Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hallo zusammen. Herzlich willkommen. Heute haben wir einen ganz besonderen Gast bei uns: Constanze Buchheim. Constanze, du bist die Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin einer ziemlich renommierten deutschen Personalberatungsboutique namens i-potentials. Und du berätst auch die Regierung in wichtigen Fragen. Für diejenigen, die es nicht wissen: Was ist Executive Search?

Constanze Buchheim (00:24) Bei der Suche nach Führungskräften geht es darum, die richtigen Führungskräfte auf der C-Ebene oder im Beirat zu finden und zu platzieren. Im Grunde finden wir also die Führungskräfte der nächsten Generation.

Christopher Kabakis (00:37) Es ist wie ChatGPT oder Google für Führungskräfte.

Constanze Buchheim (00:41) Ja, nun, ein bisschen anspruchsvoller.

Christopher Kabakis (00:45) Das kann ich mir vorstellen. Okay. Es geht natürlich um innere Veränderungen, um die Wendepunkte im Leben der Menschen. Und mit dir haben wir heute natürlich eine sehr interessante Persönlichkeit hier - einen Gründer, Unternehmer, Berater, Manager. Wenn du auf deine lange Geschichte als Gründerin, Managerin und Beraterin zurückblickst, was waren dann die entscheidenden Wendepunkte oder Kreuzungen, die du durchlaufen hast? Und wie hast du sie überwunden und bist daraus hervorgegangen?

Constanze Buchheim (01:25) Das ist eine große Frage. Wir könnten die ganze Sitzung damit füllen. Am wichtigsten ist es, irgendwie aus dem System auszusteigen. Ich bin, wie die meisten von uns, mit Eltern aufgewachsen, die sagten, dass du einen soliden, sicheren Job und eine gute Ausbildung brauchst. Das Bildungssystem bereitet uns auf die Arbeit in einem Unternehmen vor. Ich wollte eigentlich in der Kapitalbranche arbeiten und habe dort angefangen, aber ich hörte sofort meine innere Stimme, die mir sagte, dass das nicht der richtige Ort ist. Also bewarb ich mich als Assistentin eines Unternehmensgründers, weil er in seiner Kommunikation sehr ehrlich war - ich liebte diese Ehrlichkeit und folgte einfach meinem Bauchgefühl. Ich wurde 2006 Assistentin eines der damals bekanntesten Gründer, Lukasz Gadowski. Die Arbeit mit ihm hat meinen Blickwinkel erweitert. Es gab einen Moment, in dem ich wirklich Angst hatte und sagte: "Was ist, wenn der Markt zusammenbricht und wir hier nicht weitermachen können? Er sah mich an und sagte: "Dann gehen wir eben zum nächsten Markt. Ich dachte - wow, so einfach ist das. Das hat meine Sichtweise auf die Dinge verändert. Als ich merkte, dass ich eine tiefe Leidenschaft für Führung, Menschen und kulturelle Themen habe, wusste ich, dass ich mein eigenes Unternehmen gründen und die Welt verändern muss, indem ich die richtigen Führungskräfte finde und schaffe. So habe ich beschlossen, i-potentials zu gründen. Während meiner gesamten unternehmerischen Laufbahn hatte ich eine große Ambivalenz in Bezug auf Verantwortung. Ein Teil von mir sagte, ich bin verantwortlich, ich will mein eigenes Unternehmen haben. Gleichzeitig gab es aber auch Stimmen, die sagten, dass ich eigentlich keine Verantwortung haben will. Aus diesem Grund habe ich ein ganz besonderes Coaching in den Bergen auf dem Mont Blanc gemacht. Ich ging dorthin und fragte mich: Will ich verantwortlich sein oder nicht? Ich hatte einen ganz besonderen Moment, als ich die Gruppe anführte und die ganze Last der Verantwortung für die Menschen auf dem Berg im Schnee spürte. Es war überall Nebel, ich konnte nichts sehen. Und dann - wie in einem Film - kam die Sonne heraus und plötzlich konnte ich den ganzen Weg sehen. Es lag Neuschnee und ich hatte dieses Gefühl: Verantwortung bedeutet, dass ich den Weg führen kann, dass ich den Weg ebnen kann. Mein Tempo, meine Gedanken, meine Absicht - das ist keine Last auf meinem Rücken. Und das war der Moment, in dem ich wirklich Verantwortung übernahm und Verantwortung übernahm.

Christopher Kabakis (05:49) Du hinterlässt also gewissermaßen mit deinen eigenen Schuhen deine Spuren. War das, als du i-potentials bereits gegründet hattest?

