Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hei, alle sammen. Velkommen. I dag har vi en veldig spesiell gjest med oss, Constanze Buchheim. Constanze, du er grunnlegger og administrerende partner i et ganske anerkjent tysk rekrutteringsselskap som heter i-potentials. Og du er også rådgiver for regjeringen i kritiske spørsmål. Fortell oss kort hva executive search er, for dem som ikke vet det?

Constanze Buchheim (00:24) Executive search handler om å finne og plassere de rette lederne på C-nivå eller i advisory board. Vi finner rett og slett neste generasjons ledere.

Christopher Kabakis (00:37) Det er som ChatGPT eller Google for ledere.

Constanze Buchheim (00:41) Ja, litt mer sofistikert.

Christopher Kabakis (00:45) Det kan jeg forestille meg. Så det handler selvfølgelig om indre skift, om vendepunktene i folks liv. Og med deg har vi selvsagt en svært interessant personlighet her i dag - en grunnlegger, gründer, konsulent og leder. Så hvis du ser tilbake på din lange og historiske historie som gründer, leder og rådgiver, hva var de avgjørende vendepunktene eller veiskillene du navigerte deg gjennom? Og hvordan kom du deg gjennom dem og ut av det?

Constanze Buchheim (01:25) Det er et stort spørsmål. Vi kunne fylle hele sesjonen med det. Det viktigste er å komme seg ut av systemet på en eller annen måte. Jeg vokste opp, som de fleste av oss, med foreldre som sa at du må skaffe deg en solid, trygg jobb og utdanning. Utdanningssystemet forbereder oss på å jobbe i en bedrift. Jeg hadde tenkt å jobbe i kapitalindustrien og begynte der, men jeg hørte med en gang min indre stemme si at det ikke var det rette stedet å være. Så jeg søkte om å bli assistent for en av grunnleggerne av et selskap fordi de var veldig ærlige i sin kommunikasjon - jeg elsket den ærligheten og fulgte bare magefølelsen min. I 2006 ble jeg assistent for en av de mest kjente grunnleggerne på den tiden, Lukasz Gadowski. Å jobbe med ham utvidet perspektivet mitt. Det var et øyeblikk da jeg var veldig redd og sa: Hva om markedet bryter sammen og vi ikke kan fortsette her? Og han så på meg og sa: "Da går vi til neste marked. Jeg tenkte: "Jøss, så enkelt er det. Det begynte å endre måten jeg så på ting på. Da jeg innså at jeg har en dyp lidenskap for ledelse, mennesker og kulturelle temaer, visste jeg at jeg måtte skape min egen virksomhet og forandre verden ved å finne og skape det rette lederskapet. Det var egentlig slik jeg bestemte meg for å grunnlegge i-potentials. Gjennom hele gründerhistorien min har jeg hatt et svært ambivalent forhold til ansvar. En del av meg sa at jeg er ansvarlig, jeg vil ha mitt eget selskap. Samtidig var det stemmer som sa at jeg faktisk ikke ønsker å være ansvarlig. På grunn av det gjorde jeg en veldig spesiell coaching i fjellene på Mont Blanc. Jeg dro dit og spurte meg selv: Vil jeg være ansvarlig eller ikke? Jeg hadde et helt spesielt øyeblikk der jeg ledet gruppen og følte hele tyngden av å være ansvarlig for menneskene på fjellet i snøen. Det var tåke overalt, jeg kunne ikke se noe som helst. Og så - akkurat som i en film - kom solen frem, og plutselig kunne jeg se hele veien. Det var nysnø, og jeg fikk en følelse av at ansvar betyr at jeg kan vise vei, at jeg kan bane vei. Mitt tempo, mine tanker, min intensjon - det er ikke en byrde på ryggen min. Og det var da jeg virkelig gikk inn i det å være ansvarlig og ta ansvar.

