af samfundet, og først og fremmest opnåelig gennem viljestyrke. Jeg så det næsten som min pligt at træne folk i viljestyrke, at overføre det, jeg opfattede som individuel succes – min daværende definition af succes – til teamet. Jeg motiverede folk til at leve den vision ud og give alt, hvad de havde. Når presset blev stort, og tiden blev knap, var det faktisk det interessante ledelsesøjeblik: bare giv alt, ofr måske dig selv og dit helbred, og kom igennem det. Hvis vi ikke lykkedes, var det snarere et nederlag for holdet – folk prøvede ikke hårdt nok, de var ikke villige til at ofre det hele. Sådan så jeg på tingene dengang.

Dmitrij Achelrod (13:22) Og hvor har du egentlig det billede af lederskab fra – tanken om, at der skal være en nærmest heroisk skikkelse, der viser vejen, og at en leders opgave er at holde ud gennem livets storme? Var det noget, du lærte på handelshøjskolen, eller var det bare den traditionelle opfattelse af lederskab?

Stephanie (13:50) Det er et godt spørgsmål, og jeg er ikke sikker på, at jeg kender svaret. Men set ud fra mit nuværende perspektiv vil jeg sige, at dette ideal om heroisk lederskab stadig er ret indbygget i systemet i dag. Når jeg ser på alle de ledere, jeg arbejder sammen med, fornemmer jeg, at der er en stor frygt for at vise svaghed, fordi systemet ikke tolererer fejl – så er det dig, der skal tage ansvaret, og som skal forlade virksomheden. Så denne frygt for fiasko er, vil jeg sige, til dels med til at forme de systemer og organisationer, vi har skabt, stadig den dag i dag. Og set med et selvkritisk blik, ud fra en pædagogs perspektiv, handler den måde, vi underviser i lederskab på, ofte om at finpudse adfærd for at blive bedre ledere, men vi overser den indre forandring – i tråd med vores samtale her – nemlig at blive en anden version af sig selv, en anden version af en leder, i stedet for blot at adlyde de adfærdsregler, som samfundet og erhvervslivet ønsker at se, hvor man udfører dem bedre, men ikke er dem på en autentisk måde.

Dmitrij Achelrod (15:06) Du nævnte den indre forandring — det lyder som om, at der tilbage i 2008, da finanskrisen ramte, var et tidspunkt eller en periode med omstrukturering i dit liv og din virksomhed, og at det var dengang, du nåede frem til en vigtig erkendelse, der kom til at præge din fremtidige vej. Kunne du uddybe det lidt?

Stephanie (15:33) Ja, det føles virkelig som et helt andet liv. Det var et af de første virksomheder, jeg grundlagde, inden for finansbranchen, som du sagde. Jeg inviterede en finansprofessor fra Harvard med på holdet, og min nuværende mand – sammen grundlagde vi virksomheden. Jeg troede, vi gjorde nogle meget kloge ting, og jeg var meget stolt af, at vi havde ansat de klogeste folk fra Harvard – folk, hvis tankegang jeg ikke engang kunne følge, når de talte. Vi handlede dybest set med likviditet på markedet. Så, i 2007, opstod der en stor likviditetsmangel på markedet, og vi blev ramt hårdt, hvilket førte til en ekstrem situation for vores virksomhed. Da en af mine kolleger forlod teamet på det tidspunkt, tænkte jeg igen, at det var et tegn på manglende viljestyrke og udholdenhed – at vedkommende ikke var modstandsdygtig nok. Jeg reagerede med bitterhed og vrede – jeg sagde: "Hør her, det her er det svære øjeblik, hvor vi er nødt til at stå sammen." Men jeg overså det faktum, at jeg måske selv havde bidraget til en situation, hvor vi ikke var tæt forbundne og stolede på hinanden, så vi kunne klare det og genopfinde os selv som et team. Først kom visionen, så produktet, og først derefter menneskerne. Jeg tror, det grundlæggende skifte skete, da jeg indså: mennesker går forud for produktet. Men jeg indså også, at vi – og jeg som leder – havde skabt systemer, der nogle gange ofrer mennesker for et godt produkt eller en vision. Jeg indså følgende: Nogle gange rammer man bunden, og så kommer den indre forandring lidt hurtigere, men det er som regel en meget lang proces, længere end man tror – man tænker: "Det her har jeg styr på", men indtil man virkelig omsætter det til praksis, tager det lang tid. Jeg indså, at min dybe interesse ikke lå i skalering eller finansielle produkter. Jeg elsker godt nok iværksætterånden, ånden i at skabe noget nyt, helst noget, som verden virkelig har brug for – men det handler også om at forstå mennesker bedre, forstå den enkelte, forstå teams og forstå "jeg"- og ”vi”-dimensionen og hvordan de spiller sammen. Det blev min store passion, og det var faktisk det øjeblik, hvor jeg tog springet og begyndte på min ph.d. om mangfoldighed på et dybt niveau og den indre teamdynamik – for at forstå, hvad der virkelig skaber et fantastisk team. Nu griner folk på universitetet af mig og siger: Se dig lige med din store familie, det er en hel stamme – du var nødt til at studere teamforskning for at overleve derhjemme.

