Stéphanie Schoss

Stéphanie (00:00) J'ai découvert que les dirigeants qui mènent leurs équipes en « armure complète » aiment en réalité la vulnérabilité. Mais il faut les guider vers cette expérience — cela ne vient pas naturellement, ce n'est pas valorisé ni par le système ni par le public. Ce sont ces moments-là que je chéris le plus : quand quelqu’un commence par raconter une histoire hors des sentiers battus, la vérité nue, et que je peux vraiment sentir l’énergie qui se dégage de la salle. Ils disent : « Écoutez, il y a quelque chose… Je dois vous avouer que je me sens très seul face à ça, et que je suis très désorienté. ».

Dmitrij Achelrod (00:45) Bienvenue dans « Inner Pioneers », un podcast destiné à tous ceux qui ressentent l’appel à explorer de nouveaux horizons en eux-mêmes. Rejoignez-nous pour découvrir des témoignages authentiques de transformation et apprendre, aux côtés de figures de proue de la psychologie, des sciences et du développement humain, comment traverser les bouleversements intérieurs et les périodes de changement. Je suis votre animateur, Dmitrij Achelrod, et maintenant, c’est parti pour l’aventure !.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stéphanie Schoss est coach, chercheuse et interlocutrice privilégiée auprès des dirigeants confrontés à la complexité et à la transformation. Elle dirige les programmes destinés aux cadres supérieurs à l’Université de Saint-Gall, où elle accompagne des dirigeants de haut niveau à la croisée du développement personnel et de l’impact organisationnel. Stephanie a étudié la gestion d’entreprise à Saint-Gall, à Harvard et à la Singapore Management University, et a rédigé sa thèse de doctorat sur l’efficacité des équipes à l’université technique d’Aix-la-Chapelle. Ses recherches et son enseignement portent principalement sur la personnalité des équipes, le leadership d’équipe, ainsi que sur les effets des conflits, de l’empathie et de la conscience collective sur l’efficacité des équipes. Le travail de Stéphanie s’articule autour de la question suivante : comment créer des organisations qui soient non seulement efficaces, mais qui servent véritablement la vie ?.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stéphanie, bienvenue dans ce podcast. C'est un vrai plaisir de t'accueillir ici, et merci beaucoup d'avoir pris le temps de venir.

Stéphanie (02:13) Merci de m'avoir invité ce matin, Dmitrij. Je suis vraiment impatient de découvrir la vie et le monde qui nous entoure avec toi.

Dmitrij Achelrod (02:23) J'ai vraiment hâte d'y être. Même si on a tous les deux un petit handicap — on a tous les deux la grippe —, on va faire de notre mieux pour ne pas avoir l'air trop bizarres.

Stéphanie (02:31) Tout à fait — ça rend tout ça vraiment concret.

Dmitrij Achelrod (02:33) Alors, par où commencer ? Stéphanie, tu endosses tant de rôles différents, et avec une intensité qui est vraiment presque sans pareille. Je suis vraiment impressionnée quand j’entends tout ce que tu fais dans ta vie. Tu es chercheuse à la Hochschule de Saint-Gall, tu diriges l’un des programmes de développement du leadership destinés aux cadres supérieurs de haut niveau, tu as fondé plusieurs organisations — par exemple C-Talks, une table ronde pour les dirigeants d’entreprise en Europe —, tu as quatre enfants et quatre beaux-enfants, ce qui te confère une vie de famille très bien remplie, et en parallèle, tu es également pilote privé et commercial. Quand je prends du recul par rapport à tous ces rôles différents, qui exigent des états d’esprit et des attitudes très variés, la question qui se pose est la suivante : qu’est-ce que la vie vous demande actuellement ?

Stéphanie (03:48) C'est une bonne question, et il m'arrive parfois de me réveiller le matin avec cette interrogation. Je dirais que la réponse est que la vie me demande de ne pas en faire plus. Dans une version plus jeune de moi-même, il y avait cette soif d'efficacité : faire les choses plus efficacement, mieux les faire. Mais l’important n’est pas d’en faire plus ni de le faire plus efficacement, mais d’être davantage, et peut-être même d’être davantage dans l’action elle-même. Je cherche donc à enrichir mes expériences dans tout ce que je fais, et à renforcer ma présence. Surtout à cette période de l’année, la période de Noël, qui est toujours un peu la folie, c’est un excellent terrain d’entraînement pour cela. J’ai également découvert que je suis tout à fait capable de tout gérer — mais il ne s’agit pas de tout gérer, il ne s’agit pas de gérer les enfants. Je suis consciente de ce que je fais quand j’agis ainsi, et je peux le faire très efficacement, mais ce n’est pas l’expérience que je recherche, ni celle qu’ils recherchent non plus. Il s’agit d’être davantage en leur présence. Je pense donc que la vie nous invite à nous épanouir dans l’être, et non à nous précipiter davantage dans l’action — à dire plus souvent « non » à certaines choses pour pouvoir dire « oui » plus profondément à d’autres. C’est vraiment une question que je me pose souvent : quand je dis « oui » à quelque chose, à quoi est-ce que je dis « non » en même temps ?

Dmitrij Achelrod (05:27) C'est très intéressant. Quand tu dis que tu essaies d'être davantage dans un mode « être » et moins dans un mode « faire », cela me rappelle un peu le Tao Te Ching, qui parle lui aussi de « faire en ne faisant pas ». En même temps, cela peut paraître paradoxal pour certaines personnes : comment peut-on accomplir des choses si « faire » semble avoir moins d’importance ? Alors, qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Stéphanie (06:01) Je dirais que c’est ce rappel constant qu’il faut « être plus » en « faisant moins ». À chaque pas que je fais — parce que j’en fais beaucoup, parce que j’ai créé une certaine complexité dans ma vie —, la manière dont je me positionne face à une expérience a son importance. Quand je vis une expérience, qu’il s’agisse de piloter un avion, de préparer un repas, de changer des couches ou d’animer une réunion, je m’intéresse vraiment à la profondeur que peut prendre cette expérience, et à la présence que je peux apporter à la pièce, à moi-même et aux autres. Cela peut paraître simple, mais c’est la manière dont je me montre dans ces expériences qui compte. J’adore explorer la vie — je la considère comme une grande aventure, et je vois mes différents rôles comme des leçons et des expériences qui approfondissent et enrichissent la vie. J’aime aussi m’en tenir à ce que j’appelle la sagesse de l’imperfection : on ne saurait trop insister sur le fait que presque tout est sans importance. Et je peux te dire, Dmitrij, que c’est vraiment ce que le pilotage m’apprend. Quand je suis dans le cockpit et que j’ai cette vue d’ensemble du monde et de ma vie, j’entre dans un état de pleine conscience, car la conscience situationnelle est primordiale dans le cockpit. C’est aussi un état d’humilité profonde, car les humains ne sont pas faits pour voler ; il faut donc être suffisamment humble pour se trouver là-haut. Mais c’est une forme de détachement par rapport aux expériences et aux choses : ce n’est pas moi qui vis cette expérience, qui ressens cette émotion, qui suis si important dans mon rôle, mais je m’observe moi-même et j’observe la vie d’en haut. Cela m’apporte un grand sentiment de détachement, ainsi que la sagesse acquise par l’expérience qui me dit qu’il ne faut pas s’investir à outrance dans tout. Parfois, le simple fait de se détendre et de laisser les choses suivre leur cours aide.