Christopher Kabakis (05:49) Så du etterlater deg avtrykk på en måte med dine egne sko. Var dette da du allerede hadde grunnlagt i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) Nei, det var faktisk veldig sent. Jeg grunnla i-potentials i 2009, og jeg hadde den erfaringen i 2021. Så i årevis, mens jeg var gründer, hadde jeg denne ambivalente følelsen. Og dette påvirket lederstilen min - jeg rekrutterte folk som var bedre enn meg og som kunne ta mer ansvar fra meg, fordi jeg sa at jeg faktisk ikke ville lede dette. Jeg ansatte de beste folkene. Men de hadde det selvfølgelig vanskeligst, for jeg hadde drevet selskapet i ti år. Jeg hadde markedsfølelsen, forståelsen og kunnskapen. Det var urealistisk å tro at noen kunne gå inn og utkonkurrere managing partneren. Det var da jeg forsto den systemiske tilnærmingen til organisasjoner: Hvis du er administrerende direktør og bestemmer deg for å bli i den stillingen, har du ansvaret. Og det var dette jeg innså.

Christopher Kabakis (07:26) Jeg husker at du i en tidligere samtale sa at denne personlige erkjennelsesprosessen rundt ansvar også ligger til grunn for hvordan du gir råd til og coacher ledere i dag - fordi du har et spesielt blikk for om de virkelig er i stand til å ta ansvar. Og du påpeker også når du føler at de ikke lever opp til det. Er det riktig?

Constanze Buchheim (08:06) Ja, det er akkurat det som er koblingen. For på den tiden innså jeg at jeg hadde det vanskelig med ansvar fordi noen i familien min ikke tok det ansvaret han hadde under oppdragelsen av oss. Dette førte til at vi som barn fikk for mye ansvar for ting vi ikke hadde ansvar for. Det var grunnen til at jeg hadde et ambivalent forhold til ansvar. Selvfølgelig kunne jeg gjøre det. Selvfølgelig kunne jeg ta det. Men den seks år gamle jenta sa likevel: "Men jeg vil ikke ha ansvar. Mens jeg hadde vært på fjellet, innså jeg at dette er stemmen til seksåringen min, og jeg kan bestemme meg nå: følge den stemmen, noe som ville være greit - eller si: nei, jeg er voksen, jeg vil ha ansvar. Og jeg innså at hvis jeg er administrerende direktør og ønsker å fortsette i den rollen, må jeg bestemme meg for den mer modne posisjonen. Hvis jeg føler at jeg følger barnestemmen, er det også helt greit - men da bør jeg ikke være administrerende direktør, fordi organisasjonen trenger en person med ansvar som virkelig kan fylle den posisjonen. Og da jeg innså dette, forsto jeg at det samme gjelder for alle andre ledere. Enhver leder som sier til meg: "Jeg vet at organisasjonen trenger dette, men jeg er ikke denne typen person - det er helt greit, men organisasjonen trenger det. Hvis du bestemmer deg for å lære og utvikle deg, så kan du bli. Men hvis du bestemmer deg for ikke å fylle den rollen, må du forlate stillingen. Dette er så sterkt og kraftfullt for meg. Det gjorde at jeg ikke var redd for å snakke med noen - når jeg rådfører meg med regjeringen, når jeg snakker med ministre. De har en rolle, de har et ansvar. Hvis de er villige til å finne en løsning på de utfordringene vi ser, er det flott. Hvis de ikke er det, er det bare å forlate stedet.

Christopher Kabakis (11:41) Nei, det er flott at du slipper unna med det. Jeg tror folk ikke liker å bli kritisert, men de liker heller ikke folk som bare prøver å gjøre dem til lags. Det er ikke så lett å utfordre folk på den rette måten slik at de kan ta det. Og det virker som om du, på grunn av din egen personlige historie og din følsomhet rundt ansvar, klarer å skille rollen fra personen - du snakker med personen om rollen deres. Det hjelper med å akseptere utfordringen du gir.

