Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hej, allihopa. Välkomna. Idag har vi en mycket speciell gäst med oss, Constanze Buchheim. Constanze, du är grundare och verkställande partner för ett ganska känt tyskt boutiqueföretag för chefsrekrytering som heter i-potentials. Och du ger också råd till regeringen om kritiska frågor. För dem som inte vet, berätta kort för oss - vad är executive search?

Constanze Buchheim (00:24) Executive search handlar om att hitta och placera rätt ledare på C-nivå eller i advisory board. Så i princip hittar vi nästa generations ledare.

Christopher Kabakis (00:37) Det är som ChatGPT eller Google för chefer.

Constanze Buchheim (00:41) Ja, men lite mer sofistikerad.

Christopher Kabakis (00:45) Jag kan tänka mig det. Okej. Så det handlar förstås om inre förändringar, om vändpunkter i människors liv. Och med dig har vi naturligtvis en mycket intressant personlighet här idag - en grundare, entreprenör, konsult, chef. Så om du ser tillbaka på din långa historia av att grunda, leda och ge råd, vilka var de avgörande vändpunkterna eller vägskälen som du navigerade genom? Och hur tog du dig igenom dem och kom ur det?

Constanze Buchheim (01:25) Det är en stor fråga. Vi skulle kunna fylla hela sessionen med det. Det viktigaste är att på något sätt ta sig ur systemet. Jag växte upp, som de flesta av oss, med föräldrar som sa att du måste skaffa dig ett stabilt, säkert jobb och en utbildning. Utbildningssystemet förbereder oss för att arbeta i ett företag. Jag hade tänkt arbeta inom kapitalbranschen och började där, men jag hörde genast min inre röst säga att det inte var rätt plats att vara på. Så jag ansökte om att bli assistent till en av företagets grundare eftersom de var väldigt ärliga i sin kommunikation - jag älskade den ärligheten och följde bara min magkänsla. Jag blev assistent till en av de mest välkända grundarna på den tiden, Lukasz Gadowski, 2006. Att arbeta med honom breddade mitt perspektiv. Vid ett tillfälle var jag riktigt rädd och sa: "Tänk om marknaden bryter samman och vi inte kan fortsätta här? Han tittade på mig och sa: "Då går vi vidare till nästa marknad. Jag tänkte: "Wow, så enkelt är det. Det började förändra mitt sätt att se på saker och ting. När jag insåg att jag har en djup passion för ledarskap, människor och kulturella frågor visste jag att jag var tvungen att skapa mitt eget företag och förändra världen genom att hitta och skapa rätt ledarskap. Det var i princip så jag bestämde mig för att grunda i-potentials. Under hela min entreprenörshistoria hade jag en enorm ambivalens när det gällde ansvar. En del av mig sa att jag är ansvarsfull, jag vill ha mitt eget företag. Samtidigt fanns det röster som sa att jag faktiskt inte vill ta ansvar. På grund av detta gjorde jag en mycket speciell coachning i bergen på Mont Blanc. Jag åkte dit och frågade mig själv: vill jag vara ansvarig eller inte? Jag hade ett mycket speciellt ögonblick när jag ledde en grupp och kände hela tyngden av att vara ansvarig för människorna på berget i snön. Det var dimma överallt, jag kunde inte se någonting. Och sedan - precis som i en film - kom solen fram och plötsligt kunde jag se hela vägen. Det var nysnö och jag fick en känsla av att ansvar innebär att jag kan visa vägen, att jag kan bana väg. Min takt, mina tankar, min avsikt - det är inte en tyngd på min rygg. Och det var då jag verkligen tog steget till att vara ansvarsfull och ta ansvar.

Christopher Kabakis (05:49) Så du lämnar dina avtryck på ett sätt med dina egna skor. Var det här när du redan hade grundat i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) Nej, det var faktiskt väldigt sent. Jag grundade i-potentials 2009 och den erfarenheten fick jag 2021. Så under flera år, när jag var entreprenör, hade jag den här ambivalenta känslan. Och det påverkade min ledarstil - jag rekryterade personer som var bättre än jag och kunde ta mer ansvar från mig eftersom jag sa att jag faktiskt inte ville leda det här. Jag anställde de bästa personerna. Men de hade det naturligtvis svårast eftersom jag hade drivit företaget i tio år. Jag hade känslan för marknaden, förståelsen och kunskapen. Det var orealistiskt att tro att någon skulle kunna kliva in och utesluta den verkställande partnern. Det var då jag förstod det systemiska synsättet i organisationer: om du är VD och bestämmer dig för att stanna kvar i den positionen har du ansvaret. Och det var det här jag insåg.