Dmitrij Achelrod (08 h 20) Oui, c'est magnifique. Si j'ai bien compris, tu te demandes : « Comment puis-je être le plus présent possible, où que je sois et quoi que je fasse ? » Et en étant présent, tu renforces ton lien avec l'instant présent — que tu sois avec les enfants ou en réunion de direction.

Stéphanie (08 h 44) Oui, c'est une belle façon de le dire — il s'agit en réalité de l'intimité avec soi-même, avec la vie et avec les autres. L’un de mes grands maîtres, un ancien maori, m’a appris que l’intimité est une voie — il la décrit presque comme un mot : " en moi, je vois ". L’intimité, c’est " en moi, je vois ", à travers la présence de la vie, à travers les expériences. J’entretiens des relations très, très intimes avec les avions que je pilote, à tel point que je me demande parfois : peut-on tomber amoureux d’un avion ? C’est l’intimité de l’expérience qui me procure cette introspection et cette prise de conscience — « je me vois en moi » — en présence d’une expérience.

Dmitrij Achelrod (09 h 40) Alors, quelle est la réponse ? Peut-on tomber amoureux d'une machine ?

Stéphanie (09 h 43) Je ne sais pas, mais j'en suis capable.

Dmitrij Achelrod (09 h 44) En parlant d’intimité avec la vie — cela semble être une caractéristique essentielle du chemin que vous suivez : approfondir cette présence, cette intimité et cette réciprocité avec tout ce avec quoi vous interagissez. Diriez-vous que cela a toujours été le cas, y compris dans votre jeunesse ou au début de votre vie ? Quand vous étiez étudiante, je crois que vous avez fondé une entreprise de fintech, une start-up dans le secteur financier. Comment perceviez-vous l’intimité et la présence à l’époque ? S’agissait-il plutôt d’une conception classique, celle d’une jeune femme motivée qui aspire vraiment à la réussite ? Comment voyez-vous cela aujourd’hui ?

Stéphanie (10 h 40) Je dirais plutôt la seconde option. J’avais une conception très différente du leadership et de moi-même. Je dirais que mon système renferme des énergies très intéressantes : l’une est davantage nourrie par le vol, l’effet de vue d’ensemble, très ancrée spirituellement, une énergie immense ; et puis j’ai aussi une énergie très linéaire, que l’on pourrait qualifier dans ce monde d’énergie plus masculine — très axée sur les objectifs, qui permet de faire avancer les choses. Parfois, elles co-créent, parfois elles s’affrontent, et parfois l’une l’emporte. Dans ma jeunesse, j’étais vraiment plutôt un garçon manqué — je m’épanouissais beaucoup dans ce que nous appellerons pour l’instant la dimension de l’énergie masculine. J’étais tellement motivée à devenir cette leader héroïque, à être la personne la plus intelligente de la pièce et à créer une vision que tout le monde voudrait suivre. Je pensais que c’était le service que je pouvais rendre en tant que leader. Parfois, je me suis rendu compte plus tard que j’allais même jusqu’à sacrifier des personnes au nom de cette vision.

Dmitrij Achelrod (11 h 47) Pourriez-vous nous donner un exemple de la manière dont vous auriez résolu des problèmes à l'époque, avec cette mentalité selon laquelle la réussite est primordiale, et où il fallait parfois passer outre des aspects auxquels vous accorderiez aujourd'hui beaucoup plus d'importance ?

Stéphanie (12 h 06) Oui, je dirais que mon leadership était davantage centré sur le " je ". J’avais une conception du leadership axée sur le service : j’agissais pour l’entreprise afin de concrétiser notre vision et de motiver l’équipe. La réussite était toujours mesurable et reconnue par la société, et avant tout réalisable grâce à la force de volonté. Je considérais presque comme mon devoir de former les gens à la force de volonté, afin de reproduire ce que je considérais comme une réussite individuelle — ma définition de la réussite à l’époque — pour l’équipe également. Je motivais les gens à incarner cette vision et à se donner à fond. Lorsque la pression montait et que le temps venait à manquer, c’était en fait le moment le plus intéressant du leadership : il fallait tout donner, se sacrifier peut-être soi-même et sa santé, et aller au-delà. Si nous n’y parvenions pas, c’était davantage un échec de l’équipe : les gens n’avaient pas fait assez d’efforts, ils n’étaient pas prêts à tout sacrifier. C’est ainsi que je percevais les choses à l’époque.

Dmitrij Achelrod (13 h 22) Et d’où vous vient ce modèle de leadership — cette idée selon laquelle il faut une figure quasi héroïque pour montrer la voie, et que la mission d’un dirigeant consiste à persévérer face aux tempêtes de la vie ? Est-ce quelque chose que vous avez appris à l’école de commerce, ou s’agissait-il simplement de la conception traditionnelle du leadership ?

Stéphanie (13 h 50) C'est une bonne question, et je ne suis pas sûr d'en connaître la réponse. Mais d'après ce que je peux en juger aujourd'hui, je dirais que cet idéal de leadership héroïque reste encore très présent dans le système actuel. Quand j’observe tous les dirigeants avec lesquels je travaille, j’ai l’impression qu’il existe une grande crainte de montrer des faiblesses, car le système ne tolère pas l’erreur : c’est alors vous qui devez en assumer la responsabilité et qui devez quitter l’entreprise. Cette peur de l’échec est donc, je dirais, en partie à l’origine de la manière dont nous avons conçu nos systèmes et nos organisations, encore aujourd’hui. Et d’un point de vue autocritique, en tant qu’éducateur, la manière dont nous enseignons le leadership consiste souvent à peaufiner des comportements pour devenir de meilleurs dirigeants, mais en passant à côté du changement intérieur — en lien avec ce dont nous parlons ici —, c’est-à-dire devenir véritablement une autre version de soi-même, une autre version d’un dirigeant, plutôt que de simplement obéir aux règles comportementales que la société et le monde des affaires souhaitent voir, en les appliquant mieux mais sans les incarner de manière authentique.