Constanze Buchheim (12:45) Akkurat. Skill mellom rollen og personen. Den beste situasjonen er når personligheten matcher rollen. Men det er nettopp det vi må reflektere over som ledere: Ønsker jeg å fylle den rollen? Ønsker jeg at min personlighet skal matche kravene som stilles? Og her kan du legge til mildhet - for det jeg sier er: Du som person er ok som du er, det er ingen fordømmelse. Jeg aksepterer deg som person uansett hvordan du er. Men i en rolle stilles det krav. Og det jeg kan vurdere, er samsvaret mellom kravene og det rollen trenger. Det er akkurat der vi dømmer.

Christopher Kabakis (13:45) Det jeg også likte, var hvordan personlige erfaringer fra barndommen kan skape en viss sensitivitet rundt bestemte temaer - som ansvar her - som blir det man jobber med profesjonelt. Du slet med den ambivalensen i mange år, til og med mens du allerede var managing partner, og så løste du den gjennom din egen prosess. Det gir en virkelig dybde til din kunnskap om feltet. Alt flyter fra tidlige erfaringer, gjennom profesjonelle erfaringer, gjennom din egen prosess, og så til den gaven du kan tilby verden. Det synes jeg er vakkert.

Constanze Buchheim (14:50) Ja, akkurat. Men det som trengs - og det er dette jeg kaller modent lederskap - er at ledere reflekterer over det som skjer. Hvis jeg ikke hadde vært klar over denne ambivalensen og ikke hadde reflektert over den, ville den fortsatt ha hatt makt over meg og det jeg gjorde. Det at jeg ikke er klar over at det er noe som presser meg et sted, svekker kvaliteten på lederskapet mitt, fordi jeg ikke tar bevisste beslutninger. Den andre tingen er at ansvar er et begrep man kan tenke mer og mer på. Først var det ansvar ja eller nei, og jeg sa ja. Men så var neste skritt: Ok, jeg er ansvarlig for alt. Og da måtte jeg reflektere - hva er ansvar? Hva er jeg ansvarlig for? Hva betyr det for meg, for vi, for oss? Og bestemme meg for det. I løpet av de siste to-tre årene innså jeg at jeg faktisk hadde tatt for mye ansvar, noe som var selve grunnen til at jeg hadde ambivalensen i utgangspunktet. Det var nødvendig for meg å forstå hva som er meg, hva som er vi, hva som er oss, og hvem som er ansvarlig for hva. Og jeg tror det finnes enda et lag bortenfor det.

Christopher Kabakis (17:07) Det er interessant. På det første nivået er det ja eller nei - en bipolar måte å tenke på. Så blir det mer differensiert: Hva er min rolle, hva er andres rolle, hvordan kalibrerer jeg ansvaret riktig? Og det blir nesten en øvelse, ikke en beslutning som tas én gang. Er du enig i det?

Constanze Buchheim (17:38) Definitivt. For meg ligger ansvaret i ordlyden. Det er ikke eierskap - det er ansvar. For eierskap er en annen viktig ting. Men spørsmålet er: Hvem er ansvarlig for å finne svaret?

Constanze Buchheim (18:12) Og det var et annet vendepunkt i min veksthistorie. Jeg gikk på et coachingkurs der jeg lærte om begrepet rom. I utgangspunktet er det et rom rundt meg selv, og et rom rundt den andre personen. Det rommet tilhører hver av oss alene. Og hvis vi snakker om relasjoner, er det rommet i midten mellom de to rommene det vi deler. Det vi kan skape og forandre, er rommet i mellom - relasjonen. Men det er ikke mitt ansvar å gå inn i ditt rom og forandre noe der. Det er du som tar avgjørelsen. Og det er heller ikke mitt ansvar å tenke dine tanker. Hvis jeg for eksempel lar være å gi deg harde tilbakemeldinger fordi jeg er redd for at du skal stikke av - da trer jeg faktisk allerede inn i rommet ditt, for jeg bestemmer hva du skal gjøre før jeg har handlet. Men du vil bestemme hva du gjør når jeg handler. Og det vet jeg ikke på forhånd. Så hvis jeg gir en tilbakemelding og plasserer den midt i vårt felles rom, så kan du bestemme om du vil ta imot den eller ikke. Det er bare mitt ansvar å legge den der. Ikke å ta ansvar for alle handlingene som følger. Det er ditt. Det var dette jeg måtte lære på den harde måten. Da jeg innså dette konseptet, så jeg at jeg hele tiden hadde vært i vi-rom - alltid optimalisert for kontakt, tatt for mye ansvar - og dette hindret meg ikke bare i å tre inn i meg-perspektivet mitt og sette reelle grenser, det hindret meg også i å tre inn i det virkelige oss. For det å skape oss inkluderer mitt perspektiv og ditt perspektiv og alle de andre. Evnen til å veksle mellom disse perspektivene er det jeg kaller multiperspektivitet - og det er, slik jeg ser det, det viktigste en leder på toppen må kunne i dag.