Dmitrij Achelrod (18:34) Det giver faktisk god mening, det havde jeg aldrig tænkt over. I dit akademiske arbejde – og jeg tror også i dit praktiske arbejde med ledere på C-niveau – taler du meget om begrebet "vi-bevidsthed" – hvordan kan vi, både som individer og som organisationer, bevæge os fra et mere "jeg"-centreret verdenssyn til et mere »vi«-centreret perspektiv, der bygger på vi-bevidsthed?

Stephanie (19:16) Ingredienserne i "vi-bevidstheden" — jeg mener, at tillid er et centralt element, og det samme gælder psykologisk tryghed. Uanset hvad vi ønsker at frembringe i verden, i et system eller i et team, er vi nødt til først at internalisere det og udføre det indre arbejde. Så der er altid denne dimension mellem "jeg" og "vi" — det handler om et stærkt "jeg", der står til tjeneste for "vi", og om at forstå, at de er indbyrdes forbundne. Det handler ikke om at lede ud fra en indre følelse af kompleksitet – det der imposter-syndrom, "jeg er ikke god nok", så lad mig bare lede det ydre team og få den del til at fungere. Det er virkelig en meget intim dynamik fra mig til os. Tillid er forbindelsen – "vi-bevidstheden", når vi beskriver den akademisk, er ikke et esoterisk begreb. Man kan tænke på det som holdånd, og at nedbryde holdånden til dens molekylære strukturer, forstå de affektive og kognitive elementer og hvordan de spiller sammen, og hvordan man kan måle den. Det er det, akademikere gerne vil, og det er den del af mig, der er meget nysgerrig efter at måle de ting, man føler, men ikke kan se så meget af i verden. Tillid er forbindelsen mellem de kognitive og affektive elementer i et team. Og så kan man gå et niveau dybere og spørge: så hvad er tillid? Der er den grundlæggende tillid, som vi forhåbentlig har, når vi bliver født – tilliden til vores mor. Når vi vokser op, er der tilliden til verden, noget, der bærer os som et sikkerhedsnet. Så er der nogle mennesker, der har en stærk tro på og tillid til en overordnet orden, en højere magt, en Gud eller hvad det nu måtte være – noget, der vejleder dem ovenfra. Og midt imellem findes tilliden til sig selv, hvorfra selvtilliden opstår. Man kan udfolde hvert af disse elementer i »vi-bevidstheden« og gå dybere. Jeg vil anbefale at starte med tilliden: stoler vi på os selv? Stoler vi på Moder Natur? Stoler vi på en højere magt til at vejlede os? Eller tror vi, at vi skal klare det hele selv, helt alene? Hvis man finder forbindelsen til disse elementer af tillid, er det lettere at være et integreret system mellem hovedet og hjertet – og lettere at være et integreret system mellem »jeg«- og »vi«-dimensionen.

Dmitrij Achelrod (22:06) Meget interessant, især de forskellige niveauer af tillid, du talte om — tilliden til noget, der måske ligger uden for en selv, noget større, naturen, universet, livet — men også et grundlæggende niveau af tillid, som vi ideelt set opnår, når vi er spædbørn og småbørn: tilliden til, at vi er i sikkerhed. Når jeg tænker på den klassiske arketype af en leder, er det snarere billedet af den stærke person, der bærer det hele på sine skuldre, som skal kæmpe sig igennem livet, ofte mod livet og mod strømmen. Ser du dit tillidsbegreb som ofte i skarp kontrast til, hvordan folk oprindeligt tror, de bør opføre sig?

Stephanie (23:11) Det korte svar er ja, men lad mig uddybe svaret. Nogle gange overser vi — tillid er jo et meget populært emne i ledelsestræning i disse tider — og den fejl, vi ofte begår, er, at vi forsøger at få andre til at stole på os og på organisationen, mens vi som ledere ikke rigtig stoler på dem. Vi kontrollerer dem stadig på en måde, styrer dem i detaljer og holder øje med, om de virkelig er gode til at stole på os i systemet. Derfor siger jeg: Uanset hvad du ønsker at fremme i familien, i dit team, i din organisation eller i verden – så tænk på det som koncentriske cirkler. Du skal starte indefra. Det er det gamle ordsprog – jeg tror virkelig, at dette er den holistiske måde at lede og være på: det starter, det kommer indefra. For at skabe tillid til et system og til et team skal du have tillid til systemet, teamet og de andre, men også selv være troværdig – det er disse to veje. For at kunne stole på systemet og menneskerne skal man finde sin egen kilde til tillid – er det tillid til livet, eller hvad man nu kalder det, universet, Gud eller en højere magt? Man skal finde sin egen tillid for at kunne skabe en kultur præget af tillid. Det er ikke noget, vi kan kræve af andre, hvis vi ikke selv føler det indeni, hvis vi ikke selv er tillidsfulde. Det handler igen om at finpudse adfærd i et system, men det er ikke sandheden, det er ikke den indre forandring, du leder efter, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Jeg vil gerne gå lidt mere i dybden med dette begreb. Et spørgsmål er: Hvordan reagerer disse topchefer, når man siger: »Jamen, faktisk skal du først arbejde med dig selv« – og det indebærer også en stor grad af sårbarhed, hvilket er nødvendigt, for ellers kan man ikke få adgang til disse følsomme steder og forbinde sig til disse kilder til tillid, energi, venlighed og så videre. Hvordan reagerer de? For min erfaring fra at arbejde i store organisationer er, at tankegangen stadig er meget rationalistisk – det handler om data, statistik, det næste kvartal, ofte kortsigtede gevinster. Så hvordan spiller denne dybe sårbarhed ind?