Dmitrij Achelrod (15 h 06) Vous avez évoqué ce changement intérieur… Il semble qu’en 2008, lors de la crise financière, vous ayez traversé une période de restructuration dans votre vie et au sein de votre entreprise, et que c’est à ce moment-là que vous avez pris conscience d’un élément important qui a façonné votre parcours futur. Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Stéphanie (15 h 33) Oui, j’ai vraiment l’impression que c’était dans une autre vie. C’était l’une des premières entreprises que j’ai fondées, dans le secteur financier, comme tu l’as dit. J’avais invité un professeur de finance de Harvard à rejoindre l’équipe, ainsi que celui qui est aujourd’hui mon mari — ensemble, nous avons fondé l’entreprise. Je pensais que nous menions des projets très intelligents, et j’étais très fière d’avoir recruté les personnes les plus brillantes de Harvard, des gens dont je ne parvenais même pas à suivre le raisonnement lorsqu’ils s’exprimaient. Nous faisions essentiellement du trading de liquidités sur le marché. Puis, en 2007, le marché a connu une grave pénurie de liquidités, et nous avons été durement touchés, au point que notre entreprise s’est retrouvée dans une situation extrême. Lorsqu’un de mes collègues a quitté l’équipe à cette époque, j’ai pensé, une fois de plus, qu’il s’agissait d’un manque de volonté et d’endurance, qu’il n’était pas assez résilient. J’ai réagi avec ressentiment et colère — j’ai dit : " Écoutez, c’est un moment difficile où nous devons rester soudés. " Mais je n’ai pas saisi que j’avais peut-être contribué à une situation où nous n’étions pas profondément liés et où nous ne nous faisions pas confiance, alors que nous aurions pu surmonter cette épreuve et nous réinventer en tant qu’équipe. C’était d’abord la vision, puis le produit, et enfin les personnes. Je pense que le changement fondamental s’est produit lorsque j’ai pris conscience que les personnes passaient avant le produit. Mais j’ai également réalisé que nous — et moi-même en tant que dirigeant — avions créé des systèmes qui sacrifiaient parfois les personnes au profit d’un bon produit ou d’une vision. J’ai pris conscience de ceci : parfois, on touche le fond, et alors le changement intérieur survient un peu plus vite, mais c’est généralement un processus très long, plus long que ce que l’esprit imagine — l’esprit se dit " j’ai tout compris ", mais tant qu’on ne l’a pas vraiment mis en pratique, cela prend beaucoup de temps. J’ai compris que ce qui m’intéressait vraiment, ce n’était ni la croissance ni les produits financiers. J’adore certes l’esprit d’entreprise, cette envie de créer quelque chose de nouveau, idéalement quelque chose dont le monde a vraiment besoin — mais il s’agit aussi de mieux comprendre les gens, de comprendre l’individu, de comprendre les équipes, et de saisir la dimension du " je " et du « nous » ainsi que la manière dont elles s’articulent. C’est devenu ma grande passion, et c’est d’ailleurs à ce moment-là que j’ai pris mon envol et que j’ai commencé mon doctorat, consacré à la diversité profonde et aux dynamiques internes des équipes, pour comprendre ce qui fait vraiment une grande équipe. Aujourd’hui, à l’université, on se moque gentiment de moi en me disant : « Regarde-toi avec ta grande famille, c’est toute une tribu — tu as dû étudier la recherche sur les équipes pour survivre à la maison. ».

Dmitrij Achelrod (18 h 34) En fait, c'est tout à fait logique, je n'y avais jamais pensé. Dans vos travaux universitaires, et je pense aussi dans votre pratique auprès des dirigeants de haut niveau, vous parlez beaucoup du concept de " conscience du nous " : comment pouvons-nous passer, tant en tant qu’individus qu’en tant qu’organisations, d’une vision du monde davantage centrée sur le " je " à une perspective davantage centrée sur le « nous », celle de la « conscience du nous » ?

Stéphanie (19 h 16) Les ingrédients de la conscience collective — je pense que la confiance est un élément central, tout comme la sécurité psychologique. Quoi que nous souhaitions faire émerger dans le monde, au sein d’un système ou d’une équipe, nous devons d’abord l’intérioriser et effectuer ce travail intérieur. Il y a donc toujours cette dimension entre le " je " et le " nous " : il s’agit d’un " moi " fort au service du " nous ", et de comprendre que ces deux éléments sont intimement liés. Il ne s’agit pas de diriger à partir d’un état intérieur de complexité — ce syndrome de l’imposteur, ce sentiment de " je ne suis pas assez bon ", qui nous pousse à vouloir gérer l’équipe extérieure pour que cette partie-là soit bien faite. C’est en réalité une dynamique très intime qui va de " moi " à " nous ". La confiance est le lien — la conscience du « nous », quand on la décrit de manière académique, n’est pas un concept ésotérique. On peut la considérer comme l’esprit d’équipe, puis décomposer cet esprit d’équipe en ses structures moléculaires, en comprenant les éléments affectifs et cognitifs, la manière dont ils interagissent, et comment on peut le mesurer. C’est ce que les universitaires aiment faire, et c’est cette partie de moi qui est très curieuse de mesurer ces choses que l’on ressent mais que l’on ne voit pas vraiment dans le monde. La confiance est le lien entre les éléments cognitifs et affectifs d’une équipe. Et ensuite, on peut aller un peu plus loin et se demander : qu’est-ce que la confiance, au juste ? Il y a la confiance fondamentale, que l’on espère posséder dès la naissance : la confiance en notre mère. En grandissant, on développe une confiance dans le monde, quelque chose qui nous soutient comme un filet de sécurité. Ensuite, certaines personnes ont une foi et une confiance profondes en un ordre supérieur, une puissance supérieure, un Dieu, ou quoi que ce soit d’autre — quelque chose qui les guide d’en haut. Et au milieu, il y a la confiance en soi, d’où naît l’assurance. On peut développer chacun de ces éléments au sein de la conscience collective et aller plus loin. Je recommanderais de commencer par la confiance : avons-nous confiance en nous-mêmes ? Avons-nous confiance en Mère Nature ? Faisons-nous confiance à une puissance supérieure pour nous guider ? Ou pensons-nous devoir tout faire par nous-mêmes, tout seuls ? Si vous trouvez le lien avec ces éléments de confiance, il est plus facile d’être un système intégré entre votre tête et votre cœur — et plus facile d’être un système intégré entre la dimension du « je » et celle du « nous ».

Dmitrij Achelrod (22 h 06) C'est très intéressant, en particulier les différents niveaux de confiance dont vous avez parlé — la confiance en quelque chose qui dépasse peut-être notre propre personne, quelque chose de plus grand, la nature, l'univers, la vie — mais aussi ce niveau fondamental de confiance que l'on acquiert idéalement lorsqu'on est bébé ou tout-petit : la certitude d'être en sécurité. Si je pense à l’archétype classique du leader, c’est plutôt l’image d’une personne forte qui porte tout sur ses épaules, qui doit se frayer un chemin dans la vie, souvent contre vents et marées. Considérez-vous que votre conception de la confiance contraste souvent fortement avec la manière dont les gens pensent initialement qu’ils devraient se comporter ?