Constanze Buchheim (05:54) Nein, eigentlich war es sehr spät. Ich gründete i-potentials im Jahr 2009 und machte diese Erfahrung im Jahr 2021. Während meiner Zeit als Unternehmer hatte ich also jahrelang dieses ambivalente Gefühl. Und das hatte Auswirkungen auf meinen Führungsstil - ich stellte Leute ein, die besser waren als ich und mir mehr Verantwortung abnehmen konnten, weil ich sagte, eigentlich will ich das nicht führen. Ich stellte die besten Leute ein. Aber natürlich hatten sie es am schwersten, weil ich das Unternehmen schon zehn Jahre lang geleitet hatte. Ich hatte das Gespür für den Markt, das Verständnis und das Wissen. Es war unrealistisch zu denken, dass jemand einspringen und den geschäftsführenden Gesellschafter verdrängen könnte. In diesem Moment verstand ich den systemischen Ansatz von Organisationen: Wenn du der Geschäftsführer bist und dich entscheidest, in dieser Position zu bleiben, trägst du die Verantwortung. Und das ist es, was ich erkannt habe.

Christopher Kabakis (07:26) Ich erinnere mich, dass du in einem früheren Gespräch gesagt hast, dass dieser persönliche Erkenntnisprozess rund um die Verantwortung auch die Art und Weise beeinflusst, wie du heute Führungskräfte berätst und coachst - weil du ein besonderes Auge dafür hast, ob sie wirklich in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Und du sagst auch, wenn du das Gefühl hast, dass sie dieser Verantwortung nicht gerecht werden. Ist das richtig?

Constanze Buchheim (08:06) Ja, das ist genau die Verbindung. Damals wurde mir klar, dass es mir schwerfiel, Verantwortung zu übernehmen, weil jemand in meiner Familie nicht die Verantwortung übernahm, die er hatte, als er uns aufzog. Das führte dazu, dass wir als Kinder zu viel Verantwortung für Dinge trugen, für die wir nicht verantwortlich waren. Das war der Grund für mein ambivalentes Verhältnis zur Verantwortung. Natürlich konnte ich es tun. Natürlich konnte ich sie übernehmen. Aber das sechsjährige Mädchen sagte immer noch: "Aber ich will nicht verantwortlich sein. Während ich auf dem Berg war, wurde mir klar, dass dies die Stimme meines sechsjährigen Kindes ist und ich mich jetzt entscheiden kann: dieser Stimme zu folgen, was in Ordnung wäre - oder zu sagen, nein, ich bin erwachsen, ich will Verantwortung tragen. Und mir wurde klar, dass ich mich für die reifere Position entscheiden muss, wenn ich der Geschäftsführer bin und in dieser Rolle bleiben will. Wenn ich das Gefühl habe, dass ich der Stimme des Kindes folge, ist das auch völlig in Ordnung - aber dann sollte ich nicht der CEO sein, denn die Organisation braucht die Person in Verantwortung, die diese Position wirklich ausfüllt. Und als mir das klar wurde, verstand ich, dass das auch für jede andere Führungskraft gilt. Jede Führungskraft, die mir sagt: "Ich weiß, dass die Organisation dies braucht, aber ich bin nicht diese Art von Person - das ist völlig in Ordnung, aber die Organisation braucht es. Wenn du dich entscheidest, zu lernen und zu wachsen, dann kannst du bleiben. Aber wenn du dich entscheidest, diese Rolle nicht auszufüllen, musst du diese Position verlassen. Das ist so stark und so kraftvoll für mich. Es hat mir die Angst genommen, mit jemandem zu sprechen - wenn ich die Regierung berate, wenn ich mit Ministern spreche. Sie haben eine Rolle, sie haben eine Verantwortung. Wenn sie bereit sind, eine Antwort auf die Herausforderungen zu finden, die wir sehen, großartig. Wenn sie es nicht sind, sollten sie den Ort verlassen.

Christopher Kabakis (11:41) Nein, es ist toll, dass du damit durchkommst. Ich glaube, die Leute mögen es nicht, kritisiert zu werden, aber sie mögen auch keine Leute, die nur versuchen, ihnen zu gefallen. Es ist gar nicht so einfach, Menschen auf die richtige Art und Weise herauszufordern, damit sie es verkraften können. Und es scheint, dass du es aufgrund deiner persönlichen Geschichte und deiner Sensibilität für Verantwortung schaffst, die Rolle von der Person zu trennen - du sprichst mit der Person über ihre Rolle. Das hilft dabei, die Herausforderung anzunehmen, die du gibst.

