Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Olá a todos. Bem-vindos. Hoje temos uma convidada muito especial connosco, Constanze Buchheim. Constanze, é a fundadora e sócia-gerente de uma empresa alemã de recrutamento de executivos de renome chamada i-potentials. E também está a aconselhar o governo em questões críticas. Para quem não sabe, diga-nos brevemente o que é a pesquisa de executivos.

Constanze Buchheim (00:24) A pesquisa de executivos consiste em encontrar e colocar os líderes certos no nível C ou no conselho consultivo. Basicamente, encontramos os líderes da próxima geração.

Christopher Kabakis (00:37) É como o ChatGPT ou o Google para executivos.

Constanze Buchheim (00:41) Sim, bem, um pouco mais sofisticado.

Christopher Kabakis (00:45) Consigo imaginar. Muito bem. É claro que se trata de mudanças interiores, de pontos de viragem na vida das pessoas. E consigo, claro, temos aqui hoje uma personalidade muito interessante - um fundador, empresário, consultor, gestor. Assim, se olhar para trás, para a sua longa e histórica história de fundador, gestor e consultor, quais foram os pontos de viragem cruciais ou as encruzilhadas que atravessou? E como é que os ultrapassou e saiu deles?

Constanze Buchheim (01:25) Essa é uma grande questão. Poderíamos preencher toda a sessão com ela. O mais importante é sair do sistema de alguma forma. Eu cresci, como a maioria de nós, com os pais a dizerem que temos de arranjar um emprego e uma educação sólidos e seguros. O sistema educativo prepara-nos para trabalhar numa empresa. Tencionava trabalhar na indústria de capitais e comecei por aí, mas ouvi logo a minha voz interior dizer que esse não era o sítio certo para estar. Por isso, candidatei-me a assistente de um fundador de uma empresa, porque eles eram muito honestos na sua comunicação - adorei essa honestidade e segui o meu instinto. Tornei-me assistente de um dos fundadores mais conhecidos na altura, em 2006, Lukasz Gadowski. Trabalhar com ele alargou a minha perspetiva. Houve um momento em que eu estava com muito medo e disse: "E se o mercado entrar em colapso e não pudermos continuar? E ele olhou para mim e disse: "Bem, então passamos para o próximo mercado". E eu pensei: "Ena, é assim tão fácil. Isso começou a mudar a minha forma de ver as coisas. Quando percebi que tinha uma paixão profunda por liderança, pessoas e temas culturais, soube que tinha de criar a minha própria empresa e mudar o mundo encontrando e criando a liderança certa. Foi basicamente assim que decidi fundar a i-potentials. Ao longo da minha história empresarial, tive uma enorme ambivalência em relação à responsabilidade. Uma parte de mim dizia: "Sou responsável, quero ter a minha própria empresa". E, ao mesmo tempo, havia vozes que diziam: "Na verdade, não quero ser responsável". Por isso, fiz uma formação muito especial nas montanhas do Mont Blanc. Fui para lá e perguntei-me: quero ser responsável ou não? Tive um momento muito especial em que estava a liderar o grupo e senti todo o peso de ser responsável pelas pessoas na montanha, na neve. Havia nevoeiro por todo o lado, não conseguia ver nada. E depois - tal como num filme - o sol apareceu e de repente consegui ver tudo. Havia neve fresca e tive este sentimento: responsabilidade significa que posso liderar o caminho, posso abrir o caminho. O meu ritmo, os meus pensamentos, a minha intenção - não é um peso nas minhas costas. E foi aí que comecei realmente a ser responsável e a assumir responsabilidades.

Christopher Kabakis (05:49) Deixando assim as suas marcas, de certa forma, com os seus próprios sapatos. Isso foi quando já tinha fundado a i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) Não, na verdade foi muito tarde. Fundei a i-potentials em 2009 e tive essa experiência em 2021. Durante anos, enquanto era empresário, tive este sentimento ambivalente. E isso teve efeitos no meu estilo de liderança - estava a recrutar pessoas que eram melhores do que eu e que podiam assumir mais responsabilidades do que eu, porque eu disse: "Na verdade, não quero liderar isto. Contratei as melhores pessoas. Mas é claro que eles tiveram mais dificuldades porque eu já estava a gerir a empresa há dez anos. Tinha o feeling do mercado, a compreensão, o conhecimento. Era irrealista pensar que alguém podia entrar e excluir o sócio-gerente. Foi então que compreendi a abordagem sistémica das organizações: se formos o CEO e decidirmos ficar nessa posição, estamos a assumir a responsabilidade. E foi isto que eu percebi.