Stephanie (25:56) Jeg har opdaget, at ledere, der leder i fuld rustning, faktisk elsker sårbarhed. Men man skal guide dem ind i oplevelsen – det kommer ikke af sig selv, og det belønnes hverken af systemet eller offentligheden. Det er de øjeblikke, jeg sætter mest pris på: når en person starter med en utraditionel historie, den nøgne sandhed, og jeg virkelig kan mærke energien i rummet. De siger: "Hør her, der er noget, jeg er nødt til at fortælle dig. Jeg føler mig meget ensom i den situation, jeg er meget forvirret, eller sådan her føler jeg mig behandlet, eller jeg lider faktisk af imposter-syndrom, jeg kan ikke få det til at fungere." Og så, når én person begynder, og man hjælper folk med at nå frem til det punkt – hele rummet, og vores rum er meget små, vi foretrækker at have ti personer eller færre – så skaber hele rummet en forbindelse, og der opstår en enorm følelse af lettelse: "Åh gud, jeg har det på samme måde, lad mig fortælle dig min historie." Der er en enorm befrielse, man kan mærke den fysisk i rummet. Og når folk endelig begynder at grine helt fra bunden, fra maven – "Åh gud, jeg kan få det ud, jeg er ikke alene, det her er så godt" – siger de ofte: »Jeg troede aldrig, jeg ville tale med nogen om det her i hele mit liv.« Det er næsten helende, det er afgiftning, det er en renselse af det, de bærer på indeni. Derfor siger jeg, at jeg er kommet til at indse, at de elsker disse øjeblikke, hvor de kan være helt ægte – ikke kun over for omverdenen, men også over for sig selv – for ellers er de nødt til at bære en maske, udvise en poleret adfærd, tage ansvar, skabe fantastiske organisationer og kulturer, mens de stadig føler sig meget sårbare og bange for at begå fejl og blive sendt hjem igen.

Dmitrij Achelrod (28:07) Så hvad er dine hemmelige ingredienser til at skabe et rum, hvor folk føler sig trygge nok til at åbne op og tale om ting, de troede, de aldrig ville nævne for nogen anden — især i betragtning af, at disse mennesker er under konstant overvågning? Alle holder øje med deres fingre, og Gud forbyde, at der sker en fejl, for så ruller hovederne, eller deres hoveder ruller – det er ofte frygten. Så hvordan skaber du rammerne, hvor folk tillader sig selv at åbne op?

Stephanie (28:44) Jeg vil sige, at omgivelserne gør en stor forskel. Jeg forsøger at skabe rammer, hvor folk naturligt fremstår mere som mennesker end som personer i bestemte roller. Jeg sagde engang til direktøren for en meget stor bank, der havde inviteret mig på det tidspunkt: Lad os ikke mødes i dit bestyrelseslokale, lad os i stedet vælge en shisha-bar. Han spurgte: »Hvorfor?« Og jeg svarede: »Fordi vi vil opfordre folk til at vise sig som mennesker, ikke som personer i bestemte roller, der bliver iagttaget.« Vi endte med at afholde mødet i en fodboldarena – ikke under en kamp, kun os. At have en utraditionel ramme – fodboldarenaen var fantastisk, fordi der for det meste var mænd i lokalet, og jeg tror, det er her, de kan vise ægte følelser. At skabe et rum, hvor folk kan være til stede som mennesker og ikke som personer i bestemte roller, er det ene element. Det andet element: Det er fantastisk, hvis der er en rollemodel i rummet, der sætter standarden for den oplevelse, og så følger de andre efter. Det er mest effektivt, hvis det er et af medlemmerne af gruppen. Ofte når vi ned på dette dybdeniveau i samtaler under fire øjne, og så spørger jeg nogen: »Er du villig til at dele en del af denne oplevelse med gruppen?« Det tager kun et splitsekund, for vores kroppe er så intelligente, at vi opfanger så meget mere end ordene, når nogen virkelig åbner sig. Så det handler om menneskerne, omgivelserne og om at holde det i en lille gruppe – og selvfølgelig har jeg gjort dette i næsten 15 år, og intet er nogensinde kommet ud af rummet. Vi har haft meget relevante og følsomme personlige og forretningsmæssige situationer. Man er nødt til at opbygge denne organisatoriske tillid: Jeg er i sikkerhed her, når jeg taler.

Dmitrij Achelrod (31:08) Selvfølgelig — og jeg kan godt forestille mig, at fortrolighed spiller en enorm rolle, når folk åbner sig, især når de potentielle ulemper er virkelig store for dem. Kan du give mig et eksempel – fuldstændig anonymiseret og redigeret, så den pågældende persons fortrolighed ikke kompromitteres – på en forandring, du har bemærket hos en person, der har fundet sine indre ressourcer eller sin tillid, og hvordan det har ændret vedkommendes forhold til sit team eller endda til organisationen som helhed?