Constanze Buchheim (12:45) Ganz genau. Trenne die Rolle und die Person. Die beste Situation ist, wenn die Persönlichkeit zur Rolle passt. Aber genau darüber müssen wir als Führungskräfte nachdenken: Will ich diese Rolle ausfüllen? Möchte ich meine Persönlichkeit an die Anforderungen anpassen? Und hier kannst du Sanftmut hinzufügen - denn was ich damit sagen will, ist: Du als Person bist okay, so wie du bist, es gibt kein Urteil. Ich akzeptiere dich als Person, egal wie du bist. Aber für eine Rolle gibt es bestimmte Anforderungen. Und was ich beurteilen kann, ist die Übereinstimmung zwischen den Anforderungen und dem, was die Rolle braucht. Das ist genau der Punkt, an dem wir urteilen.

Christopher Kabakis (13:45) Mir hat auch gefallen, wie persönliche Erfahrungen aus der Kindheit eine gewisse Sensibilität für bestimmte Themen - wie hier die Verantwortung - schaffen können, mit denen man dann beruflich arbeitet. Du hast viele Jahre lang mit dieser Ambivalenz gekämpft, auch als du bereits geschäftsführender Gesellschafter warst, und hast sie dann durch deinen eigenen Prozess gelöst. Das gibt deinem Wissen in diesem Bereich echte Tiefe. Alles fließt von den frühen Erfahrungen über die beruflichen Erfahrungen und deinen eigenen Prozess in das Geschenk, das du der Welt machen kannst. Ich finde das wunderschön.

Constanze Buchheim (14:50) Ja, genau. Aber was es braucht - und das nenne ich reife Führung - ist, dass die Führungskräfte darüber nachdenken, was passiert. Wenn ich mir dieser Ambivalenz nicht bewusst gewesen wäre und nicht darüber nachgedacht hätte, hätte sie immer noch Macht über mich und mein Handeln gehabt. Wenn ich mir nicht bewusst bin, dass mich etwas zu etwas drängt, mindert das die Qualität meiner Führung, weil ich keine bewussten Entscheidungen treffe. Die andere Sache ist, dass Verantwortung ein Konzept ist, über das man immer wieder neu nachdenken kann. Zuerst hieß es Verantwortung ja oder nein, und ich sagte ja. Aber dann war der nächste Schritt: Okay, ich bin für alles verantwortlich. Und dann musste ich nachdenken - was ist Verantwortung? Wofür bin ich verantwortlich? Was bedeutet das für mich, für das Wir, für uns? Und das zu entscheiden. In den letzten zwei oder drei Jahren wurde mir klar, dass ich eigentlich zu viel Verantwortung übernommen hatte, was der Grund für meine Ambivalenz war. Ich musste verstehen, was das Ich ist, was das Wir ist und wer für was verantwortlich ist. Und ich glaube, es gibt noch eine weitere Ebene darüber hinaus.

Christopher Kabakis (17:07) Das ist interessant. Auf der ersten Ebene heißt es ja oder nein - eine bipolare Denkweise. Dann wird es differenzierter: Was ist meine Rolle, was ist die Rolle der anderen, wie wäge ich die Verantwortung richtig ab? Und es wird fast zu einer Übung, nicht zu einer einmaligen Entscheidung. Würdest du dem zustimmen?

Constanze Buchheim (17:38) Auf jeden Fall. Die Verantwortung liegt für mich wirklich in der Formulierung. Es geht nicht um Besitz, es geht um Verantwortung. Denn Eigentum ist eine andere wichtige Sache. Aber die Frage ist: Wer ist dafür verantwortlich, die Antwort zu finden?

Constanze Buchheim (18:12) Und es gab einen weiteren Wendepunkt in meiner Wachstumsgeschichte. Ich nahm an einem Coaching teil, bei dem ich das Konzept der Räume kennenlernte. Im Grunde gibt es einen Raum um mich selbst und einen Raum um die andere Person. Dieser Raum gehört jedem von uns allein. Und wenn es um Beziehungen geht, ist der mittlere Raum zwischen diesen beiden Räumen das, was wir teilen. Was wir schaffen und verändern können, ist der Raum dazwischen - die Beziehung. Aber es ist nicht meine Aufgabe, in deinen Raum zu gehen und dort etwas zu verändern. Die Entscheidung triffst du. Und es liegt auch nicht in meiner Verantwortung, deine Gedanken zu denken. Ein Beispiel: Wenn ich dir kein hartes Feedback gebe, weil ich Angst habe, dass du wegläufst, habe ich eigentlich schon dein Zimmer betreten, denn ich entscheide, was du tun wirst, bevor ich überhaupt gehandelt habe. Aber du wirst entscheiden, was du tust, wenn ich handle. Und das weiß ich nicht im Voraus. Wenn ich also Feedback gebe und es in die Mitte unseres gemeinsamen Raums stelle, kannst du entscheiden, ob du es annimmst oder nicht. Es liegt nur in meiner Verantwortung, es dort abzulegen. Ich übernehme nicht die Verantwortung für alle Handlungen, die darauf folgen. Das ist deine Sache. Das musste ich auf die harte Tour lernen. Als ich dieses Konzept erkannte, wurde mir klar, dass ich mich die ganze Zeit in der Wir-Perspektive befunden hatte - immer darauf bedacht, die Verbindung zu optimieren, zu viel Verantwortung zu übernehmen - und das hinderte mich nicht nur daran, in meine Ich-Perspektive zu gehen und echte Grenzen zu setzen, sondern auch daran, in das wahre Wir zu gehen. Denn das "Wir" umfasst meine Perspektive, deine Perspektive und alle anderen. Die Fähigkeit, zwischen diesen Perspektiven zu wechseln, nenne ich Multiperspektivität - und sie ist meiner Meinung nach das Wichtigste, was eine Führungskraft heute können muss.