Stéphanie (23 h 11) La réponse courte est oui, mais permettez-moi d’approfondir la question. Parfois, nous passons à côté de l’essentiel — la confiance est un sujet très en vogue ces derniers temps dans les formations au leadership — et notre erreur réside souvent dans le fait que nous essayons d’amener les autres à nous faire confiance et à faire confiance à l’organisation, alors que nous, en tant que dirigeants, ne leur faisons pas vraiment confiance. Nous continuons en quelque sorte à les contrôler, à les microgérer, à observer s’ils sont vraiment capables de nous faire confiance au sein du système. C’est pourquoi je dis : quoi que vous souhaitiez faire émerger au sein de votre famille, de votre équipe, de votre organisation ou dans le monde, imaginez cela comme des cercles concentriques. Il faut commencer par l’intérieur. C’est un vieil adage — je pense sincèrement que c’est la manière holistique de diriger et d’être : cela commence, cela vient de l’intérieur. Pour instaurer la confiance dans un système et au sein d’une équipe, il faut faire confiance au système, à l’équipe, aux autres, mais aussi être digne de confiance — ces deux aspects vont de pair. Pour faire confiance au système et aux personnes, vous devez trouver votre source de confiance — s’agit-il de la confiance en la vie, ou quel que soit le nom que vous lui donniez : l’univers, Dieu ou une puissance supérieure ? Vous devez trouver votre propre confiance pour créer une culture de la confiance. Ce n’est pas quelque chose que l’on peut exiger des autres comme un impératif si l’on ne le ressent pas en soi, si l’on n’est pas soi-même confiant. Il s’agit encore une fois d’affiner les comportements au sein d’un système, mais ce n’est pas la vérité, ce n’est pas le changement intérieur que tu recherches, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) J'aimerais approfondir un peu ce concept. Une question se pose : comment ces cadres d’élite réagissent-ils quand on leur dit : « En fait, vous devez d’abord travailler sur vous-même » — ce qui implique également une grande vulnérabilité, qui est nécessaire, car sinon, vous ne pouvez pas accéder à ces zones sensibles et vous connecter à ces sources de confiance, d’énergie, de bienveillance, etc. Comment réagissent-ils ? Car d’après mon expérience au sein de grandes organisations, l’état d’esprit reste très rationaliste : tout tourne autour des données, des statistiques, du prochain trimestre, souvent des gains à court terme. Alors, quelle place occupe cette vulnérabilité profonde dans tout cela ?

Stéphanie (25:56) J'ai découvert que les dirigeants qui mènent leur vie en " armure complète " aiment en réalité la vulnérabilité. Mais il faut les guider vers cette expérience — cela ne vient pas naturellement, ce n’est pas valorisé par le système ni par le public. Ce sont les moments que je chéris le plus : quand quelqu’un commence par raconter une histoire atypique, la vérité nue, et que je peux vraiment sentir l’énergie qui se dégage de la salle. Ils disent : " Écoutez, il y a quelque chose… Je dois vous avouer que je me sens très seul(e) face à ça, je suis très perdu(e), ou voilà comment j’ai l’impression d’être traité(e), ou encore, en fait, je souffre du syndrome de l’imposteur, je n’y arrive pas. " Et puis, quand une personne se lance, et que vous aidez les autres à en arriver là — toute la salle, et nos salles sont très petites, nous aimons avoir dix personnes ou moins —, toute la salle se connecte, et il y a cette immense vague de soulagement : " Oh mon Dieu, je vis la même chose, laisse-moi te raconter mon histoire. " C’est une véritable libération, on la ressent physiquement dans la salle. Et quand les gens finissent par rire du fond du cœur, du fond des tripes — « Oh mon Dieu, je peux enfin lâcher prise, je ne suis pas seule, ça fait tellement de bien » —, ils disent souvent : « Je pensais que je n’en parlerais jamais à personne de toute ma vie. » C’est presque thérapeutique, c’est une cure de désintoxication, un nettoyage de ce qu’ils gardent enfoui en eux. C’est pourquoi je dis que j’ai fini par comprendre qu’ils adorent ces moments, où ils peuvent être vraiment authentiques — non seulement vis-à-vis du monde, mais aussi vis-à-vis d’eux-mêmes — car sinon, ils doivent porter un masque, adopter un comportement irréprochable, assumer leurs responsabilités, créer de grandes organisations et des cultures d’entreprise, tout en se sentant très vulnérables et en ayant peur de commettre des erreurs et d’être renvoyés chez eux.

Dmitrij Achelrod (28:07) Quels sont donc vos ingrédients secrets pour créer un espace où les gens se sentent suffisamment en sécurité pour s’ouvrir et parler de choses qu’ils pensaient ne jamais aborder avec qui que ce soit — d’autant plus que ces personnes sont constamment sous le feu des projecteurs ? Tout le monde a les yeux rivés sur le moindre de leurs gestes, et, Dieu nous en préserve, s’il y a la moindre erreur, des têtes tomberont, ou ce sera la leur — c’est souvent la crainte qui domine. Alors, comment créer un cadre dans lequel les gens osent s’ouvrir ?

Stéphanie (28:44) Je dirais que le cadre joue un rôle déterminant. J'essaie de créer des contextes où les gens se révèlent naturellement davantage en tant qu'êtres humains qu'en tant que titulaires d'une fonction. Un jour, j’ai dit au PDG d’une très grande banque, qui m’avait invité à l’époque : « Ne nous réunissons pas dans votre salle de réunion, choisissons plutôt un bar à chicha. » Il m’a demandé : « Pourquoi ? » Et j’ai répondu : « Parce que nous voulons inviter les gens à se montrer tels qu’ils sont, et non pas en tant que titulaires de fonctions qui sont sous le regard des autres. » Nous avons fini par organiser la réunion dans un stade de football — pas pendant un match, il n’y avait que nous. Le fait d’opter pour un cadre atypique — le stade de football était idéal car la salle était principalement composée d’hommes, et je pense que c’est là qu’ils peuvent laisser libre cours à de véritables émotions. Créer un espace où les gens peuvent se montrer simplement en tant qu’êtres humains, et non en tant que titulaires d’une fonction, est un élément essentiel. L’autre élément : c’est formidable s’il y a un modèle dans la salle qui donne le ton à cette expérience, et que les autres suivent ensuite. C’est encore plus efficace si c’est l’un des membres du groupe. Souvent, nous atteignons ce niveau de profondeur lors d’entretiens en tête-à-tête, puis je demande à quelqu’un : « Êtes-vous prêt à partager une partie de cette expérience avec le groupe ? » Cela ne prend qu’une fraction de seconde, car notre corps est si intelligent que nous captons bien plus que les mots lorsque quelqu’un se montre vraiment authentique. Ce sont donc les personnes, le cadre, le fait de rester en petit comité… Et bien sûr, je pratique cela depuis près de 15 ans, et rien n’est jamais sorti de la salle. Nous avons abordé des situations personnelles et professionnelles très pertinentes et délicates. Il faut instaurer cette confiance organisationnelle : « Je peux m’exprimer ici en toute sécurité. ».

Dmitrij Achelrod (31:08) Bien sûr — et j'imagine que la confidentialité joue un rôle énorme lorsque les gens se confient, surtout lorsque les inconvénients potentiels sont vraiment importants pour eux. Pourriez-vous me donner un exemple, entièrement anonymisé et expurgé afin de ne pas compromettre la confidentialité de cette personne, d’un changement que vous avez observé chez quelqu’un après qu’il a puisé dans ses ressources intérieures ou retrouvé sa confiance, et de la manière dont cela a modifié sa relation avec son équipe, voire avec son organisation dans son ensemble ?

