Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hola a todos. Bienvenidos. Hoy tenemos con nosotros a una invitada muy especial, Constanze Buchheim. Constanze, eres la fundadora y socia directora de una empresa boutique alemana de búsqueda de ejecutivos bastante renombrada llamada i-potentials. Y también asesoras al Gobierno en cuestiones críticas. Para quienes no lo sepan, díganos brevemente qué es la búsqueda de directivos.

Constanze Buchheim (00:24) La búsqueda de ejecutivos consiste en encontrar y colocar a los líderes adecuados en el nivel C o en el consejo asesor. Básicamente, encontramos a los líderes de la próxima generación.

Christopher Kabakis (00:37) Es como ChatGPT o Google para ejecutivos.

Constanze Buchheim (00:41) Sí, bueno, un poco más sofisticado.

Christopher Kabakis (00:45) Me lo imagino. De acuerdo. Así que, por supuesto, todo gira en torno a los cambios internos, a los puntos de inflexión en la vida de las personas. Y con usted, por supuesto, tenemos una personalidad muy interesante aquí hoy - un fundador, empresario, consultor, gerente. Si echamos la vista atrás en su larga historia de fundaciones, gestión y asesoramiento, ¿cuáles fueron los puntos de inflexión o encrucijadas cruciales por los que navegó? ¿Cómo los superó y cómo emergió de ellos?

Constanze Buchheim (01:25) Es una gran pregunta. Podríamos dedicarle toda la sesión. Lo más importante es salir del sistema de alguna manera. Crecí, como la mayoría de nosotros, con unos padres que decían que había que conseguir un trabajo y una educación sólidos y seguros. El sistema educativo nos prepara para trabajar en una empresa. Mi intención era trabajar en la industria del capital y empecé allí, pero enseguida oí mi voz interior que me decía que ese no era el lugar adecuado. Así que solicité el puesto de ayudante del fundador de una empresa porque era muy sincero en su comunicación; me encantó esa sinceridad y seguí mi instinto. En 2006 me convertí en ayudante de uno de los fundadores más conocidos de la época, Lukasz Gadowski. Trabajar con él amplió mi perspectiva. Hubo un momento en que tuve mucho miedo y le dije: ¿y si el mercado se viene abajo y no podemos seguir aquí? Y él me miró y me dijo: bueno, entonces pasamos al siguiente mercado. Yo estaba como - wow, es así de fácil. Eso empezó a cambiar mi forma de ver las cosas. Cuando me di cuenta de que me apasionaban el liderazgo, las personas y los temas culturales, supe que tenía que crear mi propia empresa y cambiar el mundo encontrando y creando el liderazgo adecuado. Así es básicamente como decidí fundar i-potentials. A lo largo de mi historia empresarial, tuve una gran ambivalencia con la responsabilidad. Una parte de mí decía soy responsable, quiero tener mi propia empresa. Y al mismo tiempo había voces que decían: en realidad no quiero ser responsable. Por eso, hice un coaching muy especial en las montañas del Mont Blanc. Me pregunté si quería ser responsable o no. Tuve un momento muy especial en el que lideraba el grupo y sentí todo el peso de ser responsable de la gente en la montaña, en la nieve. Había niebla por todas partes, no podía ver nada. Y entonces -como en una película- salió el sol y de repente pude ver todo el camino. Había nieve fresca y tuve esta sensación: la responsabilidad significa que puedo liderar el camino, que puedo allanar el camino. Mi ritmo, mis pensamientos, mi intención, no son un peso sobre mi espalda. Y fue entonces cuando realmente empecé a ser responsable y a asumir responsabilidades.

Christopher Kabakis (05:49) Así que dejando sus huellas en cierto modo con sus propios zapatos. Fue cuando ya habías fundado i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) No, en realidad fue muy tarde. Fundé i-potentials en 2009 y tuve esa experiencia en 2021. Así que durante años, mientras era empresario, tuve este sentimiento ambivalente. Y esto tuvo efectos en mi estilo de liderazgo: contrataba a personas que eran mejores que yo y que podían asumir más responsabilidades que yo porque decía, en realidad, no quiero liderar esto. Contraté a los mejores. Pero, por supuesto, lo tenían más difícil porque yo llevaba diez años dirigiendo la empresa. Tenía la sensación del mercado, la comprensión, el conocimiento. No era realista pensar que alguien pudiera intervenir y descartar al socio gerente. Fue entonces cuando comprendí el enfoque sistémico de las organizaciones: si eres el Director General y decides permanecer en ese puesto, estás asumiendo la responsabilidad. Y de esto me di cuenta.