Christopher Kabakis (07:26) Lembro-me que, numa conversa anterior, disse que este processo de realização pessoal em torno da responsabilidade também influencia a forma como aconselha e treina os líderes atualmente - porque tem um olhar especial para ver se eles são verdadeiramente capazes de responder à responsabilidade. E também aponta quando sente que eles não estão a corresponder a isso. É verdade?

Constanze Buchheim (08:06) Sim, é exatamente essa a ligação. Na altura, apercebi-me de que estava a ter dificuldades com a responsabilidade porque alguém na minha família não assumiu a responsabilidade que tinha ao criar-nos. Isto levou a uma situação em que nós, enquanto crianças, tínhamos demasiada responsabilidade por coisas pelas quais não éramos responsáveis. Era por isso que eu tinha uma relação ambivalente com a responsabilidade. Claro que era capaz de o fazer. Claro que podia assumi-la. Mas a menina de seis anos continuava a dizer, mas eu não quero ser responsável. Enquanto estava na montanha, apercebi-me que esta é a voz da minha criança de seis anos e que posso decidir agora: seguir essa voz, o que seria bom - ou dizer, não, já sou crescida, quero ter responsabilidade. E apercebi-me que, se sou o diretor executivo e quero continuar a desempenhar esse papel, tenho de decidir pela posição mais madura. Se sinto que estou a seguir a voz do miúdo, também não há problema nenhum - mas então não devo ser o Diretor Executivo, porque a organização precisa da pessoa responsável para ocupar verdadeiramente esse cargo. E quando me apercebi disto, compreendi que o mesmo se aplica a qualquer outro líder. Qualquer líder que me diga: "Eu sei que a organização precisa disto, mas eu não sou esse tipo de pessoa" - tudo bem, mas a organização precisa disso. Se decidir aprender e crescer, pode ficar. Mas se decidir não desempenhar esse papel, tem de o deixar. Isto é tão forte e tão poderoso para mim. Não tive medo de falar com ninguém - quando estou a consultar o governo, quando estou a falar com ministros. Eles têm um papel, têm uma responsabilidade. Se estiverem dispostos a encontrar uma resposta para os desafios que enfrentamos, ótimo. Se não estiverem, deixem o local.

Christopher Kabakis (11:41) Não, é ótimo que se tenha safado. Acho que as pessoas não gostam de ser criticadas, mas também não gostam de pessoas que só tentam agradar-lhes. Não é fácil desafiar as pessoas da forma correta para que as possam aceitar. E parece que, devido à sua própria história pessoal e à sua sensibilidade em relação à responsabilidade, consegue separar o papel da pessoa - fala com a pessoa sobre o seu papel. Isso ajuda a aceitar o desafio que lhe é proposto.

Constanze Buchheim (12:45) Exatamente. Separar o papel e a pessoa. A melhor situação é quando a personalidade corresponde ao papel. Mas é exatamente sobre isso que temos de refletir enquanto líderes: quero preencher esse papel? Quero fazer com que a minha personalidade corresponda às suas exigências? E aqui pode acrescentar-se a gentileza - porque o que estou a dizer é: tu, como pessoa, estás bem como és, não há julgamento. Aceito-o como pessoa, independentemente da sua forma de ser. Mas numa função há requisitos. E o que eu posso avaliar é a correspondência entre os requisitos e o que o papel precisa. É exatamente aí que estamos a julgar.

Christopher Kabakis (13:45) O que também gostei foi o facto de as experiências pessoais da infância poderem criar uma certa sensibilidade em relação a determinados assuntos - como a responsabilidade - que se torna precisamente aquilo com que se trabalha profissionalmente. Lutou com essa ambivalência durante muitos anos, mesmo quando já era sócio-gerente, e depois resolveu-a através do seu próprio processo. Isso dá uma verdadeira profundidade ao seu conhecimento do sector. Tudo flui desde as primeiras experiências, passando pelas experiências profissionais, pelo seu próprio processo, até à dádiva que pode oferecer ao mundo. Acho isso muito bonito.