Stephanie (31:48) Inden jeg svarer på det, er der dukket noget andet op — spørgsmålet om, hvad min rolle er i den sammenhæng. Set udefra ville man sige, at det er en kvinde, der inviterer mænd, og at der er en vis dynamik i det. Jeg observerede mig selv, og jeg kan sige: Når jeg er forbundet med min stærke mandlige side, som kommer mere til udtryk, når folk siger "Åh se, du er en superkvinde, alt det, du gør i livet, du flyver fly" — så kan mænd som regel godt lide det, de har en affinitet til det — ændrer dynamikken i rummet sig ikke rigtig, for jeg er bare endnu en mandlig energi i en kvindelig krop i rummet. Men når jeg bevæger mig mere ind i dette – jeg ved ikke, om det er det feminine eller en arketypisk side – sammenhængskraften, samskabelsen, energien, de bløde faktorer, så er det noget, jeg kan bringe ind i rummet, som er med til at skabe en bedre forbindelse, ikke mellem mig og dem, men mellem os alle sammen. Så igen handler det om tilstedeværelse, og hvordan man møder op i rummet. Det handler ikke så meget om mandligt og kvindeligt, for vi har begge disse mandlige og kvindelige kvaliteter, som vi betegner på den måde – de er snarere arketypiske energier i os. Spørgsmålet er: Hvad bringer du med ind i rummet, hvad bidrager du med, for at gøre forbindelse, dybde og nærvær muligt blandt alle? Så igen reflekterede jeg over mig og os. Hvad er min rolle i ligningen? Nu til historien: Jeg hører næsten hver uge fantastiske, fascinerende historier. Men jeg vil sige, at det var en administrerende direktør, der i en personlig samtale lagde rustningen og maskerne til side og fortalte en historie om sit liv, som han indtil det øjeblik havde holdt mere lukket, genert og sårbar. Normalt handler disse historier enten om en følelse af ikke at være god nok eller, som jeg sagde, om imposter-syndromet. Det var en meget personlig og intim historie. Jeg havde en smuk samtale med ham om hans historie, denne fortælling, hans liv og hvad han havde lært af det. Jeg spurgte, om han ville være villig til at dele den, og vi havde begge denne fornemmelse af: »Wow, det her kunne være en revolution for CEO’er – man behøver ikke at være den der perfekte, polerede person, man kan være meget ægte, med et rigt liv, masser af op- og nedture, bjerge og dale.« Jeg kunne mærke denne indre forandring i ham, og da vi delte historien i lokalet med andre ledere på C-niveau, så jeg, hvordan de reagerede, og hvordan de begyndte at fortælle historier fra deres egne liv og derved blev mere ægte. Der udsprang en samtale ud af det: okay, hvordan bringer vi denne ægthed tilbage i vores organisation, vores kultur og vores familier på samme tid? Jeg følte, at dette var et skift mod et mere integreret liv, en mere holistisk måde at lede sig selv, sin familie og sin organisation på. Det var det, jeg elskede ved historien – den indre forandring hos den person, og så spørgsmålet om: Wow, hvordan vil jeg fremstå anderledes i min familie og mit ledelsesteam, og hvordan kan vi inspirere til en kultur for hele organisationen? Igen de koncentriske cirkler, der udvider sig fra det øjeblik, hvor den indre forandring fandt sted.

Dmitrij Achelrod (35:54) Hvordan håndterer meget stive organisationsstrukturer – som ofte er dikteret af ydre kræfter, såsom aktiemarkedet og den økonomiske situation – hvordan formår disse virksomhedsstrukturer at indarbejde, eller tværtimod at beskytte sig mod at indarbejde, sådanne nye impulser? Lad os sige, at en administrerende direktør vender tilbage med en åbenbaring, en erkendelse af, hvor vigtigt det er at lede gennem indre tillid, med et åbent hjerte, en vertikal afstemning mellem hjerte, hånd og hjerne. Hvor let eller svært er det egentlig at ændre organisationer, eller vil de blot blive knust – de vender tilbage med åbenhed og deler deres sårbarhed, men systemet knuser det bare. Hvad er din erfaring?

Stephanie (36:56) Jeg håber – og det er min erfaring – at det er lettere at skabe noget nyt end at ændre gamle systemer. Jeg har en stærk tilknytning til iværksættere og iværksætterlivet, og mange af mine medlemmer er en del af erhvervslivet, og jeg mener, at det ved enhver revolution og opfindelse er langt lettere at gøre det på en helt ny måde end at ændre det inden for gamle strukturer. Så længe vi er nødt til at ændre de underliggende antagelser – hvad succes er, at det ikke blot er en målbar, utilitaristisk funktion, at højlydthed ikke forveksles med kompetence i et system – er den ultimative stresstest altid, når presset er stort, og tiden er kort, og man falder tilbage i autopilot, til det, der forventes af en, det, markedet belønner, det, aktionærerne ønsker. Det er meget, meget svært at ændre. Vi må også være realistiske og indse, at vi har skabt systemer, der former menneskerne, som de er – når jeg ser dårlig ledelsesadfærd, ser jeg det som et symptom på de systemer, vi har skabt, ikke som om disse mennesker har skabt systemet. Selvfølgelig bliver det en evighedsmaskine, og det er svært at bryde ud af den gamle struktur – det er meget nemmere at gøre det på en ny måde. Derfor elsker jeg lederuddannelse, uddannelse generelt, fordi det hjælper en ny generation med at gøre tingene anderledes. Og alligevel tror jeg, at der ligger en stor styrke i, at mennesker i magtpositioner kan skabe landingsbanerne, startbanerne for fremtiden. Men jeg mener også, at man skal starte indefra og ud – man skal ikke, og jeg synes, det er en stor fejl, at forsøge at ændre systemet udefra, hvis man ikke selv lever det, hvis man ikke selv føler det. Jeg tror, at meget af den krig, der er i verden i dag, stammer fra mennesker, der forsøger at løse noget i den ydre verden, når det, de egentlig søger, er fred – de forsøger at finde fred gennem krig. Hvis de startede med indre fred og så, hvordan de kunne udvide den fra deres koncentriske cirkler – inden for deres familiestrukturer, inden for deres virksomheder og derefter inden for deres lande – ville det være mere effektivt. Vi bør ikke glemme de indflydelseskredse, vi alle har – det er altid værd at prøve, men det er sværere at gøre i etablerede systemer.

