Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Bonjour à tous. Je vous souhaite la bienvenue. Aujourd'hui, nous avons une invitée très spéciale, Constanze Buchheim. Constanze, vous êtes la fondatrice et l'associée directrice d'une société allemande de recrutement de cadres assez renommée, i-potentials. Vous conseillez également le gouvernement sur des questions essentielles. Pour ceux qui ne le savent pas, dites-nous brièvement ce qu'est la recherche de cadres ?

Constanze Buchheim (00:24) La recherche de cadres consiste à trouver et à placer les bons dirigeants au niveau C ou au sein du conseil consultatif. En fait, nous trouvons les leaders de la prochaine génération.

Christopher Kabakis (00:37) C'est comme ChatGPT ou Google pour les cadres.

Constanze Buchheim (00:41) Oui, un peu plus sophistiqué.

Christopher Kabakis (00:45) Je peux l'imaginer. Il s'agit donc bien sûr de changements intérieurs, de tournants dans la vie des gens. Et avec vous, bien sûr, nous avons une personnalité très intéressante ici aujourd'hui - un fondateur, un entrepreneur, un consultant, un manager. Si vous vous penchez sur cette longue et riche histoire de création, de gestion et de conseil, quels ont été les tournants cruciaux ou les carrefours que vous avez empruntés ? Et comment les avez-vous traversés et en êtes-vous sorti ?

Constanze Buchheim (01:25) C'est une grande question. Nous pourrions y consacrer toute la session. Le plus important est de sortir du système d'une manière ou d'une autre. J'ai grandi, comme la plupart d'entre nous, avec des parents qui me disaient qu'il fallait trouver un emploi et une éducation solides et sûrs. Le système éducatif nous prépare à travailler dans une entreprise. J'avais l'intention de travailler dans l'industrie du capital et j'ai commencé par là, mais j'ai tout de suite entendu ma voix intérieure dire que ce n'était pas le bon endroit. J'ai donc postulé pour devenir l'assistante d'un fondateur d'entreprise parce qu'il était vraiment honnête dans sa communication - j'ai aimé cette honnêteté et j'ai suivi mon instinct. Je suis devenue l'assistante de l'un des fondateurs les plus connus de l'époque, en 2006, Lukasz Gadowski. Travailler avec lui m'a permis d'élargir mes perspectives. À un moment donné, j'ai eu très peur et j'ai dit : "Et si le marché s'effondrait et que nous ne pouvions pas continuer ? Il m'a regardé et m'a dit : "Eh bien, nous passerons au marché suivant". J'ai eu l'impression que c'était aussi simple que cela. Cela a commencé à changer ma façon de voir les choses. Lorsque j'ai réalisé que j'avais une profonde passion pour le leadership, les personnes et les sujets culturels, j'ai su que je devais créer ma propre entreprise et changer le monde en trouvant et en créant le bon leadership. C'est ainsi que j'ai décidé de fonder i-potentials. Tout au long de mon histoire entrepreneuriale, j'ai éprouvé une grande ambivalence vis-à-vis de la responsabilité. Une partie de moi disait : "Je suis responsable, je veux avoir ma propre entreprise". Et en même temps, il y avait des voix qui disaient : en fait, je ne veux pas être responsable. C'est pour cette raison que j'ai suivi une formation très spéciale dans les montagnes du Mont Blanc. J'y suis allée en me demandant : est-ce que je veux être responsable ou non ? J'ai vécu un moment très spécial où je dirigeais le groupe et où j'ai ressenti tout le poids d'être responsable des gens sur la montagne, dans la neige. Il y avait du brouillard partout, je ne voyais rien. Puis, comme dans un film, le soleil est apparu et j'ai soudain pu voir tout ce qui se passait. Il y avait de la neige fraîche et j'ai eu ce sentiment : la responsabilité signifie que je peux ouvrir la voie, que je peux paver le chemin. Mon rythme, mes pensées, mon intention - ce n'est pas un poids sur mon dos. C'est à ce moment-là que j'ai vraiment commencé à être responsable et à prendre mes responsabilités.

Christopher Kabakis (05:49) Vous laissez donc vos empreintes en quelque sorte avec vos propres chaussures. Était-ce à l'époque où vous aviez déjà fondé i-potentials ?

Constanze Buchheim (05:54) Non, en fait, c'était très tard. J'ai fondé i-potentials en 2009 et j'ai vécu cette expérience en 2021. Pendant des années, alors que j'étais entrepreneur, j'ai éprouvé ce sentiment ambivalent. Cela a eu des répercussions sur mon style de leadership - je recrutais des personnes qui étaient meilleures que moi et qui pouvaient prendre plus de responsabilités parce que je me disais qu'en fait, je ne voulais pas diriger cette entreprise. J'ai embauché les meilleurs. Mais bien sûr, c'est eux qui ont eu le plus de mal, car je dirigeais l'entreprise depuis dix ans. J'avais l'intuition du marché, la compréhension, la connaissance. Il était irréaliste de penser que quelqu'un pourrait intervenir et écarter l'associé gérant. C'est à ce moment-là que j'ai compris l'approche systémique des organisations : si vous êtes le PDG et que vous décidez de rester à ce poste, vous en assumez la responsabilité. C'est ce que j'ai compris.