Christopher Kabakis (07:26) Recuerdo que en una conversación anterior dijo que este proceso de realización personal en torno a la responsabilidad también influye en la forma en que asesora y entrena a los líderes hoy en día, porque tiene un ojo especial para ver si son realmente capaces de responder a la responsabilidad. Y también señala cuando cree que no están a la altura. ¿Es así?

Constanze Buchheim (08:06) Sí, ese es exactamente el vínculo. Porque entonces me di cuenta de que lo estaba pasando mal con la responsabilidad porque alguien de mi familia no asumió la responsabilidad que tenía mientras nos criaba. Esto llevó a una situación en la que nosotros, como niños, teníamos demasiada responsabilidad por cosas de las que no éramos responsables. Esa fue la razón por la que tuve esta relación ambivalente con la responsabilidad. Claro que podía hacerlo. Por supuesto que podía asumirla. Pero la niña de seis años seguía diciendo: pero yo no quiero ser responsable. Mientras estaba en la montaña, me di cuenta de que esta es la voz de mi niña de seis años y ahora puedo decidir: seguir esa voz, que estaría bien - o decir, no, ya soy mayor, quiero tener responsabilidad. Y me di cuenta de que si soy el Director General y quiero seguir en ese papel, tengo que decidirme por la posición más madura. Si siento que sigo la voz del niño, también está bien, pero entonces no debería ser el Director General, porque la organización necesita a la persona responsable para ocupar realmente ese puesto. Y cuando me di cuenta de esto, comprendí que es cierto para cualquier otro líder. Cualquier líder que me diga, sé que la organización necesita esto, pero yo no soy este tipo de persona - está completamente bien, pero la organización lo necesita. Si decides aprender y crecer, puedes quedarte. Pero si decides no desempeñar ese papel, tienes que dejar ese puesto. Esto es tan fuerte y tan poderoso para mí. No me da miedo hablar con nadie, ni cuando consulto al gobierno, ni cuando hablo con los ministros. Tienen un papel, tienen una responsabilidad. Si están dispuestos a encontrar una respuesta a los retos que vemos, estupendo. Si no lo están, que se vayan.

Christopher Kabakis (11:41) No, es estupendo que te salgas con la tuya. Creo que a la gente no le gusta que la critiquen, pero tampoco le gusta la gente que sólo intenta complacerla. Desafiar a la gente de la manera adecuada para que lo acepte no es tan fácil. Y parece que, debido a tu propia historia personal y a tu sensibilidad en torno a la responsabilidad, consigues separar el papel de la persona: hablas con la persona sobre su papel. Eso ayuda a aceptar el reto que planteas.

Constanze Buchheim (12:45) Exacto. Hay que separar el papel y la persona. La mejor situación es cuando la personalidad coincide con el papel. Pero eso es exactamente sobre lo que tenemos que reflexionar como líderes: ¿quiero desempeñar ese papel? ¿Quiero que mi personalidad coincida con sus requisitos? Y aquí puedes añadir delicadeza, porque lo que estoy diciendo es: tú como persona estás bien como eres, no hay juicio. Te acepto como persona seas como seas. Pero en un papel hay requisitos. Y lo que puedo evaluar es la correspondencia entre los requisitos y lo que el papel necesita. Ahí es exactamente donde estamos juzgando.

Christopher Kabakis (13:45) Lo que también me gustó es cómo las experiencias personales de la infancia pueden crear una cierta sensibilidad en torno a determinados temas -como la responsabilidad en este caso- que se convierte en la propia cosa con la que trabajas profesionalmente. Luchaste con esa ambivalencia durante muchos años, incluso cuando ya eras socio director, y luego la resolviste a través de tu propio proceso. Eso da una profundidad real a tu conocimiento del campo. Todo fluye desde las primeras experiencias, a través de las experiencias profesionales, a través de tu propio proceso, y luego en el regalo que puedes ofrecer al mundo. Me parece hermoso.