Christopher Kabakis (21:11) Alt dette sier meg mye. Disse ideene om multiperspektivitet gjelder for personlige relasjoner så vel som profesjonelle relasjoner - team, organisasjoner. Det finnes et jeg-rom, et du-rom og et vi-rom. Ikke bare hva jeg trenger, eller hva du trenger, men også hva relasjonen trenger, noe som fører oss inn på en helt annen vei. Og noen mennesker tar for mye ansvar, mens andre bare tenker på seg selv. Det må praktiseres bevisst.

Constanze Buchheim (22:36) Akkurat. Og det er så mange blinde flekker i Tyskland. Hvis vi snakker med administrerende direktører i store selskaper, kan man forvente at de er fullt ut selvreflekterte og forstår all dynamikken. Men de fleste av dem tror de handler i organisasjonens interesse. Men hvis du lytter til dem, hører du at de faktisk snakker ut fra sitt eget perspektiv og ikke integrerer oss-perspektivet. Det å kunne hjelpe dem med å se forskjellen - hvordan en beslutning ser ut fra et meg-perspektiv kontra et vi-perspektiv - er en øyeåpner for de fleste av dem. Det er ikke en dårlig intensjon. Det er et spørsmål om refleksjon.

Christopher Kabakis (23:59) Ja - å skape et bevisst rom der du kan reflektere over disse spørsmålene. Med en sparringspartner er det uvurderlig. Ellers har vi en tendens til å blande sammen våre egne interesser med organisasjonens. Og modent lederskap innebærer å være villig til å se på disse tingene sammen med andre, for å avdekke det som ellers er skjult eller sammenblandet - for å bringe det inn i et rom der det er mulig å diskutere.

Constanze Buchheim (25:02) Og det er nettopp derfor empati og det å lytte til følelsene dine blir så viktig. For hvis vi ønsker å ta velbegrunnede beslutninger, må vi integrere andres perspektiver. Og ikke bare innad i organisasjonen - for vi jobber i en global og kompleks verden, og det er vår oppgave og vårt ansvar å ta hensyn til helheten, ikke bare organisasjonen vår. For å kunne gjøre det må vi erkjenne at mangfold i alle dimensjoner er nødvendig for å kunne ta gode beslutninger. Og vi må anerkjenne intuisjonen - det du bare vet er viktig, uten at du vet hvorfor. Å integrere intuisjonen betyr å integrere all den kunnskapen som finnes i kroppen og systemet ditt, og bruke den som et intelligenssystem i en hektisk og kompleks verden. Men for å gjøre det må du erkjenne at intuisjonen er basert på dine erfaringer og derfor har en informasjonsdimensjon. Og dette er noe veldig, veldig nytt for de fleste ledere, spesielt i Tyskland. Det betyr å lytte til meg selv, lytte til intuisjonen min, stole på intuisjonen min - og integrere andres intuisjon. Det blir virkelig nødvendig for å være en virkelig god leder. Det er ikke bare en ferskvare.

Christopher Kabakis (27:14) Ja, akkurat. Og det trengs også en kulturendring, for ofte blir folk spurt: Hvordan rettferdiggjør du dette? Og da må de oppgi fakta - rasjonell, analytisk intelligens. Men som du påpeker, finnes det andre nivåer av intelligens, som hjertet eller magefølelsen. Intuisjon er vanskelig å verbalisere. Hvis noen sier: "Jeg har en dårlig magefølelse - det kan være gyldig informasjon. Det er en kulturell utfordring å gjøre det akseptabelt.