Dmitrij Achelrod (39:38) Absolut. Jeg tror også, at det er en del af Evolute Institute’s grundlæggende overbevisning, at forandring skal ske indefra og ud. Selvfølgelig skal vi arbejde med systemiske håndtag og strukturer, men de vil ikke ændre sig, hvis der ikke er en indre overbevisning eller drivkraft, der langsomt skal formes til en ny form. Det er en langsom proces, og der er stor systemisk inerti, mange incitamenter til at bevare strukturerne, som de er. Og nu vi taler om dårligt lederskab – når jeg fornemmer, hvad mange af diskussionerne på internettet handler om, er det virkelig meget "os mod dem", og især føler mange mennesker sig fuldstændig afkoblet, både fra top-lederne og fra de organisationer, de står i spidsen for. Jeg har indtryk af, at mange mennesker virkelig er vrede og rasende på systemet, fordi de ser sig selv som tabere i systemet. Dette fører til ekstremisme – for eksempel da Luigi Mangione i USA skød direktøren for et sygesikringsselskab, og mange jublede over det. Man ser, hvor meget ondskab, raseri og vrede der er, som fører til vold. Så mit spørgsmål er: I hvilket omfang ser du egentlig virkelig dårligt lederskab – især da der er undersøgelser, der viser, at nogle mennesker i meget høje lederstillinger udviser visse karaktertræk fra den mørke triade: machiavellisme, narcissisme og sociopati. I hvilket omfang tror du, at det er sandt?

Stephanie (41:55) Jeg tror, at denne machiavellistiske og narcissistiske adfærd – den totale overmodighed, den overdrevne risikovillighed og udnyttelsen af andre – i dag belønnes i mange systemer og strukturer, og at den indgår i den opfattelse, vi har af, hvordan man leder organisationer på en fremragende måde. Jeg tror, der stadig er en del af denne systemiske hukommelse – det er et systemisk problem, og systemet har også en hukommelse. Selv jeg har den resonans i mig, når jeg ser: "Wow, se, de har været så succesrige" – jeg tænker på et par fremragende iværksættere, vi alle kender, som har været forfærdelige mennesker, men fordi vi ser denne innovation, dette, vi kalder succes, helbreder det al dårlig opførsel. Derfor tror jeg, at det til dels stadig er tilfældet – vi har en tilknytning til dette strenge, machiavellistiske system, som ikke behøver at være sådan. Det er en forstærkende mekanisme i systemet. Derfor sagde jeg før, at vi er nødt til at udfordre den underliggende antagelse om, hvad succes er – ikke kun for en virksomhed, en branche eller et land, men for menneskeheden og for planetens fremtid. Min pilotnatur siger, at vi er nødt til at hæve niveauet, se på tingene fra 50.000 fods højde og ikke være så knyttet til en virksomhed, en rolle eller min magtposition, men hæve os selv og udvikle en stærkere »vi«-ånd. Så tror jeg, at vi kan skabe en mere human verden og en mere human forretningsverden.

Dmitrij Achelrod (43:55) Jeg er enig, og det, du sagde om at anlægge et bredere perspektiv, minder mig om det fænomen, hvor astronauter rejser ud i rummet og pludselig ser Jorden som denne lille, skrøbelige, blegblå prik, der fortjener så meget beskyttelse — det skifter ens perspektiv fra "mig mod dig" til "vi er alle sammen i det her, der er ingen anden udvej". Og der er jeg helt enig med dig. Samtidig kan man spørge sig selv, hvordan en sådan tankegang kan overleve i en verden, der er meget rovdyragtig, hvor de stærkestes magt dominerer, og hvor det ikke nødvendigvis er sandhed og skønhed, der sejrer – lige nu, især inden for geopolitikken, handler det bare om magtspil, muskelkraft og vold.