Constanze Buchheim (14:50) Sí, exactamente. Pero lo que hace falta -y esto es lo que yo llamo liderazgo maduro- es que los líderes reflexionen sobre lo que está ocurriendo. Si yo no hubiera sido consciente de esta ambivalencia y no hubiera reflexionado sobre ella, habría seguido teniendo poder sobre mí y sobre lo que estaba haciendo. Esa inconsciencia de que algo me empuja hacia algún lado disminuye la calidad de mi liderazgo, porque no estoy tomando decisiones conscientes. Otra cosa es que la responsabilidad es un concepto al que se le puede dar cada vez más vueltas. Primero fue responsabilidad sí o no, y dije sí. Pero luego el siguiente paso fue: vale, soy responsable de todo. Y entonces tuve que reflexionar: ¿qué es la responsabilidad? ¿De qué soy responsable? ¿Qué significa para mí, para nosotros, para el nosotros? Y decidirlo. En los últimos dos o tres años, me he dado cuenta de que en realidad había estado asumiendo demasiada responsabilidad, que era la razón por la que tenía esa ambivalencia en primer lugar. Era necesario que entendiera qué es el yo, qué es el nosotros, qué es el nosotros, y quién es responsable de qué. Y creo que aún hay otra capa más allá de eso.

Christopher Kabakis (17:07) Es interesante. Al principio es sí o no, una forma bipolar de pensar. Luego se vuelve más diferenciado: ¿cuál es mi papel, cuál es el de los demás, cómo calibro la responsabilidad adecuadamente? Y se convierte casi en una práctica, no en una decisión que se toma una vez. ¿Está de acuerdo?

Constanze Buchheim (17:38) Sin duda. Para mí, la responsabilidad está en la formulación. No es propiedad, es responsabilidad. Porque la propiedad es otra cosa importante. Pero la pregunta es: ¿quién es responsable de encontrar la respuesta?

Constanze Buchheim (18:12) Y hubo otro punto de inflexión en mi historia de crecimiento. Hice un coaching en el que aprendí el concepto de las habitaciones. Básicamente hay una habitación alrededor de mí mismo, y una habitación alrededor de la otra persona. Esa habitación pertenece sólo a cada uno de nosotros. Y si hablamos de relaciones, el espacio intermedio entre esas dos habitaciones es lo que compartimos. Lo que podemos crear y cambiar es el espacio intermedio: la relación. Pero no es mi responsabilidad entrar en tu habitación y cambiar algo. Tú tomas la decisión. Y tampoco es mi responsabilidad pensar tus pensamientos. Por ejemplo: si no te doy un feedback duro porque tengo miedo de que huyas, en realidad ya estoy entrando en tu habitación, porque estoy decidiendo lo que harás antes incluso de haber actuado. Pero tú decidirás lo que harás cuando yo actúe. Y eso no lo sé de antemano. Así que si te doy un feedback y lo pongo en medio de nuestro espacio compartido, entonces tú eres capaz de decidir si lo aceptas o no. Es sólo mi responsabilidad ponerlo ahí. No asumir la responsabilidad de todas las acciones que siguen. Eso es cosa tuya. Esto es lo que tuve que aprender por las malas. Cuando me di cuenta de este concepto, vi que había estado todo el tiempo en el espacio del nosotros -siempre optimizando la conexión, asumiendo demasiada responsabilidad- y esto no sólo me impedía entrar en mi perspectiva del yo y establecer límites reales, sino que también me impedía entrar en el nosotros real. Porque crear el nosotros incluye mi perspectiva y tu perspectiva y todas las demás. La capacidad de cambiar entre esas perspectivas es lo que yo llamo multiperspectividad, y es, desde mi punto de vista, lo más importante que un líder de alto nivel debe ser capaz de hacer hoy en día.

Christopher Kabakis (21:11) Todo esto me dice mucho. Estas ideas en torno a la multiperspectividad se aplican tanto a las relaciones personales como a las profesionales: equipos, organizaciones. Existe el espacio del yo, el espacio del tú y el espacio del nosotros. No sólo qué necesito yo o qué necesitas tú, sino también qué necesita la relación, lo que nos lleva por un camino completamente distinto. Algunas personas asumen demasiadas responsabilidades, mientras que otras sólo piensan en sí mismas. Hay que practicarlo conscientemente.