Christopher Kabakis (07:26) Jag minns att du i ett tidigare samtal sa att den här personliga insiktsprocessen kring ansvar också påverkar hur du ger råd till och coachar ledare idag - eftersom du har ett särskilt öga för om de verkligen kan ta sitt ansvar. Och du påpekar också när du känner att de inte lever upp till det. Är det så?

Constanze Buchheim (08:06) Ja, det är precis den länken. För då insåg jag att jag hade så svårt med ansvar eftersom någon i min familj inte tog det ansvar han hade när han uppfostrade oss. Detta ledde till att vi som barn fick ta för mycket ansvar för saker som vi inte var ansvariga för. Det var anledningen till att jag hade ett ambivalent förhållande till ansvar. Självklart kunde jag göra det. Självklart kunde jag ta det. Men den sexåriga flickan sa fortfarande: "Men jag vill inte ha ansvar. När jag hade varit uppe på berget insåg jag att det här är min sexåriga flickas röst och att jag kan bestämma mig nu: följa den rösten, vilket skulle vara okej - eller säga nej, jag är vuxen, jag vill ha ansvar. Och jag insåg att om jag är VD och vill stanna kvar i den rollen måste jag bestämma mig för den mer mogna positionen. Om jag känner att jag följer barnets röst är det också helt okej - men då bör jag inte vara VD, eftersom organisationen behöver den ansvarstagande personen som verkligen fyller den positionen. Och när jag insåg detta förstod jag att det gäller för alla andra ledare. Alla ledare som säger till mig: "Jag vet att organisationen behöver det här, men jag är inte den här typen av person" - det är helt okej, men organisationen behöver det. Om du bestämmer dig för att lära dig och växa, då kan du stanna. Men om du bestämmer dig för att inte fylla den rollen, då måste du lämna den positionen. Det här är så starkt och så kraftfullt för mig. Det gjorde att jag inte var rädd för att prata med någon - när jag rådfrågar regeringen, när jag pratar med ministrar. De har en roll, de har ett ansvar. Om de är villiga att hitta en lösning på de utmaningar vi ser är det bra. Om de inte är det är det bara att lämna platsen.

Christopher Kabakis (11:41) Nej, det är bra att du kommer undan med det. Jag tror att människor inte gillar att bli kritiserade, men de gillar inte heller människor som bara försöker göra dem nöjda. Att utmana människor på rätt sätt så att de kan ta det är inte så lätt. Och det verkar som att du, på grund av din egen personliga historia och din känslighet för ansvar, lyckas skilja rollen från personen - du pratar med personen om dennes roll. Det hjälper till att få dem att acceptera den utmaning du ger dem.

Constanze Buchheim (12:45) Exakt så är det. Skilj på roll och person. Den bästa situationen är när personligheten matchar rollen. Men det är just det vi måste reflektera över som ledare: vill jag fylla den rollen? Vill jag få min personlighet att matcha kraven? Och här kan du lägga till mildhet - för det jag säger är: du som person är okej som du är, det finns ingen dom. Jag accepterar dig som person oavsett hur du är. Men i en roll finns det krav. Och det jag kan bedöma är matchningen mellan kraven och det som rollen behöver. Det är precis där vi dömer.

Christopher Kabakis (13:45) Vad jag också gillade var hur personliga erfarenheter från barndomen kan skapa en viss känslighet kring vissa ämnen - som ansvar här - som blir just det man arbetar med professionellt. Du kämpade med den ambivalensen under många år, till och med när du redan var managing partner, och sedan löste du det genom din egen process. Det ger ett verkligt djup till din kunskap inom området. Allt flödar från tidiga erfarenheter till yrkeserfarenheter, genom din egen process och sedan till den gåva du kan erbjuda världen. Jag tycker att det är vackert.