Stephanie (44:55) Jeg vil gerne uddybe denne astronautoplevelse lidt senere, men jeg tror, at hvis vi kan få flere mennesker ind i den ændrede bevidsthedstilstand, som astronauterne befinder sig i – hvor magt bliver mere relativ, og sammenhængskraften, menneskehedens enhed som art, bliver mere tydelig – så ville det være til stor gavn for os. Så er spørgsmålet: Når man har haft denne oplevelse, denne indre forandring, denne ændrede bevidsthedstilstand, hvordan sikrer man så, at den ikke bryder sammen i mødet med de gamle systemer, den gamle, stive verden, vi bringer den tilbage til? Men det kan vi tale om senere – jeg vil gerne vende tilbage til astronautoplevelsen, for som flyentusiast har det altid været et stort spørgsmål for mig. Det kaldes "overview-effekten" – der findes akademisk forskning om det, og jeg har undersøgt det lidt. Overblikseffekten er, når en astronaut betragter essensen af sin eksistens med Earthrise, denne lille blå prik, og siger: vi ser ikke forskellige racer, vi ser ikke grænser. Det er det, jeg beskrev ud fra min oplevelse i cockpittet – man løsriver sig, man har det absolutte overblik, og tingene bliver mere relative og faktisk mere fredfyldte. Jeg har selv eksperimenteret med vægtløshedsflyvninger – paraboliske flyvninger, hvor man oplever øjeblikke af vægtløshed – og man får lignende oplevelser, en fornemmelse af livets holistiske essens. Et af mine små hemmelige projekter er, at vi sammen med astronauter og forskere har oprettet et lille center kaldet Center for Faith in Space, hvor vi interviewer astronauter om den oplevelse og om, hvad menneskeheden kan lære af denne storslåede overblikseffekt. Der er dette element af helhedsoversigt, af distancering, men også af ærefrygt – ærefrygt for noget så uendeligt stort, at man med hele sin krop ønsker at integrere oplevelsen, man ønsker at indfange den, og man er nødt til at opgradere sin mentale model. Der findes forskellige former for ærefrygt – man kan opleve ærefrygt ved at se en stor dyd, en stor pianist, en stor leder, der taler, et øjeblik som i en tale af Nelson Mandela – men man kan også føle den i enorme bygninger, hvilket er grunden til, at de store slotte, de store katedraler og de store bestyrelseslokaler i virksomhederne giver én dette "wow"-øjeblik. Det sjove er: Når man ser folk stå i en kæmpe katedral og sige "wow", hvad gør de så for at fastholde øjeblikket? De tager bare et billede – »Jeg er nødt til at opgradere min mentale model, lad mig lige tage et billede og gemme det.« Så det egentlige spørgsmål er: Når du oplever et øjeblik med indre forandring, hvordan omsætter du så dette til ny skabelse, til et livgivende og livsfremmende element, der kan ændre det gamle systems grundlæggende antagelser og dermed ændre selve det gamle system?

Dmitrij Achelrod (48:36) Så hvad er jeres erfaringer – hvad er det, der hjælper med at give denne glød liv? For nogle gange har vi alle sammen den følelse: »Sikke en smuk udsigt, lad mig tage et billede« – og så et år senere kigger man på billedet, og det føles så skuffende, fordi det ikke fanger intensiteten af ens forundring, og så smider man det bare væk. Så hvordan holder vi denne lille glød i live?

Stephanie (49:04) Ja — det er min personlige regel, og den gælder ikke kun for ærefrygten, for »overblikseffekten«, men for alle øjeblikke med indre forandring, øjeblikke med transformation, indsigt og opvågnen — og jeg er sikker på, at det også gælder for din retreats, Dmitrij, er det netop det, folk oplever: en ændret bevidsthedstilstand, indsigt, intimitet med livet og sig selv — min personlige regel består af tre ting. Den første er oversættelse: hvordan oversætter jeg denne transcendente oplevelse til hverdagen? Det er virkelig vigtigt, at vi bringer den ind i den rationelle, tredimensionelle verden, og hvordan vi oversætter den dertil – dette store »aha«-øjeblik, denne indsigt eller et lille øjeblik af opvågnen eller ærefrygt, jeg havde – hvad betyder det for min måde at leve på, for det næste møde, jeg afholder? Så oversættelse er det første element. Praksis er det andet: Hvordan skaber jeg nye rutiner og ritualer ud fra denne enorme, oplyste oplevelse? Hvordan skaber jeg levedygtige, små ritualer og rutiner ud af den, så jeg kan integrere den i livet, især når gnisten fra oplevelsen begynder at forsvinde? For i det øjeblik, den svinder – man ser på billedet, og pludselig er det bare et 2D-billede, der ikke længere taler til en – har jeg ofte haft et øjeblik, hvor jeg tænkte: »Sikke et svigt, måske var det her ikke rigtig sandt«, som om denne storslåede oplevelse bryder sammen. Så øvelsen går ud på: Find en oversættelse, og praktiser denne oversættelse i din daglige rutine. Mit tredje element er social støtte – fællesskab. At have ligesindede med på vejen, mentorer eller coaches, der hjælper dig med at holde oplevelsen levende og håndterbar, og omdanne den til kraften til at skabe noget nyt.

Dmitrij Achelrod (51:12) Hvor smukt.

Stephanie (51:13) Oversættelse, praksis og fællesskab, vil jeg sige.

Dmitrij Achelrod (51:17) Ja, og jeg tror, at vi ofte undervurderer betydningen af fællesskabet. Vi tror, at vi er nødt til at klare det alene, men historisk set har vi aldrig gjort det – vi har altid udviklet os og levet i fællesskaber og stammer. Jeg tror, det er en afgørende faktor for at holde det her i live, at have andre mennesker, der kan støtte en på rejsen. Jeg synes også, det passer smukt sammen med dit begreb om »vi-bevidsthed« – fra »jeg-centreret« til »vi«, så jeg ikke behøver at klare det hele alene, men har brug for den nærende støtte fra andre mennesker.