Constanze Buchheim (22:36) Exacto. Y en Alemania hay muchos puntos ciegos. Si hablamos con directores generales de grandes empresas, cabría esperar que fueran totalmente autorreflexivos y comprendieran toda la dinámica. Pero la mayoría de ellos piensan que actúan en interés de la organización. Sin embargo, si les escuchas, te das cuenta de que en realidad están hablando desde su propia perspectiva y no están integrando la perspectiva del nosotros. Poder ayudarles a ver la diferencia -cómo se ve una decisión desde la perspectiva del yo frente a la perspectiva del nosotros- les abre los ojos a la mayoría de ellos. No es mala intención. Es una cuestión de reflexión.

Christopher Kabakis (23:59) Sí, para crear un espacio consciente en el que puedas reflexionar sobre estas cuestiones. Con un sparring es de un valor incalculable. De lo contrario, tendemos a confundir nuestros propios intereses con los de la organización. Y un liderazgo maduro significa estar dispuesto a analizar estas cosas junto con otros, para desvelar lo que de otro modo está oculto o mezclado, para llevarlo a un espacio en el que se pueda debatir.

Constanze Buchheim (25:02) Y ésa es exactamente la razón por la que la empatía y la escucha de las emociones adquieren tanta importancia. Porque si queremos tomar decisiones con conocimiento de causa, tenemos que integrar las perspectivas de otras personas. Y no sólo dentro de la organización, porque trabajamos en un mundo global y complejo, y es nuestra tarea y responsabilidad tener en cuenta el conjunto, no sólo nuestra organización. Para poder hacerlo, tenemos que reconocer que la diversidad en todas las dimensiones es necesaria para tomar buenas decisiones. Y tenemos que reconocer la intuición: las cosas que sabes que son importantes y no sabes por qué. Integrar tu intuición significa integrar todo el conocimiento que hay en tu cuerpo y en tu sistema, utilizarlo como un sistema de inteligencia en un mundo complejo y acelerado. Pero para ello, tienes que reconocer que la intuición se basa en tus experiencias y, por lo tanto, tiene una dimensión informativa. Y esto es algo muy, muy nuevo para la mayoría de los líderes, especialmente en Alemania. Significa escucharme a mí mismo, escuchar mi intuición, confiar en mi intuición, e integrar también las de los demás. Se convierte en algo realmente necesario para ser un buen líder. No es sólo un hecho suave.

Christopher Kabakis (27:14) Sí, exactamente. Y también hace falta un cambio cultural, porque a menudo se pregunta a la gente: ¿cómo justificas esto? Y tienen que dar datos, inteligencia racional y analítica. Pero, como usted señala, hay otros niveles de inteligencia, como el corazón o el instinto. La intuición es difícil de verbalizar. Si alguien dice: "Esto me da mala espina", puede ser una información válida. Es un reto cultural hacer que sea aceptable.

Constanze Buchheim (28:11) Y cuando me di cuenta de esto, me vino a la mente una historia divertida: el fenómeno del pavo. El pavo que se compra para Acción de Gracias en Estados Unidos se compra vivo, se mete en una jaula y se alimenta durante algunas semanas. El primer día, cuando el dueño abre la jaula, el ave está llena de miedo - hay una intuición. Y luego no pasa nada malo. Esto se repite durante semanas. En algún momento, el pavo se da cuenta: si la jaula se abre, no pasa nada malo. El problema es que algún día es Acción de Gracias. Así que la situación cambia, y la corazonada que era cierta al principio sigue siendo cierta - pero siguiendo sólo los datos de las últimas semanas, no se podría predecir lo que pasará después. Procesar las decisiones sólo por los datos históricos ya no es válido, porque el mundo actual cambia rápidamente. Cada día hay otro Día de Acción de Gracias, por así decirlo. Tenemos que volver a integrar la intuición para tomar mejores decisiones. No podemos limitarnos a seguir los datos. Tenemos que combinar ambos.

Christopher Kabakis (30:19) Sí. La mayoría de las cosas que ocurren en el espacio interrelacional -en grupos y equipos- se nos presentan de forma intuitiva. A veces utilizo la palabra inteligencia atmosférica: tienes la sensación de que algo ocurre en el espacio, y no hay datos para ello. La intuición es otro flujo de datos que informa nuestro razonamiento. Y en Alemania a veces se organiza. Tenemos que animar a la gente a que la deje entrar de nuevo: es una capacidad que tenemos. Quiero saber más de su historia personal. Nuestro desarrollo no siempre es fluido: puede haber momentos de crisis, fracaso o auténtico colapso. ¿Hubo momentos así? ¿Puede dar un ejemplo y lo que aprendió de ello?