Constanze Buchheim (14:50) Ja, precis så är det. Men det som behövs - och det är det jag kallar moget ledarskap - är att ledare reflekterar över vad som händer. Om jag inte hade varit medveten om denna ambivalens och inte hade reflekterat över den, skulle den fortfarande ha haft makt över mig och över vad jag gjorde. Denna omedvetenhet om att det finns något som driver mig någonstans försämrar kvaliteten på mitt ledarskap, eftersom jag inte fattar medvetna beslut. En annan sak är att ansvar är ett begrepp som man kan fundera över mer och mer. Först var det ansvar ja eller nej, och jag sa ja. Men sedan var nästa steg: okej, jag är ansvarig för allt. Och då var jag tvungen att reflektera - vad är ansvar? Vad är jag ansvarig för? Vad betyder det för mig, för vi, för oss? Och fatta beslut om det. Under de senaste två eller tre åren insåg jag att jag faktiskt hade tagit för mycket ansvar, vilket var själva anledningen till att jag hade ambivalensen från början. Det var nödvändigt för mig att förstå vad som är jag, vad som är vi, vad som är vi, och vem som är ansvarig för vad. Och jag tror att det finns ytterligare ett lager bortom det.

Christopher Kabakis (17:07) Det är intressant. På den första nivån är det ja eller nej - ett bipolärt sätt att tänka. Sedan blir det mer differentierat: vad är min roll, vad är andras roll, hur kalibrerar jag ansvaret på rätt sätt? Och det blir nästan en övning, inte ett beslut som fattas en gång. Håller du med om det?

Constanze Buchheim (17:38) Definitivt. Ansvaret för mig ligger verkligen i formuleringen. Det är inte ägande - det är ansvar. För ägande är en annan viktig sak. Men frågan är: vem är ansvarig för att hitta svaret?

Constanze Buchheim (18:12) Och det fanns en annan vändpunkt i min tillväxtberättelse. Jag deltog i en coachning där jag lärde mig om konceptet med rummen. I grund och botten finns det ett rum runt mig själv och ett rum runt den andra personen. Det rummet tillhör bara var och en av oss. Och om vi talar om relationer är det mellanrummet mellan de två rummen det vi delar. Det som vi kan skapa och förändra är rummet däremellan - relationen. Men det är inte mitt ansvar att kliva in i ditt rum och förändra något där. Det är du som fattar beslutet. Och det är inte heller mitt ansvar att tänka dina tankar. Till exempel: om jag inte ger dig hård feedback för att jag är rädd att du ska fly - då kliver jag faktiskt redan in i ditt rum, eftersom jag bestämmer vad du ska göra innan jag ens har agerat. Men du kommer att bestämma vad du gör när jag agerar. Och det vet jag inte i förväg. Så om jag ger feedback och placerar den mitt i vårt gemensamma rum, så kan du bestämma om du vill ta emot den eller inte. Det är bara mitt ansvar att lägga den där. Inte att ta ansvar för alla de åtgärder som följer. Det är ditt. Det här var vad jag fick lära mig den hårda vägen. När jag insåg detta koncept såg jag att jag hela tiden hade befunnit mig i vi-rymden - alltid optimerat för anslutning, tagit för mycket ansvar - och detta hindrade mig inte bara från att kliva in i mitt jag-perspektiv och sätta riktiga gränser, det hindrade mig också från att kliva in i det riktiga vi. För att skapa oss inkluderar mitt perspektiv och ditt perspektiv och alla de andra. Förmågan att växla mellan dessa perspektiv är vad jag kallar multiperspektivitet - och det är, enligt min mening, det viktigaste en ledare på toppen måste kunna göra i dag.

Christopher Kabakis (21:11) Allt detta säger mig en hel del. Dessa idéer om multiperspektivitet gäller såväl personliga relationer som professionella relationer - team, organisationer. Det finns ett jag-rum, ett du-rum och ett vi-rum. Det handlar inte bara om vad jag behöver eller vad du behöver, utan också om vad relationen behöver, vilket leder in på en helt annan väg. Och vissa människor tar för stort ansvar medan andra bara tänker på sig själva. Det måste praktiseras medvetet.

Constanze Buchheim (22:36) Ja, precis. Och det finns så många blinda fläckar i Tyskland. Om vi talar med VD:ar för stora företag kan man förvänta sig att de är fullt självreflekterande och förstår all dynamik. Men de flesta av dem tror att de agerar i organisationens intresse. Men om man lyssnar på dem hör man att de faktiskt talar utifrån sitt eget perspektiv och inte integrerar vi-perspektivet. Att kunna hjälpa dem att se skillnaden - hur ett beslut ser ut ur ett jag-perspektiv jämfört med ett vi-perspektiv - är en sådan ögonöppnare för de flesta av dem. Det är inte en dålig intention. Det är en fråga om reflektion.