Constanze Buchheim (14:50) Sim, exatamente. Mas o que é necessário - e é a isto que chamo liderança madura - é que os líderes reflictam sobre o que está a acontecer. Se eu não tivesse tido consciência desta ambivalência e não tivesse refletido sobre ela, ela continuaria a ter poder sobre mim e sobre o que eu estava a fazer. Essa inconsciência de algo que me empurra para algum lado diminui a qualidade da minha liderança, porque não estou a tomar decisões conscientes. A outra coisa é que a responsabilidade é um conceito sobre o qual se pode continuar a pensar cada vez mais. Primeiro era responsabilidade, sim ou não, e eu disse que sim. Mas depois o passo seguinte foi: ok, eu sou responsável por tudo. E depois tive de refletir - o que é a responsabilidade? De que é que eu sou responsável? O que é que isso significa para mim, para nós, para nós? E decidir isso. Durante os últimos dois ou três anos, apercebi-me de que estava a assumir demasiada responsabilidade, o que era a razão pela qual tinha a ambivalência em primeiro lugar. Foi necessário para mim compreender o que é o eu, o que é o nós, o que é o nós, e quem é responsável pelo quê. E penso que há ainda outra camada para além dessa.

Christopher Kabakis (17:07) Isso é interessante. No primeiro nível, é sim ou não - uma forma bipolar de pensar. Depois, torna-se mais diferenciado: qual é o meu papel, qual é o papel dos outros, como é que calibro corretamente a responsabilidade? E torna-se quase uma prática, não uma decisão tomada uma vez. Concorda?

Constanze Buchheim (17:38) Sem dúvida. A responsabilidade, para mim, está na redação. Não é propriedade - é responsabilidade. Porque a propriedade é outra coisa importante. Mas a questão é: quem é responsável por encontrar a resposta?

Constanze Buchheim (18:12) E houve outro ponto de viragem na minha história de crescimento. Fiz um coaching onde aprendi o conceito das salas. Basicamente, há uma sala à minha volta e uma sala à volta da outra pessoa. Essa sala pertence apenas a cada um de nós. E se estivermos a falar de relações, o espaço intermédio entre essas duas divisões é o que partilhamos. O que somos capazes de criar e mudar é o espaço intermédio - a relação. Mas não é da minha responsabilidade entrar no vosso quarto e mudar alguma coisa. A decisão é vossa. E também não é da minha responsabilidade pensar os seus pensamentos. Por exemplo: se eu não lhe der um feedback duro porque tenho medo que fuja - na verdade já estou a entrar no seu quarto, porque estou a decidir o que vai fazer antes mesmo de agir. Mas tu vais decidir o que vais fazer quando eu agir. E eu não sei isso de antemão. Por isso, se eu der feedback e o colocar no meio do nosso espaço partilhado, então o cliente pode decidir se o aceita ou não. É apenas minha responsabilidade colocá-lo lá. Não me responsabilizo por todas as acções que se seguem. Isso é teu. Foi isto que tive de aprender da forma mais difícil. Quando percebi este conceito, vi que tinha estado sempre no espaço do "nós" - sempre a otimizar a ligação, a assumir demasiada responsabilidade - e isso não só me impediu de entrar na minha perspetiva do "eu" e de estabelecer limites reais, como também me impediu de entrar no verdadeiro "nós". Porque criar o "nós" inclui a minha perspetiva, a tua perspetiva e todas as outras. A capacidade de alternar entre essas perspectivas é o que eu chamo de multi-perspetividade - e é, na minha perspetiva, a coisa mais importante que um líder no topo tem que ser capaz de fazer hoje.

Christopher Kabakis (21:11) Tudo isto diz-me muito. Estas ideias em torno da multi-perspetividade aplicam-se tanto às relações pessoais como às profissionais - equipas, organizações. Há o espaço do Eu, o espaço do Tu e o espaço do Nós. Não é apenas o que eu preciso ou o que tu precisas, mas também o que a relação precisa, o que leva a um caminho completamente diferente. E algumas pessoas assumem demasiada responsabilidade, enquanto outras só pensam nelas próprias. É preciso praticá-lo conscientemente.