Christopher Kabakis (21:11) All das sagt mir sehr viel. Diese Ideen rund um die Multiperspektivität gelten sowohl für persönliche Beziehungen als auch für berufliche Beziehungen - Teams, Organisationen. Es gibt den Ich-Raum, den Du-Raum und den Wir-Raum. Es geht nicht nur darum, was ich brauche oder was du brauchst, sondern auch darum, was die Beziehung braucht, und das führt auf einen ganz anderen Weg. Und manche Menschen übernehmen zu viel Verantwortung, während andere nur an sich selbst denken. Das muss bewusst geübt werden.

Constanze Buchheim (22:36) Ganz genau. Und es gibt so viele blinde Flecken in Deutschland. Wenn wir mit Vorstandsvorsitzenden großer Unternehmen sprechen, könnte man erwarten, dass sie sich selbst reflektieren und die ganze Dynamik verstehen. Aber die meisten von ihnen denken, dass sie im Interesse des Unternehmens handeln. Doch wenn du ihnen zuhörst, merkst du, dass sie eigentlich aus ihrer eigenen Perspektive sprechen und die Wir-Perspektive nicht einbeziehen. Wenn ich ihnen helfen kann, den Unterschied zu erkennen - wie eine Entscheidung aus der Ich-Perspektive und aus der Wir-Perspektive aussieht -, öffnet das den meisten von ihnen die Augen. Das ist keine böse Absicht. Es ist eine Frage des Nachdenkens.

Christopher Kabakis (23:59) Ja - um einen bewussten Raum zu schaffen, in dem du über diese Dinge nachdenken kannst. Mit einem Sparringspartner ist das von unschätzbarem Wert. Sonst neigen wir dazu, unsere eigenen Interessen mit denen der Organisation zu vermischen. Und reife Führung bedeutet, dass man bereit ist, diese Dinge gemeinsam mit anderen zu betrachten, um zu enthüllen, was sonst verborgen oder vermengt wird - um es in einen Raum der Diskussionsfähigkeit zu bringen.

Constanze Buchheim (25:02) Und genau aus diesem Grund sind Empathie und das Hören auf deine Gefühle so wichtig. Denn wenn wir fundierte Entscheidungen treffen wollen, müssen wir die Perspektiven anderer Menschen mit einbeziehen. Und das nicht nur innerhalb des Unternehmens - denn wir arbeiten in einer globalen und komplexen Welt, und es ist unsere Aufgabe und Verantwortung, das Ganze zu betrachten, nicht nur unser Unternehmen. Um das tun zu können, müssen wir anerkennen, dass Vielfalt in jeder Dimension für gute Entscheidungen notwendig ist. Und wir müssen die Intuition anerkennen - die Dinge, von denen du einfach weißt, dass sie wichtig sind, ohne zu wissen, warum. Deine Intuition zu integrieren bedeutet, all das Wissen in deinem Körper und System zu integrieren und es als intelligentes System in einer schnelllebigen, komplexen Welt zu nutzen. Um das zu tun, musst du anerkennen, dass Intuition auf deinen Erfahrungen basiert und daher eine Informationsdimension hat. Und das ist für die meisten Führungskräfte, vor allem in Deutschland, etwas ganz, ganz Neues. Es bedeutet, auf mich selbst zu hören, auf meine Intuition zu hören, meiner Intuition zu vertrauen - und auch die der anderen zu integrieren. Das ist wirklich notwendig, um eine wirklich gute Führungskraft zu sein. Das ist nicht nur eine weiche Tatsache.

Christopher Kabakis (27:14) Ja, genau. Und es braucht auch einen kulturellen Wandel, denn oft werden die Leute gefragt: Wie rechtfertigst du das? Und dann müssen sie Fakten nennen - rationale, analytische Intelligenz. Aber wie du sagst, gibt es noch andere Ebenen der Intelligenz, wie das Herz oder das Bauchgefühl. Intuition ist schwer zu verbalisieren. Wenn jemand sagt: "Ich habe ein schlechtes Gefühl bei dieser Sache", kann das eine wichtige Information sein. Es ist eine kulturelle Herausforderung, das akzeptabel zu machen.