Constanze Buchheim (28:11) Og da jeg innså dette, kom jeg til å tenke på en morsom historie - kalkunfenomenet. Kalkunen som ble kjøpt til Thanksgiving i USA, blir kjøpt levende, satt i et bur og matet i noen uker. Den første dagen, når eieren åpner buret, er fuglen full av frykt - det er denne intuisjonen. Og så skjer det ikke noe dårlig. Dette gjentar seg i flere uker. På et tidspunkt innser kalkunen: hvis buret åpnes, skjer det ikke noe dårlig. Problemet er bare at det en dag er Thanksgiving. Så situasjonen endrer seg, og magefølelsen som var sann i starten, er fortsatt sann - men ved bare å følge dataene fra de siste ukene kan du ikke forutsi hva som skjer neste gang. Det er ikke lenger gyldig å ta beslutninger kun basert på historiske data, fordi den faktiske verden endrer seg raskt. Det er en ny Thanksgiving Day hver dag, for å si det sånn. Vi må integrere intuisjonen igjen for å ta bedre beslutninger. Vi kan ikke bare følge dataene. Vi må kombinere begge deler.

Christopher Kabakis (30:19) Ja. Det meste som skjer i det interrelasjonelle rommet - i grupper og team - er til stede for oss på et intuitivt grunnlag. Jeg bruker av og til ordet atmosfærisk intelligens: Du har en følelse av at noe skjer i rommet, og det finnes ingen data for det. Intuisjon er en annen datastrøm som informerer resonnementene våre. Og i Tyskland er den noen ganger organisert ut. Vi må oppmuntre folk til å slippe den inn igjen - det er en kapasitet vi har. Jeg vil gjerne høre mer fra din personlige historie. Utviklingen vår er ikke alltid problemfri - det kan være øyeblikk av krise, fiasko eller sammenbrudd. Har du opplevd slike øyeblikk? Kan du gi et eksempel og fortelle hva du lærte av det?

Constanze Buchheim (32:28) Ja, selvfølgelig. Jeg tror livet handler om utfordringer og om å håndtere dem, og om å nyte de øyeblikkene da vi ikke blir utfordret. Begge deler er livet - det er det jeg har lært. Min vanskeligste krise var i 2012. Vi hadde hatt to år med suksess i selskapet, og alt så bra ut. Markedet utviklet seg, og jeg trodde at det alltid ville være slik - lettvint, bare opp. Så jeg investerte, flyttet til et større kontor og utvidet teamet. Og så ble jeg gravid med min andre sønn. I løpet av det svangerskapet endret hele markedet seg. Inntektene våre gikk ned, og vi kunne ikke betale teamet eller kontoret lenger, samtidig som jeg var gravid i sjette måned. Jeg hadde allerede et tidspress - tre måneder til fødselen. På et tidspunkt hadde vi ikke penger i det hele tatt. Vi var i utgangspunktet konkurs - vi var kontantstrømfinansiert, og hvis du ikke genererer inntekter, går du på et tidspunkt tom for penger. Det var det som skjedde. Det var veldig, veldig tøft. Jeg fikk ikke sove lenger, jeg fikk panikk. Venner og konsulenter sa: Du må ta en beslutning nå - vil du kjempe videre, eller vil du gi opp og leve et fint liv uten å være gründer? Og i den situasjonen følte jeg: Hvorfor skjer dette med meg? Jeg syntes veldig synd på meg selv. Og så våknet jeg på et tidspunkt og sa - det ville være veldig enkelt å gi opp. Og så så jeg for meg at jeg skulle gi opp, ikke være gründer lenger. Og jeg sa: "Jeg vil ikke dette. Jeg vil at i-potentials-babyen min skal overleve. Jeg vil virkelig dette. Så jeg bestemte meg for å utvikle et annet perspektiv. Først og fremst måtte jeg akseptere det. Jeg måtte akseptere at vi i utgangspunktet var konkurs. Jeg måtte akseptere at markedet endret seg. For inntil da hadde jeg håpet. Og da jeg aksepterte situasjonen, skjedde det noe veldig interessant - jeg begynte å få et annet perspektiv. Jeg tenkte: Dette viser meg at jeg fortsatt mangler en kompetanse. Hvilken kompetanse er det jeg mangler? Hvorfor kunne dette skje? Og mens jeg stilte det spørsmålet, fant jeg alle svarene jeg trengte for å endre meg. Jeg hadde fortsatt tre måneder igjen. Så jeg presset virkelig på - planleggingen min var åpenbart ikke god nok, den økonomiske delen var ikke god nok. Jeg hyret inn rådgivere, skapte trygghet rundt fødselstidspunktet. Og så, bare én uke før sønnen min Aska ble født, snudde alt. Etter seks uker fant jeg en forretningspartner. Jeg fikk noen inn i selskapet som ville gjøre det sammen med meg fremover, for jeg trenger ikke å ta disse kampene alene lenger. Den krisen var faktisk veldig, veldig verdifull, for den viste meg så mange ting jeg fortsatt kunne forbedre. Det hjalp meg å utnytte det potensialet. Det var veldig tøft - jeg tilbrakte så mange netter med å gråte og være redd. Men det var virkelig verdt det.