Constanze Buchheim (32:28) Sí, por supuesto. Creo que la vida consiste en afrontar los retos y disfrutar de los momentos en los que no los afrontamos. Ambas cosas son vida: eso es lo que he aprendido. Mi crisis más dura fue en 2012. Llevábamos dos años de éxito en la empresa y todo parecía ir bien. El mercado evolucionó y pensé que siempre sería así: fácil, solo subiendo. Así que invertí, me cambié a una oficina más grande, hice crecer el equipo. Y me quedé embarazada de mi segundo hijo. Durante ese embarazo, todo el mercado cambió. Nuestros ingresos disminuyeron y ya no podíamos pagar ni al equipo ni a la oficina, y yo estaba embarazada de seis meses. Ya tenía una presión de tiempo: tres meses hasta dar a luz. Llegó un momento en que no teníamos dinero. Estábamos en bancarrota: nos financiábamos por flujo de caja, y si no generas ingresos, en algún momento te quedas sin dinero. Eso es lo que ocurrió. Fue muy, muy duro. Ya no podía dormir, tenía pánico. Amigos y asesores me dijeron: tienes que tomar una decisión ahora: ¿quieres luchar o renunciar y tener una vida agradable sin ser empresario? Y en esa situación sentí: ¿por qué me está pasando esto a mí? Sentí mucha lástima por mí mismo. Y en algún momento desperté y me dije: sería muy fácil rendirse. Y entonces me imaginé abandonando, dejando de ser empresario. Y dije, no quiero esto. Quiero que mi bebé i-potenciales para sobrevivir. Realmente quiero esto. Así que decidí desarrollar una perspectiva diferente. En primer lugar, tuve que aceptarlo. Tuve que aceptar que estábamos básicamente en bancarrota. Tuve que aceptar que el mercado cambió. Porque hasta entonces había tenido esperanzas. Y cuando acepté la situación, ocurrió algo realmente interesante: empecé a adquirir una perspectiva diferente. Pensé: esto me está mostrando que todavía me falta una competencia. ¿Qué competencia me falta? ¿Por qué puede ocurrir esto? Y mientras me hacía esa pregunta, encontré todas las respuestas que necesitaba para cambiar. Aún me quedaban tres meses. Así que me puse manos a la obra: obviamente mi planificación no era buena, mi parte financiera no era lo bastante buena. Contraté asesores, creé seguridad en torno al momento del nacimiento. Y justo una semana antes de que naciera mi hijo Aska, todo cambió. Al cabo de seis semanas encontré un socio. Metí a alguien en la empresa que lo haría conmigo en adelante, porque ya no tengo que hacer esas luchas sola. En realidad, ese momento de crisis fue muy, muy valioso porque me mostró muchas cosas que aún podía mejorar. Me ayudó a explotar ese potencial. Fue muy duro, pasé muchas noches llorando y con miedo. Pero valió la pena.

Christopher Kabakis (39:00) Gracias por compartir esto. Me ha recordado que el dolor es una señal. Como sabían los budistas, cuando luchamos contra nuestra experiencia creamos sufrimiento, y cuando la aceptamos, algo nuevo se abre. Algo puede moverse una vez que aceptamos la realidad tal y como es. Y lo que he oído es: te has dado cuenta de que no necesitas hacerlo solo. De este momento de crisis surgió una versión actualizada de ti mismo y de tu negocio. Así que todo empieza con la aceptación.

Constanze Buchheim (40:33) Sí, desde luego. Hablando de aceptación, el aspecto más importante para mí es renunciar a la esperanza. ¿Qué estoy esperando que todavía me mantiene en la situación, pero que no llegará? Y aceptar que esa esperanza no se cumplirá. Para mí, eso fue lo más difícil.

Christopher Kabakis (41:02) Eso es muy interesante. A veces la gente dice que la esperanza no es una estrategia. Pero la dimensión psicológica es que si tenemos la esperanza de ser salvados, nos encontramos con una parte más joven en nosotros que todavía espera ser rescatada. Y sólo cuando dejamos ir esta esperanza podemos realmente asumir toda la responsabilidad. Y así volvemos al liderazgo maduro y a la responsabilidad.