Constanze Buchheim (28:11) Und als mir das klar wurde, kam mir eine lustige Geschichte in den Sinn - das Truthahn-Phänomen. Der Truthahn, der für Thanksgiving in den Vereinigten Staaten gekauft wurde, wird lebendig gekauft, in einen Käfig gesteckt und einige Wochen lang gefüttert. Am ersten Tag, wenn der Besitzer den Käfig öffnet, ist der Vogel voller Angst - da ist diese Intuition. Und dann passiert nichts Schlimmes. Das wiederholt sich wochenlang. Irgendwann begreift der Truthahn: Wenn der Käfig geöffnet wird, passiert nichts Schlimmes. Das Problem ist nur, dass eines Tages Thanksgiving ist. Die Situation ändert sich also, und das Bauchgefühl, das am Anfang richtig war, ist immer noch richtig - aber wenn du nur die Daten der letzten Wochen verfolgst, kannst du nicht vorhersagen, was als nächstes passiert. Entscheidungen nur anhand historischer Daten zu treffen, ist nicht mehr zeitgemäß, denn die Welt ändert sich schnell. Es gibt sozusagen jeden Tag ein neues Erntedankfest. Wir müssen wieder die Intuition einbeziehen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Wir können nicht nur den Daten folgen. Wir müssen beides kombinieren.

Christopher Kabakis (30:19) Ja. Die meisten Dinge, die im Beziehungsraum - in Gruppen und Teams - passieren, sind uns auf intuitiver Basis präsent. Ich verwende manchmal das Wort atmosphärische Intelligenz: Du hast ein Gefühl dafür, dass etwas im Raum passiert, und dafür gibt es keine Daten. Die Intuition ist ein weiterer Datenstrom, der unser Denken beeinflusst. Und in Deutschland wird sie manchmal ausgegliedert. Wir müssen die Menschen dazu ermutigen, sie wieder zuzulassen - sie ist eine Fähigkeit, die wir haben. Ich würde gerne mehr von deiner persönlichen Geschichte hören. Unsere Entwicklung verläuft nicht immer reibungslos - es kann Momente der Krise, des Scheiterns oder des echten Zusammenbruchs geben. Gab es solche Momente? Kannst du ein Beispiel nennen und was du daraus gelernt hast?

Constanze Buchheim (32:28) Ja, natürlich. Ich denke, im Leben geht es um Herausforderungen und darum, mit ihnen umzugehen und die Momente zu genießen, in denen wir nicht herausgefordert werden. Beides gehört zum Leben - das habe ich gelernt. Meine härteste Krise war im Jahr 2012. Wir hatten zwei erfolgreiche Jahre im Unternehmen und es sah alles gut aus. Der Markt entwickelte sich und ich dachte, dass es immer so bleiben würde - einfach nur nach oben gehen. Also investierte ich, zog in ein größeres Büro um und vergrößerte das Team. Und ich wurde mit meinem zweiten Sohn schwanger. Während dieser Schwangerschaft veränderte sich der gesamte Markt. Unsere Einnahmen gingen zurück und wir konnten das Team oder das Büro nicht mehr bezahlen, und ich war im sechsten Monat schwanger. Ich hatte schon einen Zeitdruck - drei Monate bis zur Geburt. Irgendwann hatten wir überhaupt kein Geld mehr. Wir waren praktisch bankrott - wir waren Cashflow-finanziert, und wenn du keine Einnahmen generierst, hast du irgendwann kein Geld mehr. So war es dann auch. Es war sehr, sehr hart. Ich konnte nicht mehr schlafen, ich war in Panik. Freunde und Berater sagten: Du musst jetzt eine Entscheidung treffen - willst du kämpfen oder gibst du auf und machst dir ein schönes Leben, ohne Unternehmer zu sein? Und in dieser Situation fühlte ich: Warum passiert das mit mir? Ich hatte viel Mitleid mit mir selbst. Und dann bin ich irgendwann aufgewacht und habe mir gesagt: Es wäre wirklich einfach, aufzugeben. Und dann stellte ich mir vor, aufzugeben und kein Unternehmer mehr zu sein. Und ich sagte: "Ich will das nicht. Ich will, dass mein i-potentials Baby überlebt. Ich will das wirklich. Also beschloss ich, eine andere Perspektive zu entwickeln. Zuerst einmal musste ich es akzeptieren. Ich musste akzeptieren, dass wir im Grunde bankrott waren. Ich musste akzeptieren, dass sich der Markt verändert hat. Denn bis dahin hatte ich gehofft. Und als ich die Situation akzeptierte, passierte etwas wirklich Interessantes - ich begann eine andere Perspektive zu gewinnen. Ich dachte: Das zeigt mir, dass mir noch eine Kompetenz fehlt. Welche Kompetenz fehlt mir? Warum kann das passieren? Und während ich mir diese Frage stellte, fand ich alle Antworten, die ich brauchte, um mich zu ändern. Ich hatte noch drei Monate vor mir. Also machte ich richtig Druck - offensichtlich war meine Planung nicht gut, mein finanzieller Teil war nicht gut genug. Ich stellte Berater ein, schuf Sicherheiten rund um den Zeitpunkt der Geburt. Und dann, nur eine Woche vor der Geburt meines Sohnes Aska, drehte sich alles. Nach sechs Wochen fand ich einen Geschäftspartner. Ich holte jemanden in die Firma, der es in Zukunft mit mir zusammen machen würde, denn ich muss diese Kämpfe nicht mehr alleine austragen. Eigentlich war dieser Moment der Krise sehr, sehr wertvoll, denn er zeigte mir so viele Dinge, die ich noch verbessern konnte. Das hat mir geholfen, mein Potenzial auszuschöpfen. Es war wirklich hart - ich habe viele Nächte damit verbracht, zu weinen und Angst zu haben. Aber das war es wirklich wert.