Stephanie (51:57) Ja, og vi siger, at »vi-bevidsthed« er en kognitiv og følelsesmæssig samhørighed i et team eller en gruppe. Hvis man befinder sig i denne samhørighed, får man gåsehud — det er en oplevelse, der involverer hele mennesket, både sindet, kroppen og sjælen. Det er noget, man kan mærke.

Dmitrij Achelrod (52:24) Du har talt om ændrede bevidsthedstilstande — for eksempel fremkaldt af at flyve eller endda vægtløshed i et par øjeblikke, hvilket er superfedt; jeg ville ønske, jeg kunne opleve det en dag. Men du har også for nylig iværksat et forskningsprojekt i samarbejde med os og andre, der arbejder med ændrede bevidsthedstilstande, især inden for psykedelisk forskning — sammen med dine studerende har du undersøgt, hvordan ændrede bevidsthedstilstande kan omsættes til mindful tilstande eller egenskaber. Hvad er din holdning til, hvordan ændrede bevidsthedstilstande spiller ind i ledelsesudvikling?

Stephanie (53:13) Som forsker er jeg altid nysgerrig, og mit spørgsmål er altid: Er der mere? Er der mere at udforske? På et tidspunkt følte jeg, at vi var ved at nå grænserne for vores ledelsesbegreber og -rammer – som sagt føltes det som om, det mere handlede om at træne folk i mere poleret adfærd, men ikke om at hjælpe dem med at gennemføre en indre bevidsthedsændring, hvor de bliver mere i deres væren og ikke kun i deres handlinger, deres fremtræden og deres facader. Jeg var interesseret i dette spørgsmål, og jeg har forsket – og selvfølgelig øvet mig meget – i forskellige former for mindfulness-praksis, og vi ved, hvor gavnlige de er for vores modstandsdygtighed, vores lykke, den måde, vi lever og leder på. Så blev min opmærksomhed rettet mod psykedeliske stoffer, da der opstod en liberalisering omkring brugen af psykedeliske stoffer til at helbrede mennesker med psykiske problemer eller sygdomme – hvor godt det virkede mod angst og depression. Der var undersøgelser her i Schweiz, men også i Tyskland, udført under kontrollerede forhold på hospitaler eller i praksis, hvor man behandlede kræftpatienter – ikke mod selve kræften, men mod frygten – og forberedte dem på døden, hjalp dem med at være glade og leve livet så intenst, som de måske aldrig havde gjort før, i dødens nærvær. Jeg kunne genkende den følelse af "Jeg føler mig så truet, jeg ved ikke, hvordan jeg skal eksistere, hvordan jeg skal leve, hvordan jeg skal lede" – det er et element, jeg ofte ser hos de ledere, jeg arbejder med, når presset bliver så stort, og frygten bliver så overvældende, at de ikke ved, hvordan de skal trække vejret, sove eller eksistere i forbindelse med, hvem de virkelig er i deres inderste væsen. Derfor tænkte jeg: hvis det hjælper mennesker i ekstreme situationer, men også med angst eller depression, kan det måske være nyttigt for ledere med lignende symptomer at blive mere modstandsdygtige og mere holistiske ledere. Derfor var jeg interesseret i at lære mere. Det, vi faktisk fandt frem til i vores undersøgelse, var, at folk bliver mere modstandsdygtige og bliver bedre til at bygge broer – for sig selv, i verden og for deres virksomheder. Igen ender vi her ved det samme punkt: Det afgørende spørgsmål er, hvordan man integrerer disse oplevelser i at blive en bedre udgave af sig selv – at leve livet mere dybt, mere holistisk og blive en bedre brobygger.

Dmitrij Achelrod (56:17) I hvilket omfang er ordet "psychedelika" kendt blandt ledere på højeste niveau — er det noget helt marginalt, eller er det også rykket mere ind i mainstream?

Stephanie (56:32) Det, jeg ser, er en stor længsel hos mennesker efter en bedre måde, en dybere måde at leve livet på, en mere holistisk måde. Måske fordi vi som samfund er blevet mere sekulære, og i gamle dage spillede kirken rollen som "du er ikke alene, der er mere, du bliver vejledt". I dag fornemmer jeg, at folk igen søger denne viden, denne følelse. Derfor ser jeg, at folk i stigende grad søger mod alle former for oplevelser af ændrede bevidsthedstilstande – ikke nødvendigvis med psykedeliske stoffer, eller kun med psykedeliske stoffer, men gennem åndedrætsøvelser, meditation, stilhed retreats, pilgrimsrejser – forskellige måder at komme væk fra støj i verden og støj i dit hoved på, og dermed opnå en dybere forbindelse til dig selv i verden. Det er helt klart en tendens, jeg ser: folk, der søger nye måder at forbinde sig med sig selv i verden på.

Dmitrij Achelrod (57:46) Jeg håber virkelig, at dette også vil fungere som en drivkraft for forandring — når mennesker er mere i kontakt med sig selv, når de har større klarhed over, hvad der virkelig er vigtigt for dem, deres værdier og det, de ønsker at bidrage med til verden, så er det en del af historien om indre forandring. Forhåbentlig er dette blot endnu en brik i puslespillet, når det gælder om at omforme systemerne i retning af mere livsbekræftende strukturer.