Constanze Buchheim (22:36) Exatamente. E há tantos pontos cegos na Alemanha. Se estamos a falar com diretores executivos de grandes empresas, seria de esperar que fossem totalmente auto-reflexivos e compreendessem toda a dinâmica. Mas a maior parte deles pensa que actua no interesse da organização. No entanto, se os ouvirmos, apercebemo-nos de que, na realidade, estão a falar da sua própria perspetiva e não estão a integrar a perspetiva do "nós". Ser capaz de os ajudar a ver a diferença - como é que uma decisão se apresenta na perspetiva do eu e na perspetiva do nós - é uma grande abertura de olhos para a maioria deles. Não se trata de uma má intenção. É uma questão de reflexão.

Christopher Kabakis (23:59) Sim - criar um espaço consciente onde se possa refletir sobre estas questões. Com um parceiro de treino é inestimável. Caso contrário, temos tendência para confundir os nossos próprios interesses com os da organização. E uma liderança madura significa estar disposto a analisar estas questões em conjunto com os outros, para revelar o que, de outra forma, está escondido ou misturado - para o trazer para um espaço de discussão.

Constanze Buchheim (25:02) E é exatamente por isso que a empatia e a capacidade de ouvir as nossas emoções se tornam tão importantes. Porque se quisermos tomar decisões informadas, temos de integrar as perspectivas das outras pessoas. E não apenas dentro da organização - porque trabalhamos num mundo global e complexo, e é nossa tarefa e responsabilidade considerar o todo, não apenas a nossa organização. Para o conseguirmos fazer, temos de reconhecer que a diversidade em todas as dimensões é necessária para tomar boas decisões. E temos de reconhecer a intuição - as coisas que sabemos que são importantes e não sabemos porquê. Integrar a intuição significa integrar todo o conhecimento que existe no corpo e no sistema, utilizando-o como um sistema de inteligência num mundo acelerado e complexo. Mas para o fazer, é preciso reconhecer que a intuição se baseia nas nossas experiências e que, por isso, tem uma dimensão de informação. E isto é algo muito, muito novo para a maioria dos líderes, especialmente na Alemanha. Significa ouvir-me a mim próprio, ouvir a minha intuição, confiar na minha intuição - e integrar também a dos outros. Torna-se verdadeiramente necessário ser um bom líder. Não se trata apenas de um facto suave.

Christopher Kabakis (27:14) Sim, exatamente. E também é necessária uma mudança cultural, porque muitas vezes perguntam às pessoas: como é que justifica isto? E têm de apresentar factos - inteligência racional e analítica. Mas, como refere, há outros níveis de inteligência, como o coração ou o instinto. A intuição é difícil de verbalizar. Se alguém disser: "Tenho um mau pressentimento em relação a isto", isso pode ser uma informação válida. É um desafio cultural tornar isso aceitável.

Constanze Buchheim (28:11) E quando me apercebi disto, lembrei-me de uma história engraçada - o fenómeno do peru. O peru comprado para o Dia de Ação de Graças nos Estados Unidos é comprado vivo, colocado numa gaiola e alimentado durante algumas semanas. No primeiro dia, quando o dono abre a gaiola, a ave fica cheia de medo - há uma intuição. E depois nada de mal acontece. Isto repete-se durante semanas. A certa altura, o peru percebe: se a gaiola se abrir, nada de mal acontece. O problema é que um dia é Dia de Ação de Graças. Então, a situação muda e a intuição que era verdadeira no início continua a ser verdadeira - mas, seguindo apenas os dados das últimas semanas, não se pode prever o que acontece a seguir. Processar decisões apenas com base em dados históricos já não é válido, porque o mundo atual muda rapidamente. Todos os dias há um novo Dia de Ação de Graças, por assim dizer. Temos de voltar a integrar a intuição para tomar melhores decisões. Não podemos limitar-nos a seguir os dados. Temos de combinar ambos.

Christopher Kabakis (30:19) Sim. A maior parte das coisas que acontecem no espaço inter-relacional - em grupos e equipas - estão presentes para nós de forma intuitiva. Por vezes, utilizo a palavra inteligência atmosférica: temos a sensação de que algo está a acontecer no espaço e não há dados para isso. A intuição é outro fluxo de dados que informa o nosso raciocínio. E na Alemanha é por vezes organizada. Precisamos de encorajar as pessoas a deixá-la entrar novamente - é uma capacidade que temos. Gostaria de ouvir mais sobre a sua história pessoal. O nosso desenvolvimento nem sempre é harmonioso - pode haver momentos de crise, de fracasso ou de verdadeiro colapso. Houve momentos assim? Pode dar um exemplo e o que aprendeu com ele?