Stéphanie (31:48) Avant de répondre à cela, une autre question s’est posée : celle de savoir quel est mon rôle dans tout ça. Vu de l’extérieur, on pourrait dire qu’il s’agit d’une femme qui invite des hommes, et qu’il y a une certaine dynamique entre nous. Je me suis observée, et je peux dire ceci : quand je suis en phase avec mon côté masculin fort, qui s’exprime davantage quand les gens disent " oh regarde, tu es une super-femme, tout ce que tu fais dans la vie, tu pilotes des avions " — les hommes aiment généralement ça, ils s’y identifient —, la dynamique dans la pièce ne change pas vraiment, car je ne suis qu’une énergie masculine de plus dans un corps féminin dans la pièce. Mais quand je m’oriente davantage vers ce côté-là — je ne sais pas s’il s’agit d’un côté féminin ou archétypal —, cette connexion, cette co-création, cette énergie, ces aspects « doux », voilà quelque chose que je peux apporter dans la pièce et qui contribue à créer un meilleur lien, non pas entre eux et moi, mais entre nous tous. Encore une fois, c’est donc une question de présence, et de la manière dont on se positionne dans la pièce. Il ne s’agit pas tant de masculin et de féminin, car nous possédons tous ces traits que nous qualifions ainsi — ce sont davantage des énergies archétypales en nous. La question est la suivante : qu’apportez-vous dans la pièce, que mettez-vous à disposition pour rendre possibles la connexion, la profondeur et la présence entre tout le monde ? Donc, encore une fois, je réfléchissais au « moi » et au « nous ». Quel est mon rôle dans l’équation ? Venons-en maintenant à l’histoire : j’entends presque chaque semaine des récits incroyables et fascinants. Mais je dirais que c’est un PDG qui, lors d’une conversation en tête-à-tête, a laissé tomber son armure et ses masques pour raconter une histoire de sa vie, qu’il avait jusqu’alors gardée plus secrète, timide, vulnérable. En général, ces histoires sont liées soit à un sentiment de ne pas être à la hauteur, soit, comme je l’ai dit, au syndrome de l’imposteur. C’était une histoire très personnelle et intime. J’ai eu une belle conversation avec lui à propos de son histoire, de ce récit, de sa vie et de ce qu’il en avait tiré. Je lui ai demandé s’il serait disposé à la partager, et nous avons tous les deux eu ce sentiment : « Waouh, cela pourrait être une véritable révolution pour les PDG — vous n’avez pas besoin d’être cette personne parfaite et sans faille, vous pouvez être tout à fait authentique, avec une vie bien remplie, pleine de hauts et de bas, de montagnes et de vallées. » J’ai pu percevoir ce changement intérieur en lui, puis, en partageant cette histoire dans la salle avec d’autres cadres supérieurs, j’ai vu comment ils réagissaient et comment ils dévoilaient à leur tour des récits de leur propre vie, devenant ainsi plus authentiques. Une conversation s’en est suivie : « Bon, comment réintroduire cette authenticité à la fois dans notre organisation, notre culture et nos familles ? » J’ai senti qu’il s’agissait d’une évolution vers une vie plus intégrée, une manière plus holistique de se diriger soi-même, de diriger sa famille et son organisation. C’est ce que j’ai adoré dans cette histoire : le changement intérieur de cette personne, puis la question qui s’ensuivait : « Waouh, comment vais-je me comporter différemment au sein de ma famille et de mon équipe de direction, et comment pouvons-nous inspirer une culture pour l’ensemble de l’organisation ? » Encore une fois, ces cercles concentriques qui s’élargissent à partir du moment où ce changement intérieur s’est produit.

Dmitrij Achelrod (35 min 54 s) Comment les structures organisationnelles très rigides, souvent dictées par des forces extérieures — la Bourse, la conjoncture économique —, comment ces structures d’entreprise intègrent-elles ces nouvelles impulsions, ou parviennent-elles à s’en prémunir ? Imaginons qu’un PDG revienne avec une révélation, la prise de conscience de l’importance de diriger en s’appuyant sur la confiance intérieure, avec un cœur ouvert, un alignement vertical entre le cœur, la main et le cerveau. Est-il facile ou difficile de changer véritablement les organisations, ou celles-ci finiront-elles simplement par être écrasées ? Elles reviennent avec une attitude ouverte, en partageant leur vulnérabilité, mais le système ne fait que les anéantir. Quelle est votre expérience à ce sujet ?

Stéphanie (36:56) J'espère, et mon expérience me le confirme, qu'il est plus facile de créer quelque chose de nouveau que de modifier des systèmes existants. Je suis très proche des entrepreneurs et du monde de l'entrepreneuriat, et bon nombre de mes membres évoluent dans le monde de l'entreprise ; je pense qu'à chaque révolution et à chaque invention, il est bien plus facile de repartir de zéro que de s'adapter au sein des anciennes structures. Tant que nous devons remettre en question les hypothèses de fond — ce qu’est le succès, le fait qu’il ne s’agit pas seulement d’une fonction mesurable et utilitaire, que le bruit ne soit pas confondu avec la compétence au sein d’un système —, le test de résistance ultime survient toujours lorsque la pression est forte et que le temps presse, et que l’on retombe dans le pilotage automatique, dans ce qu’on attend de nous, ce que le marché récompense, ce que veulent nos actionnaires. C’est très, très difficile à changer. Nous devons également être réalistes : ce sont les systèmes que nous avons créés qui façonnent les gens tels qu’ils sont — lorsque j’observe un mauvais comportement de la part des dirigeants, je le considère comme un symptôme des systèmes que nous avons mis en place, et non comme le fait que ces personnes aient elles-mêmes créé le système. Bien sûr, cela devient une machine à mouvement perpétuel, et il est difficile de s’en affranchir au sein de l’ancienne structure — c’est beaucoup plus facile de repartir de zéro. C’est pourquoi j’adore la formation des cadres, et l’éducation en général, car elle aide une nouvelle génération à faire les choses différemment. Et pourtant, je pense que les personnes occupant des postes à responsabilité ont un immense pouvoir pour créer les pistes d’atterrissage, les voies d’accès vers l’avenir. Mais là encore, je pense qu’il faut partir de l’intérieur vers l’extérieur — il ne faut pas, et je pense que c’est une grave erreur, essayer de changer le système de l’extérieur si on ne le vit pas soi-même, si on ne le ressent pas soi-même. Je pense qu’une grande partie des conflits dans le monde aujourd’hui provient de personnes qui tentent de réparer quelque chose dans le monde extérieur alors que ce qu’elles recherchent réellement, c’est la paix — elles essaient de trouver la paix par la guerre. S’ils partaient de la paix intérieure, et voyaient comment l’étendre à partir de leurs cercles concentriques, au sein de leurs structures familiales, au sein de leurs entreprises, puis au sein de leurs pays, cela serait bien plus puissant. Nous ne devrions pas oublier les cercles d’influence dont nous disposons tous — cela vaut toujours la peine d’essayer, mais c’est plus difficile à faire dans des systèmes bien établis.