Christopher Kabakis (23:59) Ja - att skapa ett medvetet utrymme där du kan reflektera över dessa frågor. Med en sparringpartner är det ovärderligt. Annars tenderar vi att blanda ihop våra egna intressen med organisationens. Och moget ledarskap innebär att vara villig att titta på dessa saker tillsammans med andra, att avslöja det som annars är dolt eller sammanblandat - att föra in det i ett utrymme där det går att diskutera.

Constanze Buchheim (25:02) Och det är just därför som empati och att lyssna till sina känslor blir så viktigt. För om vi ska kunna fatta välgrundade beslut måste vi ta till oss andras perspektiv. Och inte bara inom organisationen - för vi arbetar i en global och komplex värld, och det är vår uppgift och vårt ansvar att se till helheten, inte bara till vår organisation. För att kunna göra det måste vi erkänna att mångfald i alla dimensioner är nödvändigt för att fatta bra beslut. Och vi måste erkänna intuitionen - de saker som man bara vet är viktiga utan att veta varför. Att integrera sin intuition innebär att integrera all den kunskap som finns i kroppen och i systemet, att använda den som ett intelligenssystem i en snabb och komplex värld. Men för att kunna göra det måste du inse att intuitionen bygger på dina erfarenheter och därför har en informationsdimension. Och det här är något väldigt, väldigt nytt för de flesta ledare, särskilt i Tyskland. Det innebär att man måste lyssna på sig själv, lyssna på sin intuition, lita på sin intuition - och även integrera andras. Det blir verkligen nödvändigt för att vara en riktigt bra ledare. Det är inte bara en sanning med modifikation.

Christopher Kabakis (27:14) Ja, precis så är det. Och det krävs också en kulturell förändring, för ofta får människor frågan: Hur motiverar du det här? Och de måste ge fakta - rationell, analytisk intelligens. Men som du påpekar finns det andra nivåer av intelligens, som hjärtat eller magkänslan. Intuition är svårt att verbalisera. Om någon säger: "Jag har en dålig känsla för det här" - så kan det vara giltig information. Det är en kulturell utmaning att göra det acceptabelt.

Constanze Buchheim (28:11) Och när jag insåg detta kom jag att tänka på en rolig historia - kalkonfenomenet. Kalkonen som köptes till Thanksgiving i USA köps levande, sätts i en bur och matas i några veckor. Den första dagen, när ägaren öppnar buren, är fågeln full av rädsla - det finns denna intuition. Och då händer inget dåligt. Detta upprepas i flera veckor. Vid någon tidpunkt inser kalkonen: om buren öppnas händer inget dåligt. Problemet är att det en dag är Thanksgiving. Så situationen förändras, och den magkänsla som var sann i början är fortfarande sann - men genom att bara följa de senaste veckornas data kan du inte förutsäga vad som händer härnäst. Att fatta beslut enbart med hjälp av historiska data är inte längre giltigt, eftersom den faktiska världen förändras snabbt. Det finns en ny Thanksgiving Day varje dag, så att säga. Vi måste integrera intuitionen igen för att kunna fatta bättre beslut. Vi kan inte bara följa data. Vi måste kombinera båda.

Christopher Kabakis (30:19) Ja, det gör jag. Det mesta som händer i det interrelationella rummet - i grupper och team - är närvarande för oss på en intuitiv basis. Jag använder ibland ordet atmosfärisk intelligens: du har en känsla av att något händer i rummet, och det finns inga data för det. Intuition är en annan dataström som informerar vårt resonemang. Och i Tyskland är den ibland bortorganiserad. Vi måste uppmuntra människor att släppa in den igen - det är en kapacitet vi har. Jag vill höra mer från din personliga historia. Vår utveckling går inte alltid smidigt - det kan finnas stunder av kris, misslyckande eller verkligt sammanbrott. Fanns det sådana stunder? Kan du ge ett exempel och berätta vad du lärde dig av det?