Constanze Buchheim (32:28) Sim, claro. Penso que a vida é feita de desafios e de lidar com eles e de desfrutar dos momentos em que não somos desafiados. Ambos são vida - foi isso que aprendi. A minha crise mais difícil foi em 2012. Tínhamos dois anos de sucesso na empresa e tudo parecia bem. O mercado evoluiu e eu achei que seria sempre assim - tranquilo, só subindo. Então investi, mudei para um escritório maior, aumentei a equipa. E fiquei grávida do meu segundo filho. Durante essa gravidez, todo o mercado mudou. As nossas receitas diminuíram e já não conseguíamos pagar à equipa ou ao escritório, e eu estava grávida de seis meses. Já tinha uma pressão de tempo - três meses até ao parto. A certa altura, já não tínhamos dinheiro. Estávamos basicamente falidos - estávamos financiados pelo fluxo de caixa e, se não estamos a gerar receitas, a certa altura ficamos sem dinheiro. Foi isso que aconteceu. Foi muito, muito difícil. Não conseguia dormir mais, estava em pânico. Os amigos e os consultores disseram-me: tens de tomar uma decisão agora - queres lutar, ou desistes e tens uma vida boa sem ser empresário? E, nessa situação, senti: porque é que isto me está a acontecer? Senti muita pena de mim próprio. Depois, a dada altura, acordei e disse: seria muito fácil desistir. Imaginei-me a desistir, a deixar de ser empresário. E disse: "Não quero isto. Quero que o meu bebé i-potentials sobreviva. Quero mesmo isto. Por isso, decidi desenvolver uma perspetiva diferente. Antes de mais, tive de o aceitar. Tive de aceitar o facto de estarmos basicamente falidos. Tive de aceitar que o mercado mudou. Porque, até então, eu estava à espera. E quando aceitei a situação, aconteceu algo realmente interessante - comecei a ganhar uma perspetiva diferente. Pensei: isto está a mostrar-me que ainda me falta uma competência. Que competência é que me falta? Porque é que isto pode acontecer? E, ao fazer esta pergunta, encontrei todas as respostas de que precisava para mudar. Ainda me faltavam três meses. Por isso, estava a fazer um grande esforço - obviamente, o meu planeamento não era bom, a minha parte financeira não era suficientemente boa. Contratei consultores, criei segurança para a altura do nascimento. E então, uma semana antes do nascimento do meu filho Aska, tudo mudou. Passadas seis semanas, encontrei um parceiro de negócios. Consegui que alguém entrasse na empresa e continuasse a trabalhar comigo, porque já não tenho de travar estas lutas sozinha. Na verdade, esse momento de crise valeu muito, muito a pena, porque me mostrou muitas coisas que eu ainda podia melhorar. Ajudou-me a explorar o meu potencial. Foi muito duro - passei muitas noites a chorar e a ter medo. Mas valeu mesmo a pena.

Christopher Kabakis (39:00) Obrigado por partilhar isto. Fez-me lembrar que a dor é um sinal. Como os budistas sabiam - quando lutamos contra a nossa experiência, criamos sofrimento, e quando a aceitamos, algo de novo se abre. Algo pode mover-se quando aceitamos a realidade tal como ela é. E o que ouvi foi: apercebeu-se de que não precisa de o fazer sozinho. Desse momento de crise surgiu uma versão actualizada de si próprio e do seu negócio. Portanto, tudo começa com a aceitação.

Constanze Buchheim (40:33) Sim, sem dúvida. Falando de aceitação - o aspeto mais importante para mim é perder a esperança. O que é que estou à espera que ainda me mantém na situação, mas que não vai acontecer? E aceitar que essa esperança não se concretizará. Para mim, essa foi a parte mais difícil.

Christopher Kabakis (41:02) Isso é muito interessante. Por vezes, diz-se que a esperança não é uma estratégia. Mas a dimensão psicológica é que, se temos esperança de sermos salvos, encontramos uma parte mais jovem em nós que ainda espera ser salva. E só quando abandonamos essa esperança é que podemos assumir toda a responsabilidade. E assim voltamos à liderança madura e à responsabilidade.