Christopher Kabakis (39:00) Takk for at du delte dette. Det minnet meg på at smerte er et signal. Som buddhistene visste - når vi kjemper mot det vi opplever, skaper vi lidelse, og når vi aksepterer det, åpner det seg noe nytt. Noe kan bevege seg når vi aksepterer virkeligheten slik den er. Og det jeg hørte var: Du innså at du ikke trenger å gjøre det alene. Ut av dette kriseøyeblikket vokste det frem en oppdatert versjon av deg selv og virksomheten din. Så alt begynner med aksept.

Constanze Buchheim (40:33) Ja, absolutt. Når vi snakker om aksept - det viktigste for meg er å gi opp håpet. Hva er det jeg håper på som fortsatt holder meg i situasjonen, men som ikke vil komme? Og å akseptere at dette håpet ikke vil bli innfridd. For meg var det den vanskeligste delen.

Christopher Kabakis (41:02) Det er veldig interessant. Noen ganger sier folk at håp ikke er en strategi. Men den psykologiske dimensjonen er at hvis vi har håp om å bli reddet, møter vi en yngre del av oss som fortsatt håper å bli reddet. Og først når vi gir slipp på dette håpet, kan vi faktisk ta fullt ansvar. Og dermed er vi tilbake til modent lederskap og til ansvar.

Constanze Buchheim (41:39) Akkurat. For hvis du fortsatt lever i håpet, er du ikke virkelig ansvarlig. I det øyeblikket du sier: Det er som det er - hva gjør jeg nå? Hvordan reagerer jeg? - får du eierskap. Det er derfor jeg skiller litt mellom ansvar og eierskap. Og hver gang dette øyeblikket inntreffer, synes jeg det er magisk, selv om det er veldig, veldig vanskelig. Dette aspektet ved å gi opp håpet har hjulpet meg mye i utviklingen min de siste årene. Jeg spør meg selv jevnlig: Hvor håper jeg fortsatt på noe som ikke kommer til å skje? Dette har hjulpet meg til å gjøre alle endringene de siste årene, og til og med leget noen av de vanskeligste sårene fra barndommen. Min andre krise, omtrent halvannet år senere, var mindre dramatisk - men jeg fant meg selv i mange roller og posisjoner, veldig hyggelige roller og posisjoner, og jeg følte at jeg løp og løp, og at drivstoffet mitt gikk ned. Jeg spurte meg selv: Hvorfor gjør jeg dette? Hva er det som presser meg til å ta på meg alt dette ansvaret og alle disse rollene? Og ved å spørre hva jeg håper på, fant jeg ut at jeg fortsatt håpet på anerkjennelse fra min mor og far. Ordene: Jeg er så stolt av deg. I bunn og grunn fra moren min. Og da jeg forsto forholdet mitt til moren min, visste jeg - dette kommer ikke til å skje. Det var et veldig trist øyeblikk. Å innse det. Men i samme øyeblikk følte jeg at fra nå av kan jeg virkelig bestemme hva jeg gjør og hva jeg ikke gjør. Å gi opp håpet der håpet ikke lenger hjelper - det er veldig, veldig viktig.