Constanze Buchheim (41:39) Exactamente. Porque si sigues en la esperanza, no eres verdaderamente responsable. En el momento en que dices: es como es - ¿qué hago ahora? ¿Cómo respondo? - entras en la responsabilidad. Por eso hago una pequeña distinción entre responsabilidad y apropiación. Y cada vez que ocurre este momento pienso que es mágico, aunque sea muy, muy duro. Este aspecto de renunciar a la esperanza me ayudó mucho durante mi desarrollo en los últimos años. Regularmente me pregunto: ¿dónde sigo esperando algo que no va a suceder? Esto me ayudó a hacer todo el cambio de los últimos años e incluso a curar algunas de mis heridas infantiles más duras. Mi segunda crisis, aproximadamente un año y medio después, fue menos dramática, pero me encontré desempeñando muchos papeles y puestos, muy agradables, y sentía que corría y corría y que mi combustible se estaba agotando. Me pregunté: ¿por qué hago esto? ¿Qué me empuja a asumir todas estas responsabilidades y funciones? Y al preguntarme qué espero, descubrí que seguía esperando el reconocimiento de mi madre y mi padre. Las palabras: Estoy muy orgullosa de ti. Básicamente de mi madre. Y cuando comprendí mi relación con mi madre, supe que eso no iba a ocurrir. Fue un momento muy triste. Darme cuenta de eso. Pero al mismo tiempo sentí que a partir de ahora puedo decidir realmente lo que hago y lo que no. Renunciar a la esperanza allí donde ya no sirve de nada, eso es realmente esencial.

Christopher Kabakis (44:25) Eso es muy profundo y probablemente le diga algo a mucha gente. A menudo seguimos representando viejos guiones de la infancia. Lo que nos motiva en los negocios -la necesidad de reconocimiento, seguridad, autonomía- a menudo procede de una carencia interior. Seguimos esperando obtener el amor o el orgullo de nuestros padres, pero a través del éxito empresarial. Y al otro lado de renunciar a esa esperanza aguarda una nueva forma de libertad interior y autonomía. Eso te permite asumir la propiedad y la responsabilidad por auténtica elección, no por una vieja programación.

Constanze Buchheim (45:40) ¿Y sabes qué es lo más interesante? Esto sucedió en noviembre del año pasado, no es algo antiguo. Tuve que pasar de los 40 para tener esos pensamientos. Y por coincidencia, el fin de semana siguiente visité a mis padres. Durante la semana había perdido la esperanza. Y en esa visita de fin de semana, fue la primera vez que mi madre me habló de la forma que yo siempre había deseado. Así que el momento en que perdí la esperanza fue la señal que el sistema necesitaba para cambiar algo. Y creo que eso es muy poderoso. Esto me ayudó a abrir esa experiencia.

Christopher Kabakis (46:38) Es tan extraordinario cómo funciona esto sistémicamente. Nos esforzamos tanto por cambiar a los demás, especialmente a los más cercanos. Y una vez que algo en nosotros ha cambiado, se ha aclarado e integrado, de repente el sistema cambia. Todo el tiempo estuvimos luchando durante 40 años para conseguir algo, y cuando abandonamos toda esperanza, lo conseguimos. Esto se basa en lo que creemos en el Evolute Institute: que el verdadero cambio empieza siempre dentro. Y cuando nosotros cambiamos, los sistemas pueden cambiar: a nivel personal, a nivel organizativo y a nivel social.

Constanze Buchheim (47:46) Y utilizando el concepto que he introducido: si cambio algo en mi espacio, cambio lo que pongo en nuestro espacio compartido. Así que el espacio entre nosotros cambia. Y si el otro también está interesado en crear esa relación, se dará cuenta de que algo ha cambiado. Y entonces esto será un impulso para que piensen en sí mismos y digan: algo ha cambiado, ¿qué puedo hacer para reaccionar? Y entonces pondrán algo diferente en el espacio común entre nosotros. Por eso me encanta este concepto de espacios o habitaciones: no es esotérico. Mirándolo así, es simplemente una cuestión de hecho. Es sistémico.

Christopher Kabakis (48:48) Sí, todo eso es muy interesante. Hemos completado casi una hora de conversación. ¿Hay algún consejo que daría a las personas que se enfrentan a momentos de transición, de crisis o de encrucijada?