Dmitrij Achelrod (39:38) Tout à fait. Je pense que l'une des convictions fondamentales de Evolute Institute est que le changement doit venir de l'intérieur. Bien sûr, nous devons agir sur les leviers et les structures systémiques, mais celles-ci ne changeront pas s’il n’y a pas une conviction ou une motivation interne qu’il faut lentement façonner pour lui donner une nouvelle forme. C’est un processus lent, et il y a beaucoup d’inertie dans le système, beaucoup d’incitations à maintenir les structures telles qu’elles sont. Et puisque nous avons parlé de mauvais leadership — quand je prends le pouls de ce dont traitent bon nombre de discussions sur Internet, je constate qu’il s’agit souvent d’un " nous contre eux ", et surtout que beaucoup de gens se sentent complètement déconnectés, tant des dirigeants de haut niveau que des organisations qu’ils dirigent. J’ai l’impression que beaucoup de gens éprouvent une véritable colère et une rage contre le système, car ils se considèrent comme les perdants de ce système. Cela conduit à l’extrémisme — par exemple, Luigi Mangione aux États-Unis qui a abattu le PDG d’une compagnie d’assurance maladie, et beaucoup de gens qui l’ont applaudi pour cela. On voit à quel point la rancœur, la rage et la colère sont présentes et mènent à la violence. Ma question est donc la suivante : dans quelle mesure constatez-vous réellement un mauvais leadership — d’autant plus que des études montrent que certaines personnes occupant des postes de très haut niveau présentent certaines caractéristiques de la « triade sombre » : le machiavélisme, le narcissisme et la sociopathie. Dans quelle mesure pensez-vous que cela soit vrai ?

Stéphanie (41:55) Je pense que ce comportement machiavélique et narcissique — cette confiance en soi démesurée, cette prise de risque excessive, cette instrumentalisation des autres — est aujourd’hui valorisé dans de nombreux systèmes et structures, et qu’il fait partie intégrante de ce que nous considérons comme la manière idéale de diriger des organisations. Je pense qu’il reste encore une part de cette mémoire systémique — c’est un problème systémique, et le système a lui aussi une mémoire. Même moi, je ressens cette résonance en moi, quand je me dis : " Waouh, regardez, ils ont tellement bien réussi " — je pense à quelques grands entrepreneurs que nous connaissons tous et qui ont été de terribles êtres humains, mais comme nous voyons cette innovation, cette chose que nous qualifions de « succès », cela efface tous leurs mauvais comportements. C’est pourquoi je pense que c’est encore en partie le cas : nous avons une affinité pour ce système rigoureux et machiavélique, qui n’a pourtant pas besoin d’être ainsi. C’est un mécanisme de renforcement inhérent au système. C’est pourquoi j’ai dit tout à l’heure que nous devons remettre en question l’hypothèse sous-jacente de ce qu’est la réussite — non seulement pour une entreprise, un secteur ou un pays, mais aussi pour l’humanité et pour l’avenir de la planète. Mon instinct de pilote me dit qu’il faut prendre de la hauteur, considérer les choses à 50 000 pieds d’altitude, et ne pas nous identifier autant à une entreprise, à un rôle ou à ma position de pouvoir, mais élever notre niveau et cultiver davantage un esprit de « nous ». C’est ainsi, je pense, que nous pourrons créer un monde plus humain, ainsi qu’un monde des affaires plus humain.

Dmitrij Achelrod (43 min 55 s) Je suis d’accord, et ce que tu as dit sur le fait d’adopter une perspective plus large me rappelle ce phénomène où, lorsque les astronautes partent dans l’espace, ils voient soudain la Terre comme ce petit point bleu pâle et fragile, qui mérite tant d’être protégé — cela fait passer notre perspective de " moi contre toi " à " nous sommes tous dans le même bateau, il n’y a pas d’autre solution ". Et je suis tout à fait d’accord avec toi sur ce point. En même temps, comment un tel état d’esprit peut-il survivre dans un monde très prédateur, où la loi du plus fort prévaut, et où ce ne sont pas nécessairement la vérité et la beauté qui l’emportent — en ce moment, surtout en géopolitique, ce n’est qu’une question de jeux de pouvoir, de force brute et de violence.

Stéphanie (44:55) Je voudrais revenir plus en détail sur cette expérience des astronautes dans un instant, mais je pense que si nous amenions davantage de personnes à vivre cet état de conscience modifié que connaissent les astronautes, où le pouvoir prend une dimension plus relative et où le sentiment d’interdépendance, l’unité de l’humanité en tant qu’espèce, devient plus évident, cela nous rendrait un grand service. La question qui se pose alors est la suivante : une fois que l’on a vécu cette expérience, ce changement intérieur, cet état de conscience modifié, comment s’assurer qu’il ne s’effondre pas face aux anciens systèmes, à cet ancien monde rigide dans lequel on revient ? Mais nous pourrons en parler plus tard — je voudrais revenir sur l’expérience des astronautes, car en tant que passionné d’aviation, cela a toujours été une grande question pour moi. On appelle cela " l’effet de vue d’ensemble " — il existe des recherches universitaires à ce sujet, et je me suis un peu penché dessus. L’effet de vue d’ensemble, c’est quand un astronaute contemple l’essence même de son existence en observant le lever de la Terre, ce petit point bleu, et se dit : on ne voit pas de races différentes, on ne voit pas de frontières. C’est ce que j’ai décrit à partir de mon expérience dans le cockpit — on prend du recul, on a une vue d’ensemble absolue, et les choses deviennent plus relatives, et en réalité plus paisibles. J’ai moi-même fait l’expérience de vols en apesanteur — des vols paraboliques, où l’on vit des moments d’apesanteur — et on y vit des expériences similaires, une perception de l’essence holistique de la vie. L’un de mes petits projets secrets consiste, en collaboration avec des astronautes et des chercheurs, à avoir créé un petit centre appelé le " Center for Faith in Space ", où nous interrogeons des astronautes sur cette expérience et sur ce que l’humanité peut tirer de ce formidable " effet de vue d’ensemble ". Il y a là cet élément de vue d’ensemble, de détachement, mais aussi d’émerveillement — l’émerveillement face à quelque chose de si vaste que l’on veut, de tout son être, intégrer cette expérience, la saisir, et que l’on doit repenser son modèle mental. Il existe différentes catégories d’émerveillement : on peut éprouver de l’émerveillement face à une grande vertu, à un grand pianiste, à un grand leader en train de s’exprimer, à un moment de discours à la Nelson Mandela — mais on peut aussi le ressentir devant de vastes édifices, ce qui explique pourquoi les grands châteaux, les grandes cathédrales et les grandes salles de réunion d’entreprise nous procurent ce moment de « waouh ». Ce qui est drôle, c’est que lorsque vous voyez des gens debout dans une immense cathédrale s’exclamer « waouh », que font-ils pour immortaliser ce moment ? Ils se contentent de prendre une photo — « Je dois repenser mon modèle mental, je vais juste prendre une photo pour la conserver. » La vraie question est donc la suivante : lorsque vous vivez un moment de transformation intérieure, comment le transposez-vous en une nouvelle création, en un élément qui nourrit et fait naître la vie, afin de bouleverser les hypothèses fondamentales de l’ancien système, et ainsi de transformer l’ancien système lui-même ?

Dmitrij Achelrod (48:36) Alors, quelles sont vos expériences ? Qu’est-ce qui permet de donner vie à cet élan ? Parce que parfois, on a tous cette impression : « Quelle vue magnifique, je vais prendre une photo… » Et puis, un an plus tard, on regarde la photo et on est tellement déçu : elle ne rend pas compte de l’intensité de notre émerveillement, et on finit par la jeter. Alors, comment entretenir cette petite étincelle ?