Constanze Buchheim (41:39) Exatamente. Porque se ainda estivermos na esperança, não somos verdadeiramente responsáveis. No momento em que dizemos: as coisas são como são - o que é que eu faço agora? Como é que eu respondo? - passamos a ser proprietários. É por isso que faço uma pequena distinção entre responsabilidade e propriedade. E sempre que este momento acontece, acho que é mágico, apesar de ser muito, muito difícil. Este aspeto de perder a esperança ajudou-me muito durante o meu desenvolvimento nos últimos anos. Pergunto-me regularmente: onde é que ainda tenho esperança numa coisa que não vai acontecer? Isto ajudou-me a fazer todas as mudanças dos últimos anos e até a sarar algumas das minhas feridas de infância mais difíceis. A minha segunda crise, cerca de um ano e meio depois, foi menos dramática - mas dei por mim a desempenhar muitos papéis e cargos, muito bons, e senti que estava a correr e a correr e que o meu combustível estava a acabar. Perguntei-me: porque é que faço isto? O que me está a levar a assumir todas estas responsabilidades e funções? E ao perguntar o que é que eu espero, descobri que ainda estava à espera do reconhecimento da minha mãe e do meu pai. As palavras: Estou tão orgulhosa de ti. Basicamente da minha mãe. E quando compreendi a minha relação com a minha mãe, percebi que isso não ia acontecer. Foi um momento muito triste. Perceber isso. Mas ao mesmo tempo senti que, a partir de agora, posso realmente decidir o que estou a fazer e o que não estou. Perder a esperança quando ela já não ajuda - isso é realmente essencial.

Christopher Kabakis (44:25) É uma questão muito profunda e que provavelmente diz respeito a muitas pessoas. Muitas vezes, ainda estamos a representar velhos guiões da infância. O que nos motiva no mundo dos negócios - a necessidade de reconhecimento, segurança, autonomia - vem muitas vezes de um lugar de carência interior. Ainda estamos à espera de obter amor ou orgulho dos nossos pais, mas através do sucesso empresarial. E do outro lado do abandono dessa esperança, espera-nos uma nova forma de liberdade interior e de autonomia. Isso permite-nos assumir a propriedade e a responsabilidade por escolha genuína, não por programação antiga.

Constanze Buchheim (45:40) E sabem o que é mais interessante? Isto aconteceu mesmo no ano passado, em novembro - não é antigo, estas ideias. Tinha de ter mais de 40 anos para ter estes pensamentos. E, por coincidência, no fim de semana seguinte fui visitar os meus pais. Durante a semana, tinha perdido a esperança. E nessa visita de fim de semana, foi a primeira vez que a minha mãe falou comigo da forma que eu sempre desejei. Assim, o momento em que perdi a esperança foi o sinal de que o sistema precisava para mudar alguma coisa. E acho que isso é muito poderoso. Isto ajudou-me a abrir essa experiência.

Christopher Kabakis (46:38) Isto é tão notável - como isto funciona sistematicamente. Esforçamo-nos tanto para tentar mudar as outras pessoas, especialmente as mais próximas de nós. E quando algo em nós muda, se clarifica e se integra, de repente o sistema muda. Estivemos sempre a lutar durante 40 anos para conseguir algo - e quando perdemos toda a esperança, conseguimos. Isto baseia-se naquilo em que acreditamos no Evolute Institute: que a verdadeira mudança começa sempre dentro de nós. E quando nós mudamos, então os sistemas podem mudar - a nível pessoal, organizacional e social.

Constanze Buchheim (47:46) E utilizando o conceito que introduzi - se eu mudar algo no meu espaço, mudo o que coloco no nosso espaço partilhado. Assim, o espaço entre nós muda. E se o outro também estiver interessado em criar essa relação, aperceber-se-á de que algo mudou. E então isso será um impulso para que pensem em si próprios e digam: algo mudou - o que posso fazer para reagir? E então colocam algo diferente no espaço comum entre nós. É por isso que adoro este conceito de espaços ou divisões - não é esotérico. Olhando para ele desta forma, é apenas uma questão de facto. É sistémico.

Christopher Kabakis (48:48) Sim, tudo isso é muito interessante. Completámos quase uma hora de conversa. Há algum conselho que daria às pessoas que se debatem com momentos de transição, momentos de crise ou encruzilhadas?