Stephanie (58:16) Præcis. Jeg måtte smile, da den tanke slog mig — der har altid været masser af stoffer i erhvervslivet, men for måske 20 år siden handlede stofferne mere om, hvordan man bedst udnyttede systemet, hvordan man holdt sig vågen om natten, og hvordan man klarede det hele med energi. Så der er måske endda tale om en positiv udvikling – folk hælder nu mere mod stoffer, hvor de kan se og føle en større sandhed, en bedre fremtid for menneskeheden og planeten som helhed. Det fik mig til at smile, at se den oplevelse, folk søger, og hvordan de når derhen – der er håb. Har vi altid brug for stoffer til det? Det tror jeg ikke. Men for nogle har det måske været en hjælp at åbne dørene til disse bevidsthedstilstande, så de kender dem og kan besøge dem oftere og oftere i deres hverdag.

Dmitrij Achelrod (59:28) Som du sagde, tror jeg også, at det, der i stigende grad synes at sive ind i erhvervslivet og ledelsesverdenen, er flere af disse arketypiske feminine energier – om at føle samhørighed, om at se helheden, ikke blot et lille uddrag eller en enkelt prik. Det handler om tillid. Jeg føler, at disse kvaliteter, i det mindste arketypisk set, er mere feminine – og denne hårde, maskuline tilgang med strømlinede, lineære præstationer, magt og styrke skal suppleres med en visdom, der kommer af at anlægge et højere og bredere perspektiv.

Stephanie (1:00:17) Ja, på en måde. Men jeg tror, at det handler mere om, at vi ikke bare skal smide empati ind i det samme spil og spille det lidt anderledes — vi er nødt til at ændre spillereglerne, de underliggende antagelser om, hvordan vi ønsker at spille, hvordan vi ønsker at leve som menneskehed. Nogle gange taler vi om mænd og kvinder, og at tilføje flere kvinder til systemet skaber forandring – men jeg har sammen med en af mine studerende forsket i politistyrker og politiledere. Efter otte perioder med mandlig ledelse fik de endelig en kvinde som politichef. Vi foretog en psykometrisk analyse af hende, og hun var – hvad angår de personlighedstræk, der normalt beskrives som mandlige – mere mandlig end nogen af sine forgængere. Så det handler ikke så meget om flere kvinder eller flere mænd – det handler mere om den arketypiske energi, som du beskriver det. I mit eget liv har jeg den mandlige side, der kan lide målrettethed, der kan lide at flyve og flytte tunge metaller, og så har jeg min anden side, der er mere rettet mod forbindelse, skabelse og intimitet. Det er en balance, vi må søge i vores individuelle liv og kroppe – og også i systemer. Men for at nå dertil skal de underliggende antagelser udfordres: Hvad er spillereglerne, hvad vil vi skabe, hvad vil vi gøre med dette liv og denne planet?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Det er smukt sagt, og jeg tror ikke, jeg har noget at tilføje her, Stephanie — nu hvor vi langsomt nærmer os afslutningen på vores samtale. Måske er der et par iværksættere og ledere, der lytter med, og måske føler nogle af dem sig ensomme og kæmper med alle forventningerne – især de forventninger, de har til sig selv, men også dem, der kommer udefra. Er der noget, du gerne vil sige til dem?

Stephanie (1:02:34) Ja, jeg ville sige til dem: Tag hen og besøg Dmitrij, tag på en retreat-tur med Inner Shift — uden at I beder mig om at sige det. Jeg ville sige, at livet er smukt, og at der findes forskellige veje. Det er en fantastisk vej, hvis man beslutter sig for at leve pro-life og udforske den, for at finde bedre og dybere måder at spille dette livsspil på, for at opleve livet og kærligheden så dybt, som man overhovedet kan. At starte med meditation eller åndedrætsøvelser er efter min mening en fantastisk begyndelse – jeg ved, at du også laver mørke-retreats for tiden, hvilket er en anden måde at bevæge sig ind i disse tilstande på. Kast dig ud i oplevelsen, og sørg så for, at den ikke falder sammen, når du bringer den tilbage i dit liv, ved at holde et fællesskab i live, øve dig og omsætte det til livet. Det er, hvad jeg vil anbefale.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Tak. Så for at runde af — hvis folk gerne vil vide mere om dit nye værk, hvor skal de så lede?

Stephanie (1:03:46) Nå, vi har jo udgivet en artikel om oplevelsen af vægtløshed — jeg ved ikke, om du har set den, men det er helt sikkert noget, vi kan dele med andre. Og hvor kan man finde mig? Man kan finde mig på Universitetet i St. Gallen eller rundt omkring i Schweiz, Tyskland eller New Zealand – det er der, vi befinder os. Jeg elsker personlige møder.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Fantastisk. Stephanie, det var en fornøjelse at have dig her hos os — tusind tak for at du tog dig tid, det sætter jeg virkelig pris på. Vi ses meget snart.

Stephanie (1:04:24) Det gjorde jeg også. Det var en fantastisk time, hvor vi udforskede, hvordan man lever livet fuldt ud.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Tak skal du have.

Stephanie (1:04:33) Farvel.