Stéphanie (49:04) Oui — c’est ma règle personnelle, et cela ne concerne pas seulement l’émerveillement, l’« effet de vue d’ensemble », mais tous les moments de changement intérieur, de transformation, de prise de conscience, d’éveil — et je suis sûr que dans ton retreats, Dmitrij, c’est ce que les gens vivent : un état modifié de conscience, de prise de conscience, d’intimité avec la vie et avec soi-même — ma règle personnelle repose sur trois éléments. Le premier est la transposition : comment transposer cette expérience transcendante dans la vie quotidienne ? Il est vraiment important de l’intégrer dans le monde rationnel et tridimensionnel, et de déterminer comment nous la traduisons dans ce contexte — ce grand moment de révélation, de prise de conscience, ou ce petit moment d’éveil ou d’émerveillement que j’ai vécu — qu’est-ce que cela signifie pour ma façon de vivre, pour la prochaine réunion que j’animerai ? La traduction est donc le premier élément. La pratique est le deuxième : comment créer de nouvelles routines et de nouveaux rituels à partir de cette vaste expérience d’illumination ? Comment en tirer de petits rituels et routines viables, afin de pouvoir l’intégrer à ma vie, surtout lorsque l’étincelle de l’expérience commence à s’estomper ? Car au moment où elle s’estompe — on regarde l’image et soudain, ce n’est plus qu’une image en 2D qui ne nous parle plus —, j’ai souvent eu ce sentiment de trahison, en me disant que ce n’était peut-être pas vraiment vrai, comme si cette expérience grandiose s’effondrait. La pratique consiste donc à trouver une traduction, et à mettre cette traduction en œuvre dans votre routine quotidienne. Mon troisième élément est le soutien social — la communauté. Avoir des pairs qui vous accompagnent sur le chemin, des mentors ou des coachs qui vous aident à garder cette expérience vivante et accessible, et à la transformer en une force créatrice de quelque chose de nouveau.

Dmitrij Achelrod (51:12) C'est magnifique.

Stéphanie (51:13) La traduction, la pratique et la communauté, je dirais.

Dmitrij Achelrod (51:17) Oui, et je pense qu’on sous-estime souvent l’importance de la communauté. On croit qu’il faut tout faire tout seul, mais historiquement, ça n’a jamais été le cas : on a toujours évolué et vécu en communauté et en tribus. Je pense que c’est un élément essentiel pour faire perdurer tout ça : avoir d’autres personnes qui peuvent te soutenir dans ce parcours. Je pense que cela s’inscrit aussi à merveille dans votre concept de « conscience du nous » — passer du « je » au « nous », pour ne pas avoir à tout faire tout seul, mais bénéficier du soutien enrichissant des autres.

Stéphanie (51:57) Oui, et nous disons que la « conscience collective » est un alignement cognitif et affectif au sein d’une équipe ou d’un groupe. Quand on se trouve dans cet état d’alignement, on en a la chair de poule — c’est une expérience qui touche tout l’être, tant l’esprit que le corps et l’âme. C’est quelque chose que l’on ressent.

Dmitrij Achelrod (52:24) Vous avez évoqué les états modifiés de conscience — par exemple ceux provoqués par le vol, voire par quelques instants d’apesanteur, ce qui est vraiment génial ; j’aimerais beaucoup pouvoir en faire l’expérience un jour. Mais vous avez également lancé récemment un projet de recherche en collaboration avec nous et d’autres chercheurs travaillant sur les états modifiés de conscience, en particulier dans le domaine des psychédéliques — vous avez exploré, avec vos étudiants, comment ces états modifiés de conscience se traduisent par des états ou des traits de pleine conscience. Quel est votre point de vue sur le rôle que jouent les états modifiés de conscience dans le développement du leadership ?

Stéphanie (53:13) En tant que chercheuse, je suis toujours curieuse, et ma question est toujours la même : y a-t-il plus, y a-t-il encore des choses à explorer ? À un moment donné, j’ai eu le sentiment que nous atteignions les limites de nos concepts et de nos cadres de référence en matière de leadership — comme je l’ai dit, j’avais l’impression qu’il s’agissait davantage de former les gens à adopter des comportements plus raffinés, plutôt que de les aider à opérer un changement profond de conscience, à s’épanouir davantage dans leur être, et non pas seulement dans leurs actions, leur apparence et leurs faux-semblants. Cette question m’intéressait, et j’ai mené des recherches — sans oublier, bien sûr, de beaucoup pratiquer — sur différents types de pratiques de pleine conscience ; nous savons à quel point elles sont bénéfiques pour notre résilience, notre bonheur, notre façon de vivre et de diriger. Puis mon attention s’est portée sur les psychédéliques, à l’époque où un mouvement de libéralisation s’est développé autour de l’utilisation de ces substances pour soigner les personnes souffrant de troubles mentaux ou de maladies — et où l’on constatait leur efficacité contre l’anxiété et la dépression. Des études ont été menées ici en Suisse, mais aussi en Allemagne, dans des environnements hospitaliers ou cliniques contrôlés, où l’on traitait des patients atteints de cancer — non pas contre le cancer lui-même, mais contre la peur — en les préparant à la mort, en les aidant à trouver de la joie et à vivre leur vie aussi intensément qu’ils ne l’avaient peut-être jamais fait, face à la mort. Je pouvais m’identifier à ce sentiment : " Je me sens tellement menacé, je ne sais pas comment exister, comment vivre, comment diriger " — c’est un élément que je constate souvent chez les cadres avec lesquels je travaille : lorsque la pression devient si forte, que la peur prend une telle ampleur, qu’ils ne savent plus comment respirer, dormir, exister en connexion avec ce qu’ils sont vraiment au plus profond d’eux-mêmes. C’est pourquoi je me suis dit : si cela aide les personnes en situation extrême, mais aussi celles souffrant d’anxiété ou de dépression, cela pourrait être utile aux dirigeants présentant des symptômes similaires, pour qu’ils deviennent plus résilients et plus holistiques dans leur leadership. C’est pourquoi j’ai souhaité en savoir plus. Ce que nous avons effectivement constaté dans notre étude, c’est que les gens deviennent plus résilients et parviennent mieux à jeter des ponts, tant pour eux-mêmes que pour le monde qui les entoure et pour leurs entreprises. Une fois encore, nous en revenons au même point : la question décisive est de savoir comment intégrer ces expériences pour devenir la meilleure version de soi-même — vivre sa vie plus profondément, de manière plus holistique, et devenir un meilleur bâtisseur de ponts.

Dmitrij Achelrod (56:17) Dans quelle mesure le terme " psychédéliques " est-il connu parmi les dirigeants de haut niveau ? S'agit-il d'un sujet totalement marginal, ou est-il désormais davantage entré dans les mœurs ?