Christopher Kabakis (39:00) Danke, dass du das geteilt hast. Es hat mich daran erinnert, dass Schmerz ein Signal ist. Wie die Buddhisten wussten - wenn wir gegen unsere Erfahrungen ankämpfen, schaffen wir Leiden, und wenn wir sie akzeptieren, öffnet sich etwas Neues. Etwas kann sich bewegen, wenn wir die Realität so akzeptieren, wie sie ist. Und was ich gehört habe, ist: Du hast erkannt, dass du es nicht allein tun musst. Aus diesem Krisenmoment ist eine neue Version von dir und deinem Unternehmen hervorgegangen. Es beginnt also alles mit Akzeptanz.

Constanze Buchheim (40:33) Ja, definitiv. Apropos Akzeptanz - der wichtigste Aspekt ist für mich, die Hoffnung aufzugeben. Was erhoffe ich mir, das mich noch in der Situation hält, aber nicht kommen wird? Und zu akzeptieren, dass sich diese Hoffnung nicht erfüllen wird. Für mich war das der schwierigste Teil.

Christopher Kabakis (41:02) Das ist super interessant. Manchmal sagen die Leute, Hoffnung sei keine Strategie. Aber die psychologische Dimension ist, dass wir, wenn wir die Hoffnung haben, gerettet zu werden, auf einen jüngeren Teil in uns treffen, der immer noch hofft, gerettet zu werden. Und nur wenn wir diese Hoffnung loslassen, können wir tatsächlich die volle Verantwortung übernehmen. Und so kommen wir zurück zur reifen Führung und zur Verantwortung.

Constanze Buchheim (41:39) Ganz genau. Denn wenn du noch in der Hoffnung bist, bist du nicht wirklich verantwortlich. In dem Moment, in dem du sagst: Es ist wie es ist - was mache ich jetzt? Wie reagiere ich? - übernimmst du die Verantwortung. Deshalb mache ich einen kleinen Unterschied zwischen Verantwortung und Verantwortung. Und jedes Mal, wenn dieser Moment eintritt, finde ich ihn magisch, auch wenn es wirklich sehr schwer ist. Dieser Aspekt, die Hoffnung aufzugeben, hat mir in meiner Entwicklung in den letzten Jahren sehr geholfen. Ich frage mich regelmäßig: Wo hoffe ich noch auf etwas, das nicht eintreten wird? Das hat mir geholfen, all die Veränderungen der letzten Jahre zu bewältigen und sogar einige meiner schwersten Kindheitswunden zu heilen. Meine zweite Krise, etwa anderthalb Jahre später, war weniger dramatisch - aber ich fand mich in vielen Rollen und Positionen wieder, in wirklich schönen, und ich hatte das Gefühl, dass ich rannte und rannte und mein Treibstoff zur Neige ging. Ich fragte mich: Warum tue ich das? Was treibt mich an, all diese Aufgaben und Rollen zu übernehmen? Und als ich mich fragte, was ich mir erhoffe, stellte ich fest, dass ich immer noch auf die Anerkennung meiner Mutter und meines Vaters hoffte. Die Worte: Ich bin so stolz auf dich. Im Grunde genommen von meiner Mutter. Und als ich meine Beziehung zu meiner Mutter verstand, wusste ich - das wird nicht passieren. Das war ein wirklich trauriger Moment. Das zu erkennen. Aber im selben Moment spürte ich, dass ich von jetzt an wirklich entscheiden kann, was ich tue und was nicht. Die Hoffnung dort aufzugeben, wo sie nicht mehr hilfreich ist - das ist wirklich sehr wichtig.