Constanze Buchheim (49:17) Nunca diría que renuncies a la esperanza, porque en algunos momentos es bueno y razonable tener esperanza. Lo que digo es: renuncie a la esperanza cuando la probabilidad del suceso sea nula. Pero ese no es mi principal consejo. El consejo que daría a mi yo más joven es: confía en el proceso. Sucede cuando sucede, y todo lo que está destinado a ti te llegará. Esa confianza me habría ahorrado mucha ansiedad, miedo, lucha y dolor. Y sé amable contigo misma en ese proceso: había sido muy, muy dura conmigo misma, innecesariamente. Pero mi cerebro también me dice: mi yo más joven no me habría escuchado, porque no puedes sentirlo sin experimentarlo. A alguien que esté luchando hoy, le diría: piensa en la aceptación. Pregúntate: ¿qué tengo que aceptar que aún no acepto? ¿Por qué estoy luchando contra algo que ya es cierto? Desde mi punto de vista, en esto consiste el cambio, la curación y la resiliencia. Me di cuenta de que durante muchos años estuve luchando contra las emociones negativas, tratando de evitar la ira, la ansiedad y cualquier cosa que me hiciera sentir mal. Pero hubo un momento en mi año sabático en el que leí todos mis diarios de los últimos años y me di cuenta: pero eso también es vida. Sentir una emoción positiva me da la sensación de estar vivo, y sentir una emoción negativa también me da la sensación de estar vivo. Y la conexión siempre fue importante para mí. Cualquier tipo de emoción forma parte del juego y me ayuda a conectar. Si alguien está muy triste y puedo sentir su dolor y entrar en mi propio dolor y sentirlo juntos, eso es algo que realmente conecta. Y ese fue el momento en que me dije: acepta que todas las emociones forman parte del juego. Eso lo cambió todo para mí.

Christopher Kabakis (52:49) Incluso me atrevería a decir que el encuadre de las emociones como negativas o positivas es parte del problema. Las emociones desagradables no sientan bien, eso es lo que evitamos. Pero pueden ser muy beneficiosas, sobre todo cuando las llevamos a un espacio compartido. En el Evolute Institute, este movimiento hacia la aceptación es crucial. Porque a menudo retenemos las emociones a solas, y por eso no podemos aceptarlas, queremos alejarnos de ellas. Es difícil confiar lo suficiente como para ponerlas en relación. Si permitimos esto en las condiciones adecuadas y con el apoyo adecuado, nos moverá mucho y nos ayudará a construir más madurez - personalmente y en nuestros roles de liderazgo. Así que: confía en el proceso y avanza hacia la aceptación. Son consejos muy valiosos. ¿Hay algo que crea que no se ha mencionado pero que sería muy valioso añadir para que nuestra conversación se sintiera completa?

Constanze Buchheim (54:59) En realidad, creo que hemos tocado mucho. Yo realmente terminaría con un fuerte llamamiento a comprender el poder de las emociones. Para mí es una pena que todavía estemos en este modo de: las emociones no tienen nada que ver en los negocios. Eso no nos lleva adonde tenemos que ir, porque somos humanos. Siempre hay emociones. Entender los mensajes, comprender las dinámicas e integrar esas dinámicas en todas las dimensiones de nuestra vida -incluidos los negocios- es un potencial que, desde mi punto de vista, aún está sin explotar.

Christopher Kabakis (55:55) Nada que añadir. Si la gente se pregunta cómo puede ponerse en contacto con usted o saber más sobre su trabajo, ¿dónde deberían ir?

Constanze Buchheim (56:03) Definitivamente a mi página de LinkedIn. Puedes encontrarme en LinkedIn, tengo todos los contenidos relevantes enlazados allí y soy bastante activo. Si quieres ponerte en contacto conmigo, LinkedIn es la mejor forma.

Christopher Kabakis (56:08) Y, por supuesto, mencionamos a los i-potenciales -no a los altos potenciales, sino a los i-potenciales- si buscas búsqueda de ejecutivos. Ha sido maravilloso. Muchas gracias, Constanze, por compartir tus ideas, tu sabiduría, tu trayectoria personal y tus experiencias. Me ha emocionado y he aprendido mucho, y creo que tendremos que continuar esta conversación. Hay tantas cosas que podríamos haber tocado. Creo que habrá una segunda ronda en algún momento.

Constanze Buchheim (56:58) Lo haremos, lo haremos. Ha sido un placer. Muchas gracias.

Christopher Kabakis (57:02) Gracias, Constanze. Que tenga un buen día.

Constanze Buchheim (57:04) Adiós.