Stéphanie (56:32) Ce que je constate, c’est un profond désir chez les gens de trouver une meilleure façon, une façon plus profonde de vivre leur vie, une approche plus holistique. Peut-être parce que notre société est devenue plus laïque, alors qu’autrefois, l’Église jouait le rôle de " tu n’es pas seul, il y a plus que ça, tu es guidé ". Aujourd’hui, j’ai l’impression que les gens recherchent à nouveau cette certitude, ce sentiment. C’est pourquoi je constate que les gens se tournent davantage vers toute forme d’expérience d’états de conscience modifiés — pas nécessairement avec des psychédéliques, ni uniquement avec des psychédéliques, mais par le biais de la respiration consciente, de la méditation, du silence retreats, le pèlerinage — différentes façons de s’éloigner du bruit du monde et de celui de son esprit, pour se reconnecter plus profondément à soi-même dans le monde. C’est sans aucun doute une tendance que j’observe : les gens recherchent de nouvelles façons de se reconnecter à eux-mêmes dans le monde.

Dmitrij Achelrod (57:46) J'espère sincèrement que cela contribuera également à favoriser le changement : lorsque les gens sont davantage en phase avec eux-mêmes, lorsqu'ils ont une vision plus claire de ce qui compte vraiment pour eux, de leurs valeurs et de ce qu'ils souhaitent apporter au monde, cela fait partie intégrante du processus de transformation intérieure. Espérons que ce ne soit qu’une pièce de plus du puzzle qui permettra de faire évoluer les systèmes vers des structures plus respectueuses de la vie.

Stéphanie (58:16) Exactement. Ça m’a fait sourire quand cette idée m’est venue à l’esprit : il y a toujours eu beaucoup de drogues dans le monde des affaires, mais il y a peut-être vingt ans, ces drogues servaient surtout à mieux contourner le système, à rester éveillé la nuit, à tenir le coup avec énergie. Il y a donc peut-être même une évolution positive : les gens se tournent désormais davantage vers des substances qui leur permettent de percevoir et de ressentir une vérité plus grande, un avenir meilleur pour l’humanité et la planète dans son ensemble. Ça m’a fait sourire de voir l’expérience que les gens recherchent et la manière dont ils y parviennent — il y a de l’espoir. A-t-on toujours besoin de substances pour cela ? Je ne le pense pas. Mais pour certains, cela a peut-être été utile d’ouvrir ces portes vers des états de conscience, afin qu’ils les connaissent et puissent les explorer de plus en plus dans leur vie quotidienne.

Dmitrij Achelrod (59:28) Comme vous l’avez dit, je pense moi aussi que ce qui semble s’infiltrer de plus en plus dans le monde de l’entreprise et du leadership, ce sont davantage ces énergies féminines archétypales — le sentiment de connexion, la capacité à voir l’ensemble, et pas seulement un petit extrait ou un point isolé. C’est une question de confiance. J’ai le sentiment que ces qualités sont, du moins sur le plan archétypal, davantage féminines — et que cette dimension masculine rigide, caractérisée par la réussite rationnelle et linéaire, le pouvoir et la force, doit être complétée par une sagesse qui découle d’une perspective plus élevée et plus large.

Stéphanie (1 h 00 min 17 s) Oui, d’une certaine manière. Mais je pense que ce qu’on nous demande, c’est davantage de ne pas nous contenter d’introduire l’empathie dans le même jeu et d’y jouer un peu différemment : nous devons changer les règles du jeu, les hypothèses sous-jacentes sur la manière dont nous voulons jouer, dont nous voulons vivre en tant qu’espèce humaine. On parle parfois de hommes et de femmes, et le fait d’intégrer davantage de femmes dans le système apporte un changement — mais j’ai mené une étude avec l’une de mes étudiantes sur les services de police et leurs chefs. Après huit mandats dirigés par des hommes, une femme a enfin été nommée à la tête du service de police. Nous avons effectué une analyse psychométrique de cette femme, et elle s’est révélée, au regard de ses traits de personnalité généralement qualifiés de « masculins », plus « masculine » que n’importe lequel de ses prédécesseurs. Il ne s’agit donc pas tant d’avoir plus de femmes ou plus d’hommes — il s’agit davantage de l’énergie archétypale, comme vous la décrivez. Dans ma propre vie, j’ai ce côté masculin qui aime se fixer des objectifs, qui aime voler, déplacer des objets lourds, et j’ai mon autre côté, plus tourné vers la connexion, la création et l’intimité. C’est un équilibre que nous devons rechercher dans nos vies et nos corps individuels — ainsi que dans les systèmes. Mais pour cela, il faut remettre en question les a priori sous-jacents : quel est le terrain de jeu, que voulons-nous créer, que voulons-nous faire de cette vie et de cette planète ?

Dmitrij Achelrod (1 h 02 min 07 s) C'est très bien dit, et je ne pense pas avoir quoi que ce soit à ajouter, Stéphanie — alors que notre conversation touche lentement à sa fin. Peut-être y a-t-il quelques entrepreneurs, quelques dirigeants qui écoutent cette émission, et peut-être que certains d’entre eux se sentent seuls, aux prises avec toutes ces attentes, notamment celles qu’ils ont envers eux-mêmes, mais aussi celles qui leur sont imposées de l’extérieur. Y a-t-il quelque chose que tu voudrais leur dire ?

Stéphanie (1 h 02 min 34 s) Oui, je leur dirais : allez voir Dmitrij, participez à un retreat pour Inner Shift — sans même que vous me demandiez de le dire. Je dirais que la vie est belle, et qu’il existe différentes voies. C’est un chemin formidable si vous décidez d’adopter une approche pro-vie et de l’explorer, afin de trouver des façons meilleures et plus profondes de jouer ce jeu qu’est la vie, de vivre la vie et l’amour de la manière la plus intense possible. Commencer par la méditation, ou par des exercices de respiration, est selon moi un excellent point de départ — je sais que vous pratiquez également le retreats dans l’obscurité ces derniers temps, ce qui est une autre façon d’accéder à ces états. Plonge-toi dans l’expérience, puis veille à ce qu’elle ne s’effondre pas lorsque tu la réintègres dans ta vie, en entretenant une communauté vivante, en pratiquant et en transposant cela dans la vie quotidienne. C’est ce que je te recommanderais.

Dmitrij Achelrod (1 h 03 min 38 s) Merci. Pour conclure, si les gens souhaitent en savoir plus sur votre nouveau travail, où peuvent-ils se renseigner ?

Stéphanie (1 h 03 min 46 s) Eh bien, nous avons publié un article sur l'expérience de l'apesanteur — je ne sais pas si vous l'avez lu, mais c'est sans aucun doute quelque chose que nous pouvons partager avec le public. Et où peut-on me trouver ? On me trouve à l'université de Saint-Gall, ou un peu partout en Suisse, en Allemagne ou en Nouvelle-Zélande — c'est là que nous sommes. J'adore les rencontres en personne.

Dmitrij Achelrod (1 h 04 min 14 s) C'est formidable. Stéphanie, ce fut un plaisir de t'avoir parmi nous — merci beaucoup d'avoir pris le temps de venir, j'apprécie vraiment. À très bientôt.

Stéphanie (1 h 04 min 24 s) Moi aussi. Ce fut un moment formidable, qui m'a permis de réfléchir à la manière de profiter pleinement de la vie.

Dmitrij Achelrod (1 h 04 min 32 s) Nous vous remercions.

Stéphanie (1 h 04 min 33 s) Au revoir.