Constanze Buchheim (49:17) Eu nunca diria para perder a esperança - porque nalguns momentos é bom e razoável ter esperança. O que estou a dizer é: perder a esperança quando a probabilidade do acontecimento é zero. Mas esse não é o meu principal conselho. O conselho que eu daria ao meu eu mais jovem é: confie no processo. Acontece quando acontece, e tudo o que é destinado a si virá ter consigo. Essa confiança ter-me-ia poupado muita ansiedade, medo, luta e dor. E seja gentil consigo mesma nesse processo - eu tinha sido muito, muito dura comigo mesma, desnecessariamente. Mas o meu cérebro também me diz: o meu "eu" mais novo não teria dado ouvidos, porque não se pode sentir sem experimentar. Para alguém que esteja a lutar hoje, eu diria: pense na aceitação. Pergunte a si próprio: o que é que eu tenho de aceitar que ainda não estou a aceitar? Porque é que estou a lutar contra algo que já é verdade? Na minha perspetiva, a mudança é isto, a cura é isto e a resiliência é isto. Apercebi-me de que, durante muitos anos, lutei contra as emoções negativas - tentando evitar a raiva, a ansiedade, tudo o que fosse mau. Mas houve um momento na minha licença sabática em que li todos os meus diários dos últimos anos e percebi: mas a vida também é assim. Sentir uma emoção positiva dá-me a sensação de estar vivo - e sentir uma emoção negativa também me dá a sensação de estar vivo. E a ligação sempre foi importante para mim. Qualquer tipo de emoção faz parte do jogo e ajuda-me a estabelecer uma ligação. Se alguém estiver muito triste e eu conseguir sentir a sua dor e entrar na minha própria dor e estivermos juntos na dor, isso é algo muito, muito importante. E foi nesse momento que eu disse: aceita que todas as emoções fazem parte do jogo. Isso mudou tudo para mim.

Christopher Kabakis (52:49) Posso até dizer que o facto de enquadrar as emoções como negativas ou positivas é parte do problema. As emoções desagradáveis não são boas - é isso que evitamos. Mas podem ser muito benéficas, especialmente quando as trazemos para um espaço partilhado. No Evolute Institute, este movimento em direção à aceitação é crucial. Porque muitas vezes guardamos as emoções sozinhos - e é por isso que não as conseguimos aceitar, queremos fugir delas. É difícil confiar o suficiente para as trazer para a relação. Se o permitirmos nas condições corretas e com o apoio certo, isso irá mover-se muito e ajudar-nos-á a ganhar mais maturidade - pessoalmente e nos nossos papéis de liderança. Portanto: confiar no processo e avançar para a aceitação. Estes são conselhos muito valiosos. Há alguma coisa que ache que não foi mencionada mas que seria muito útil acrescentar para completar a nossa conversa?

Constanze Buchheim (54:59) Na verdade, acho que já tocámos em muita coisa. Gostaria de terminar com um forte apelo à compreensão do poder das emoções. Para mim, é uma pena que ainda estejamos neste modo de pensar: as emoções não têm nada a ver com os negócios. Isso não nos está a levar para onde precisamos de ir, porque somos humanos. Há sempre emoções. Compreender as mensagens, compreender as dinâmicas e integrar essas dinâmicas em todas as dimensões da nossa vida - incluindo nos negócios - é um potencial que, na minha perspetiva, ainda está por explorar.

Christopher Kabakis (55:55) Nada a acrescentar. Se as pessoas quiserem saber como podem entrar em contacto consigo ou saber mais sobre o seu trabalho, onde devem ir?

Constanze Buchheim (56:03) Sem dúvida, para a minha página no LinkedIn. Pode encontrar-me no LinkedIn, tenho todas as peças de conteúdo relevantes ligadas lá e sou bastante ativo. Se quiser entrar em contacto comigo, o LinkedIn é a melhor forma.

Christopher Kabakis (56:08) E, claro, mencionámos os i-potenciais - não os high potentials, mas os i-potenciais - se estiverem à procura de pesquisa de executivos. Foi ótimo. Muito obrigado, Constanze, por partilhar as suas ideias, a sua sabedoria, o seu percurso pessoal e as suas experiências. Fiquei sensibilizada e aprendi muito, e penso que teremos de continuar esta conversa. Há tantas coisas que podíamos ter abordado. Penso que, a dada altura, haverá uma segunda ronda.

Constanze Buchheim (56:58) Iremos, iremos. O prazer foi meu. Muito obrigado.

Christopher Kabakis (57:02) Obrigado, Constanze. Tenha um bom dia.

Constanze Buchheim (57:04) Adeus.