Constanze Buchheim (32:28) Ja, det är klart. Jag tror att livet handlar om utmaningar och att hantera dem och att njuta av de stunder då vi inte utmanas. Båda delarna är livet - det är vad jag har lärt mig. Min svåraste kris var 2012. Vi hade haft två framgångsrika år i företaget och allt såg bra ut. Marknaden utvecklades och jag trodde att det alltid skulle vara på det sättet - lättsamt, bara uppåt. Så jag investerade, flyttade till ett större kontor och lät teamet växa. Och så blev jag gravid med min andra son. Under den graviditeten förändrades hela marknaden. Våra intäkter minskade och vi kunde inte längre betala teamet eller kontoret, och jag var gravid i sjätte månaden. Jag hade redan en tidspress - tre månader till förlossningen. Vid någon tidpunkt hade vi inga pengar alls. Vi var i princip konkursmässiga - vi var kassaflödesfinansierade, och om du inte genererar intäkter tar pengarna slut någon gång. Det var vad som hände. Det var verkligen, verkligen tufft. Jag kunde inte sova längre, jag var i panik. Vänner och konsulter sa: du måste fatta ett beslut nu - vill du kämpa, eller ger du upp och har ett trevligt liv utan att vara entreprenör? Och i den situationen kände jag: varför händer det här mig? Jag tyckte mycket synd om mig själv. Och så vaknade jag någon gång och sa - det skulle vara väldigt lätt att ge upp. Jag föreställde mig att jag skulle ge upp, att jag inte skulle vara entreprenör längre. Och jag sa: "Jag vill inte det här. Jag vill att mitt i-potentials-barn ska överleva. Jag vill verkligen det här. Så jag bestämde mig för att utveckla ett annat perspektiv. Först och främst var jag tvungen att acceptera det. Jag var tvungen att acceptera att vi i princip var konkursmässiga. Jag var tvungen att acceptera att marknaden förändrades. För fram till dess hade jag hoppats. Och när jag accepterade situationen hände något riktigt intressant - jag började få ett annat perspektiv. Jag tänkte: det här visar mig att jag fortfarande saknar en kompetens. Vilken kompetens är det jag saknar? Varför kunde det här hända? Och när jag ställde den frågan fick jag alla de svar jag behövde för att förändra mig. Jag hade fortfarande tre månader kvar. Så jag pressade verkligen på - min planering var uppenbarligen inte bra, min finansiella del var inte tillräckligt bra. Jag anlitade rådgivare och skapade säkerhet kring tiden för födseln. Och så, bara en vecka innan min son Aska föddes, vände allt. Efter sex veckor hittade jag en affärspartner. Jag fick in någon i företaget som skulle göra det tillsammans med mig framöver, för jag behöver inte ta de här striderna ensam längre. Den där krisen var faktiskt väldigt värdefull, för den visade mig så mycket som jag fortfarande kunde förbättra. Det hjälpte mig att utnyttja den potentialen. Det var verkligen tufft - jag tillbringade så många nätter med att gråta och vara rädd. Men det var verkligen värt det.

Christopher Kabakis (39:00) Tack för att du delade med dig av det här. Det påminde mig om att smärta är en signal. Som buddhisterna visste - när vi bekämpar vår erfarenhet skapar vi lidande, och när vi accepterar den öppnas något nytt. Något kan röra sig när vi accepterar verkligheten som den är. Och det jag hörde var: du insåg att du inte behöver göra det ensam. Ur det här krisögonblicket växte en uppdaterad version av dig själv och ditt företag fram. Så allt börjar med acceptans.

Constanze Buchheim (40:33) Ja, absolut. På tal om acceptans - den viktigaste aspekten för mig är att ge upp hoppet. Vad hoppas jag på som fortfarande håller mig kvar i situationen, men som inte kommer att komma? Och att acceptera att detta hopp inte kommer att uppfyllas. För mig var det den svåraste delen.

Christopher Kabakis (41:02) Det är superintressant. Ibland säger folk att hopp inte är en strategi. Men den psykologiska dimensionen är att om vi har hopp om att bli räddade, så möter vi en yngre del i oss som fortfarande hoppas på att bli räddade. Och först när vi släpper detta hopp kan vi faktiskt ta fullt ansvar. Och så kommer vi tillbaka till moget ledarskap och till ansvar.