Christopher Kabakis (44:25) Das ist sehr tiefgründig und spricht wahrscheinlich viele Menschen an. Oft spielen wir immer noch alte Skripte aus der Kindheit ab. Was uns im Geschäftsleben motiviert - das Bedürfnis nach Anerkennung, Sicherheit, Autonomie - kommt oft aus einem inneren Mangel. Wir hoffen immer noch, dass wir von unseren Eltern Liebe oder Stolz bekommen, aber durch geschäftlichen Erfolg. Und auf der anderen Seite des Aufgebens dieser Hoffnung wartet eine neue Form von innerer Freiheit und Autonomie. Sie ermöglicht es dir, Verantwortung zu übernehmen, und zwar aus freien Stücken und nicht aus einer alten Programmierung heraus.

Constanze Buchheim (45:40) Und weißt du, was das Interessanteste daran ist? Das ist tatsächlich letztes Jahr im November passiert - diese Erkenntnisse sind nicht alt. Ich musste älter als 40 werden, um diese Gedanken zu haben. Und wie es der Zufall wollte, besuchte ich am nächsten Wochenende meine Eltern. Unter der Woche hatte ich die Hoffnung schon aufgegeben. Und bei diesem Wochenendbesuch war es das erste Mal, dass meine Mutter so mit mir sprach, wie ich es mir immer gewünscht hatte. Der Moment, in dem ich die Hoffnung aufgegeben hatte, war also das Signal, das das System brauchte, um etwas zu ändern. Und ich denke, das ist so mächtig. Das hat mir geholfen, diese Erfahrung zu verarbeiten.

Christopher Kabakis (46:38) Das ist so bemerkenswert - wie das systemisch funktioniert. Wir bemühen uns so sehr, andere Menschen zu verändern, vor allem diejenigen, die uns am nächsten stehen. Und sobald sich etwas in uns verändert, geklärt und integriert hat, verschiebt sich plötzlich das System. Die ganze Zeit haben wir 40 Jahre lang gekämpft, um etwas zu bekommen - und wenn wir alle Hoffnung aufgeben, bekommen wir es. Das basiert auf dem, woran wir bei Evolute Institute glauben: dass echte Veränderung immer im Inneren beginnt. Und wenn wir uns ändern, dann können sich auch die Systeme ändern - auf persönlicher, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene.

Constanze Buchheim (47:46) Und mit dem Konzept, das ich eingeführt habe - wenn ich etwas in meinem Raum verändere, verändere ich auch das, was ich in unseren gemeinsamen Raum stelle. So verändert sich der Raum zwischen uns. Und wenn der andere daran interessiert ist, diese Beziehung auch zu gestalten, wird er merken, dass sich etwas verändert hat. Und das ist dann der Anstoß für sie, über sich selbst nachzudenken und zu sagen: Etwas hat sich verändert - wie kann ich darauf reagieren? Und dann bringen sie etwas anderes in den gemeinsamen Raum zwischen uns. Deshalb liebe ich das Konzept der Räume oder Zimmer - es ist nicht esoterisch. Wenn man es so betrachtet, ist es eine Selbstverständlichkeit. Es ist systemisch.

Christopher Kabakis (48:48) Ja, das ist alles sehr interessant. Wir haben jetzt fast eine Stunde lang gesprochen. Gibt es einen Ratschlag, den du Menschen geben würdest, die mit Übergangsmomenten, Krisen oder Scheidewegen zu kämpfen haben?