Christopher Kabakis (44:25) Det er veldig dypt, og det taler nok til mange mennesker. Vi spiller ofte fortsatt ut gamle skript fra barndommen. Det som motiverer oss i forretningslivet - behovet for anerkjennelse, trygghet, autonomi - kommer ofte fra en indre mangel. Vi håper fortsatt å få kjærlighet eller stolthet fra foreldrene våre, men gjennom forretningssuksess. Og på den andre siden av å gi opp det håpet venter en ny form for indre frihet og autonomi. Det gjør at du kan ta eierskap og ansvar av eget valg, ikke på grunn av gammel programmering.

Constanze Buchheim (45:40) Og vet du hva som er det mest interessante? Dette skjedde faktisk i november i fjor - det er ikke gammelt, disse innsiktene. Jeg måtte bli eldre enn 40 for å få disse tankene. Og ved en tilfeldighet besøkte jeg foreldrene mine neste helg. I løpet av uken hadde jeg gitt opp håpet. Og under helgebesøket var det første gang moren min snakket til meg på den måten jeg alltid hadde ønsket meg. Så det øyeblikket jeg ga opp håpet, var det signalet systemet trengte for å endre noe. Og jeg tror det er så kraftfullt. Dette hjalp meg med å åpne opp for den opplevelsen.

Christopher Kabakis (46:38) Det er så bemerkelsesverdig - hvordan dette fungerer systemisk. Vi anstrenger oss så mye for å prøve å forandre andre mennesker, særlig de som står oss nærmest. Og når noe i oss har forandret seg, blitt avklart og integrert, så forandrer plutselig systemet seg. Hele tiden har vi kjempet i 40 år for å få noe - og når vi gir opp alt håp, så får vi det. Dette bygger på det vi tror på i Evolute Institute: at virkelig endring alltid starter innenfra. Og når vi endrer oss, kan systemene endres - på et personlig nivå, et organisatorisk nivå og et samfunnsmessig nivå.

Constanze Buchheim (47:46) Og ved å bruke konseptet jeg introduserte - hvis jeg endrer noe i mitt rom, endrer jeg det jeg legger inn i vårt felles rom. Så rommet mellom oss endres. Og hvis den andre også er interessert i å skape det forholdet, vil de innse at noe er forandret. Og så vil dette være en impuls for dem til å tenke på seg selv og si: Noe har endret seg - hva kan jeg gjøre for å reagere? Og så legger de noe annerledes inn i det felles rommet mellom oss. Det er derfor jeg elsker dette konseptet med rom - det er ikke esoterisk. Når man ser på det på denne måten, er det bare et spørsmål om fakta. Det er systemisk.

Christopher Kabakis (48:48) Ja, det er veldig interessant. Vi har snakket sammen i nesten en time. Er det et råd du vil gi til folk som sliter med overganger, kriser eller veiskiller?