Constanze Buchheim (41:39) Ja, precis. För om du fortfarande hoppas är du inte riktigt ansvarig. I samma ögonblick som du säger: det är som det är - vad gör jag nu? Hur svarar jag? - blir man ägare. Det är därför jag gör en liten distinktion mellan ansvar och ägande. Och varje gång detta ögonblick inträffar tycker jag att det är magiskt, även om det är riktigt, riktigt svårt. Den här aspekten av att ge upp hoppet har hjälpt mig mycket i min utveckling under de senaste åren. Jag frågar mig själv regelbundet: var hoppas jag fortfarande på något som inte kommer att hända? Det hjälpte mig att klara av alla förändringar under de senaste åren och till och med att läka några av mina svåraste sår från barndomen. Min andra kris, ungefär ett och ett halvt år senare, var mindre dramatisk - men jag fann mig själv fylla en massa roller och positioner, riktigt fina sådana, och jag kände att jag sprang och sprang och att mitt bränsle sinade. Jag frågade mig: varför gör jag det här? Vad är det som driver mig att ta på mig alla dessa ansvarsområden och roller? Och genom att fråga vad jag hoppas på upptäckte jag att jag fortfarande hoppades på erkännande från min mamma och pappa. Orden: Jag är så stolt över dig. I princip från min mamma. Och när jag förstod min relation till min mamma förstod jag att det här inte kommer att hända. Det var ett riktigt sorgligt ögonblick. Att inse det. Men i samma ögonblick kände jag att från och med nu kan jag verkligen bestämma vad jag gör och inte gör. Att ge upp hoppet där hoppet inte längre hjälper - det är verkligen, verkligen viktigt.

Christopher Kabakis (44:25) Det är mycket djupt och det talar förmodligen till många människor. Vi agerar ofta fortfarande ut gamla manus från barndomen. Det som motiverar oss i affärslivet - behovet av erkännande, trygghet och självständighet - kommer ofta från en inre brist. Vi hoppas fortfarande på att få kärlek eller stolthet från våra föräldrar, men genom affärsframgångar. Och på andra sidan av att ge upp det hoppet väntar en ny form av inre frihet och autonomi. Det gör att du kan ta ägande och ansvar genom ett genuint val, inte på grund av gammal programmering.

Constanze Buchheim (45:40) Och vet ni vad som är det mest intressanta? Det här hände faktiskt förra året i november - det är inte gammalt, de insikterna. Jag var tvungen att bli äldre än 40 för att få de tankarna. Och av en slump besökte jag mina föräldrar nästa helg. Under veckan hade jag gett upp hoppet. Och vid det helgbesöket var det första gången som min mamma pratade med mig på det sätt som jag alltid hade önskat. Så ögonblicket då jag gav upp hoppet var den signal som systemet behövde för att förändra något. Och jag tycker att det är så kraftfullt. Det här hjälpte mig att öppna upp för den upplevelsen.

Christopher Kabakis (46:38) Det är så anmärkningsvärt - hur detta fungerar systematiskt. Vi anstränger oss så mycket för att försöka förändra andra människor, särskilt de som står oss närmast. Och när något inom oss har förändrats, klarnat och integrerats, då förändras plötsligt systemet. Hela tiden har vi kämpat i 40 år för att få något - och när vi ger upp allt hopp får vi det. Detta bygger på vad vi tror på Evolute Institute: att verklig förändring alltid börjar inom oss. Och när vi förändras, då kan systemen förändras - på en personlig nivå, en organisatorisk nivå och en samhällelig nivå.

Constanze Buchheim (47:46) Och med hjälp av det koncept som jag introducerade - om jag ändrar något i mitt utrymme, ändrar jag det jag lägger in i vårt gemensamma utrymme. Så utrymmet mellan oss förändras. Och om den andra parten också är intresserad av att skapa den relationen kommer han eller hon att inse att något har förändrats. Och då blir det en impuls för dem att tänka på sig själva och säga: något förändrades - vad kan jag göra för att reagera? Och sedan lägger de in något annorlunda i det gemensamma utrymmet mellan oss. Det är därför jag älskar det här konceptet med utrymmen eller rum - det är inte esoteriskt. Om man ser på det på det här sättet är det bara en fråga om fakta. Det är systemiskt.

Christopher Kabakis (48:48) Ja, allt detta är mycket intressant. Vi har nu pratat i nästan en timme. Finns det något råd som du skulle vilja ge till människor som kämpar med övergångsskeden, krisskeden eller vägskäl?