Constanze Buchheim (49:17) Ich würde nie sagen, dass du die Hoffnung aufgeben sollst - denn an manchen Stellen ist es gut und sinnvoll, Hoffnung zu haben. Was ich sagen will, ist: Gib die Hoffnung auf, wenn die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses gleich null ist. Aber das ist nicht mein wichtigster Ratschlag. Der Rat, den ich meinem jüngeren Ich geben würde, lautet: Vertraue dem Prozess. Es passiert, wenn es passiert, und alles, was für dich bestimmt ist, wird zu dir kommen. Dieses Vertrauen hätte mir eine Menge Sorgen, Ängste, Kämpfe und Schmerzen erspart. Und sei in diesem Prozess sanft zu dir selbst - ich war wirklich sehr, sehr hart zu mir selbst gewesen, unnötigerweise. Aber mein Gehirn sagt mir auch, dass mein jüngeres Ich nicht auf mich gehört hätte, denn man kann es nicht fühlen, ohne es zu erleben. Jemandem, der heute damit zu kämpfen hat, würde ich sagen: Denk über Akzeptanz nach. Stell dir die Frage - was muss ich akzeptieren, was ich noch nicht akzeptiere? Warum kämpfe ich gegen etwas, das bereits wahr ist? Das ist aus meiner Sicht das, worum es bei Veränderung, Heilung und Resilienz geht. Mir wurde klar, dass ich viele Jahre lang gegen negative Gefühle ankämpfte - ich versuchte, Wut, Angst und alles, was sich schlecht anfühlte, zu vermeiden. Aber es gab einen Moment in meinem Sabbatical, als ich alle meine Tagebücher der letzten Jahre las und erkannte: Aber auch das ist das Leben. Ein positives Gefühl gibt mir das Gefühl, lebendig zu sein - und ein negatives Gefühl gibt mir ebenfalls das Gefühl, lebendig zu sein. Und Verbundenheit war für mich schon immer wichtig. Jede Art von Emotion ist Teil des Spiels und hilft mir, mich zu verbinden - wenn jemand wirklich traurig ist und ich seine Trauer spüre und in meine eigene Trauer eintauchen kann und wir gemeinsam trauern, ist das etwas wirklich Verbindendes. Und das war der Moment, in dem ich sagte: Akzeptiere, dass jede Emotion Teil des Spiels ist. Das hat alles für mich verändert.

Christopher Kabakis (52:49) Ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass die Einstufung von Emotionen als negativ oder positiv ein Teil des Problems ist. Unangenehme Gefühle fühlen sich nicht gut an - das ist es, was wir vermeiden. Aber sie können sehr nützlich sein, vor allem, wenn wir sie in einen gemeinsamen Raum bringen. Beim Evolute Institute ist diese Bewegung hin zur Akzeptanz eine entscheidende. Denn oft halten wir Emotionen allein fest - und deshalb können wir sie nicht akzeptieren, sondern wollen von ihnen wegkommen. Es ist schwer, ihnen genug zu vertrauen, um sie in eine Beziehung zu bringen. Wenn wir das unter den richtigen Bedingungen und mit der richtigen Unterstützung zulassen, wird das viel bewegen und uns zu mehr Reife verhelfen - persönlich und in unseren Führungsrollen. Also: Vertraue dem Prozess und bewege dich in Richtung Akzeptanz. Das sind sehr wertvolle Ratschläge. Gibt es noch etwas, das deiner Meinung nach nicht erwähnt wurde, das du aber gerne hinzufügen würdest, um unser Gespräch zu vervollständigen?

Constanze Buchheim (54:59) Ich glaube, wir haben schon eine Menge angesprochen. Ich würde wirklich mit einem starken Appell für das Verständnis der Macht der Emotionen enden. Ich finde es schade, dass wir immer noch in diesem Modus sind: Emotionen haben in der Wirtschaft nichts zu suchen. Das führt uns nicht dorthin, wo wir hinmüssen, denn wir sind Menschen. Es gibt immer Emotionen. Die Botschaften zu verstehen, die Dynamik zu verstehen und diese Dynamik in jede Dimension unseres Lebens zu integrieren - auch im Geschäftsleben - ist ein Potenzial, das aus meiner Sicht noch ungenutzt ist.

Christopher Kabakis (55:55) Dem ist nichts hinzuzufügen. Wenn sich Leute fragen, wie sie mit dir in Kontakt treten oder mehr über deine Arbeit erfahren können, wohin sollen sie sich wenden?

Constanze Buchheim (56:03) Auf jeden Fall auf meiner LinkedIn-Seite. Du kannst mich auf LinkedIn finden, ich habe alle relevanten Inhalte dort verlinkt und bin ziemlich aktiv. Wenn du mit mir in Kontakt treten willst, ist LinkedIn der beste Weg.

Christopher Kabakis (56:08) Und natürlich haben wir i-potentials erwähnt - nicht high potentials, sondern i-potentials - wenn du nach Executive Search suchst. Das war wunderbar. Vielen Dank, Constanze, dass du deine Erkenntnisse, deine Weisheit, deinen persönlichen Weg und deine Erfahrungen geteilt hast. Ich war sehr berührt und habe viel gelernt, und ich denke, wir werden dieses Gespräch fortsetzen müssen. Es gibt so viele Dinge, die wir hätten besprechen können. Ich denke, es wird irgendwann eine zweite Runde geben.

Constanze Buchheim (56:58) Das werden wir, das werden wir. Es war mir ein Vergnügen. Ich danke dir sehr.

Christopher Kabakis (57:02) Danke, Constanze. Ich wünsche dir einen schönen Tag.

Constanze Buchheim (57:04) Tschüss.