Constanze Buchheim (49:17) Jeg vil aldri si at man skal gi opp håpet - for på noen punkter er det godt og rimelig å ha håp. Det jeg sier er: gi opp håpet når sannsynligheten for hendelsen er lik null. Men det er ikke mitt viktigste råd. Det rådet jeg ville gitt mitt yngre jeg, er: Stol på prosessen. Det skjer når det skjer, og alt som er ment for deg, vil komme til deg. Den tilliten ville ha spart meg for mye angst, frykt, kamp og smerte. Og vær varsom med deg selv i den prosessen - jeg hadde vært veldig, veldig hard mot meg selv, unødvendig hard. Men hjernen min forteller meg også: Mitt yngre jeg ville ikke ha lyttet, for du kan ikke føle det uten å oppleve det. Til noen som sliter i dag, vil jeg si: Tenk på aksept. Still deg selv spørsmålet - hva er det jeg må akseptere som jeg ikke aksepterer ennå? Hvorfor kjemper jeg mot noe som allerede er sant? Fra mitt perspektiv er det dette endring handler om, hva helbredelse handler om, og hva motstandskraft handler om. Jeg innså at jeg i mange år kjempet mot negative følelser - jeg prøvde å unngå sinne, angst, alt som føltes dårlig. Men det var et øyeblikk i sabbatsåret da jeg leste alle dagbøkene mine fra de siste årene og innså: Men det er jo livet også. Å føle en positiv følelse gir meg en følelse av å være i live - og å føle en negativ følelse gir meg også en følelse av å være i live. Og tilknytning har alltid vært viktig for meg. Alle slags følelser er en del av spillet og hjelper meg å få kontakt - hvis noen er veldig lei seg og jeg kan føle deres sorg og gå inn i min egen sorg, og vi er i sorg sammen, er det noe som virkelig, virkelig knytter meg sammen. Og det var da jeg sa: Aksepter at alle følelser er en del av spillet. Det forandret alt for meg.

Christopher Kabakis (52:49) Jeg vil kanskje til og med gå så langt som å si at det er innrammingen av følelser som negative eller positive som er en del av problemet. Ubehagelige følelser føles ikke bra - det er det vi unngår. Men de kan være veldig gode, særlig når vi tar dem med inn i et felles rom. På Evolute Institute er denne bevegelsen mot aksept helt avgjørende. For ofte holder vi følelsene for oss selv - og det er derfor vi ikke kan akseptere dem, vi vil bort fra dem. Det er vanskelig å stole nok på dem til å bringe dem inn i en relasjon. Hvis vi tillater dette under de rette forholdene og med riktig støtte, vil det flytte mye og hjelpe oss med å bygge mer modenhet - personlig og i lederrollen. Så: stol på prosessen og beveg deg mot aksept. Dette er svært verdifulle råd. Er det noe du føler ikke ble nevnt, men som ville vært veldig verdifullt å legge til for å gjøre samtalen vår komplett?

Constanze Buchheim (54:59) Jeg tror vi har vært innom mye. Jeg vil egentlig avslutte med en sterk appell om å forstå følelsenes kraft. For meg er det så synd at vi fortsatt er i denne modusen: Følelser har ingenting i forretningslivet å gjøre. Det fører oss ikke dit vi skal, for vi er mennesker. Det finnes alltid følelser. Å forstå budskapene, forstå dynamikken og integrere denne dynamikken i alle dimensjoner av livet vårt - inkludert forretningslivet - er et potensial som fortsatt er uutnyttet, slik jeg ser det.

Christopher Kabakis (55:55) Ikke noe å legge til. Hvis folk lurer på hvordan de kan komme i kontakt med deg eller lære mer om arbeidet ditt, hvor skal de henvende seg?

Constanze Buchheim (56:03) Definitivt til LinkedIn-siden min. Du finner meg på LinkedIn, jeg har alle de relevante innholdsartiklene mine lenket dit, og jeg er ganske aktiv. Hvis du vil komme i kontakt med meg, er LinkedIn den beste måten.

Christopher Kabakis (56:08) Og selvfølgelig nevnte vi i-potensialer - ikke high potentials, men i-potensialer - hvis du er på utkikk etter ledere. Det var fantastisk. Tusen takk, Constanze, for at du delte din innsikt, din visdom, din personlige vei og dine erfaringer. Jeg ble r��rt og lærte mye, og jeg tror vi må fortsette denne samtalen. Det er så mange ting vi kunne ha berørt. Jeg tror det blir en runde to på et eller annet tidspunkt.

Constanze Buchheim (56:58) Det skal vi, det skal vi. Det var en glede. Takk skal dere ha.

Christopher Kabakis (57:02) Takk, Constanze. Ha en god dag.

Constanze Buchheim (57:04) Ha det.