Constanze Buchheim (49:17) Jag skulle aldrig säga att man ska ge upp hoppet - för vid vissa tillfällen är det bra och rimligt att ha hopp. Vad jag säger är: ge upp hoppet när sannolikheten för händelsen är noll. Men det är inte mitt viktigaste råd. Det råd jag skulle ge mitt yngre jag är: lita på processen. Det händer när det händer, och allt som är menat för dig kommer att komma till dig. Den tilliten skulle ha besparat mig en massa ångest, rädsla, kamp och smärta. Och var snäll mot dig själv i den processen - jag hade varit riktigt, riktigt hård mot mig själv, i onödan. Men min hjärna säger mig också: mitt yngre jag skulle inte ha lyssnat, för man kan inte känna det utan att uppleva det. Till någon som kämpar i dag skulle jag säga: tänk på acceptans. Ställ dig själv frågan - vad är det jag måste acceptera som jag inte accepterar än? Varför kämpar jag mot något som redan är sant? Detta är, ur mitt perspektiv, vad förändring handlar om, vad läkning handlar om och vad motståndskraft handlar om. Jag insåg att jag under många år kämpade mot negativa känslor - försökte undvika ilska, ångest, allt som kändes dåligt. Men det fanns ett ögonblick under min sabbatsledighet när jag läste alla mina dagböcker från de senaste åren och insåg: men det är också livet. Att känna en positiv känsla ger mig en känsla av att vara levande - och att känna en negativ känsla ger mig också en känsla av att vara levande. Och samhörighet har alltid varit viktigt för mig. Alla typer av känslor är en del av spelet och hjälper mig att knyta an - om någon är riktigt ledsen och jag kan känna deras sorg och gå in i min egen sorg och vi är i sorg tillsammans, det är något som verkligen, verkligen knyter an. Och det var då jag sa: acceptera att alla känslor är en del av spelet. Det förändrade allt för mig.

Christopher Kabakis (52:49) Jag skulle till och med kunna gå så långt som att säga att inramningen av känslor som negativa eller positiva är en del av problemet. Obehagliga känslor känns inte bra - det är det vi undviker. Men de kan vara mycket positiva, särskilt när vi tar med dem in i ett gemensamt utrymme. På Evolute Institute är denna rörelse mot acceptans en avgörande rörelse. För ofta håller vi känslorna för oss själva - och det är därför vi inte kan acceptera dem, vi vill komma bort från dem. Det är svårt att lita tillräckligt på dem för att ta med dem in i relationen. Om vi tillåter detta under rätt förutsättningar och med rätt stöd kommer det att flytta mycket och hjälpa oss att bygga mer mognad - personligen och i våra ledarroller. Så: lita på processen och gå mot acceptans. Det är mycket värdefulla råd. Finns det något som du tycker inte nämndes men som skulle vara värdefullt att lägga till för att vårt samtal ska kännas komplett?

Constanze Buchheim (54:59) Jag tror faktiskt att vi har berört en hel del. Jag skulle verkligen vilja avsluta med en stark vädjan om att förstå känslornas kraft. Jag tycker att det är så synd att vi fortfarande är kvar i det här läget: känslor har inget med affärer att göra. Det leder oss inte dit vi behöver gå, för vi är människor. Det finns alltid känslor. Att förstå budskapen, att förstå dynamiken och att integrera denna dynamik i varje dimension av vårt liv - inklusive affärslivet - är en potential som fortfarande är outnyttjad ur mitt perspektiv.

Christopher Kabakis (55:55) Inget att tillägga. Om folk undrar hur de kan komma i kontakt med dig eller få veta mer om ditt arbete, vart ska de då vända sig?

Constanze Buchheim (56:03) Definitivt till min LinkedIn-sida. Du kan hitta mig på LinkedIn, jag har alla relevanta innehållsdelar länkade där och jag är ganska aktiv. Om du vill komma i kontakt med mig är LinkedIn det bästa sättet.

Christopher Kabakis (56:08) Och naturligtvis nämnde vi i-potentials - inte high potentials, utan i-potentials - om du letar efter executive search. Det var underbart. Tack så mycket, Constanze, för att du delade med dig av dina insikter, din visdom, din personliga väg och dina erfarenheter. Jag blev rörd och lärde mig mycket, och jag tror att vi måste fortsätta den här konversationen. Det finns så många saker som vi kunde ha berört. Jag tror att det kommer att bli en andra omgång någon gång.

Constanze Buchheim (56:58) Det ska vi, det ska vi. Det var ett nöje. Tack så mycket.

Christopher Kabakis (57:02) Tack, Constanze. Ha en bra dag.

Constanze Buchheim (57:04) Hej då.