Christopher Kabakis (07:26) Je me souviens qu'au cours d'une conversation précédente, vous avez dit que ce processus de prise de conscience personnelle autour de la responsabilité influe également sur la manière dont vous conseillez et accompagnez les dirigeants aujourd'hui - parce que vous avez un œil particulier pour savoir s'ils sont vraiment capables de répondre à la responsabilité. Vous soulignez également les cas où vous estimez qu'ils ne sont pas à la hauteur. C'est bien cela ?

Constanze Buchheim (08:06) Oui, c'est exactement le lien. À l'époque, je me suis rendu compte que j'avais du mal à assumer mes responsabilités parce qu'un membre de ma famille n'avait pas pris les responsabilités qui lui incombaient en nous élevant. Cela a conduit à une situation où, en tant qu'enfants, nous avions trop de responsabilités pour des choses dont nous n'étions pas responsables. C'est la raison pour laquelle j'avais cette relation ambivalente avec les responsabilités. Bien sûr, je pouvais le faire. Bien sûr que je pouvais l'assumer. Mais la petite fille de six ans disait toujours : "Mais je ne veux pas être responsable". Pendant que j'étais sur la montagne, j'ai réalisé que c'était la voix de mon enfant de six ans et que je pouvais décider maintenant : suivre cette voix, ce qui serait bien - ou dire, non, je suis adulte, je veux avoir des responsabilités. Et j'ai réalisé que si je suis le PDG et que je veux rester dans ce rôle, je dois opter pour la position la plus mature. Si j'ai l'impression de suivre la voix de l'enfant, c'est tout à fait normal, mais je ne devrais pas être le PDG, car l'organisation a besoin d'une personne responsable pour occuper véritablement ce poste. Lorsque j'ai réalisé cela, j'ai compris que c'était également vrai pour tout autre dirigeant. Tout dirigeant qui me dit : "Je sais que l'organisation a besoin de cela, mais je ne suis pas ce genre de personne" est tout à fait d'accord, mais l'organisation en a besoin. Si vous décidez d'apprendre et de progresser, vous pouvez rester. Mais si vous décidez de ne pas remplir ce rôle, vous devez quitter ce poste. C'est très fort et très puissant pour moi. Je n'ai plus peur de parler à qui que ce soit - lorsque je consulte le gouvernement, lorsque je parle aux ministres. Ils ont un rôle, ils ont une responsabilité. S'ils sont prêts à trouver une réponse aux défis que nous rencontrons, tant mieux. S'ils ne le sont pas, ils n'ont qu'à quitter l'endroit.

Christopher Kabakis (11:41) Non, c'est très bien que vous vous en sortiez. Je pense que les gens n'aiment pas être critiqués, mais ils n'aiment pas non plus les personnes qui essaient simplement de leur plaire. Il n'est pas facile de défier les gens de la bonne manière pour qu'ils puissent l'accepter. Il semble qu'en raison de votre histoire personnelle et de votre sensibilité à l'égard des responsabilités, vous parveniez à séparer le rôle de la personne - vous parlez à la personne de son rôle. Cela facilite l'acceptation du défi que vous lancez.

Constanze Buchheim (12:45) Exactement. Il faut séparer le rôle et la personne. La meilleure situation est celle où la personnalité correspond au rôle. Mais c'est précisément ce à quoi nous devons réfléchir en tant que dirigeants : est-ce que je veux remplir ce rôle ? Est-ce que je veux que ma personnalité corresponde à ses exigences ? Et là, vous pouvez ajouter la douceur - parce que ce que je dis, c'est : tu es bien comme tu es, il n'y a pas de jugement. Je vous accepte en tant que personne, quel que soit votre état. Mais dans un rôle, il y a des exigences. Et ce que je peux évaluer, c'est l'adéquation entre les exigences et ce dont le rôle a besoin. C'est exactement sur ce point que nous portons un jugement.

Christopher Kabakis (13:45) Ce que j'ai également apprécié, c'est la manière dont les expériences personnelles de l'enfance peuvent créer une certaine sensibilité autour de sujets particuliers - comme la responsabilité ici - qui devient la chose même avec laquelle vous travaillez professionnellement. Vous avez lutté avec cette ambivalence pendant de nombreuses années, même lorsque vous étiez déjà associé gérant, puis vous l'avez résolue grâce à votre propre processus. Cela donne une réelle profondeur à votre connaissance du domaine. Tout découle de vos premières expériences, de vos expériences professionnelles, de votre propre processus, puis du cadeau que vous pouvez offrir au monde. Je trouve cela magnifique.

Constanze Buchheim (14:50) Oui, tout à fait. Mais ce qu'il faut - et c'est ce que j'appelle le leadership mature - c'est que les dirigeants réfléchissent à ce qui se passe. Si je n'avais pas été conscient de cette ambivalence et si je n'y avais pas réfléchi, elle aurait continué à avoir un pouvoir sur moi et sur ce que je faisais. Le fait de ne pas savoir que quelque chose me pousse quelque part diminue la qualité de mon leadership, parce que je ne prends pas de décisions conscientes. Par ailleurs, la responsabilité est un concept auquel on peut réfléchir de plus en plus. Tout d'abord, il s'agissait de la responsabilité oui ou non, et j'ai dit oui. Mais l'étape suivante a été : d'accord, je suis responsable de tout. J'ai alors dû réfléchir : qu'est-ce que la responsabilité ? De quoi suis-je responsable ? Qu'est-ce que cela signifie pour moi, pour nous, pour le nous ? Et prendre une décision à ce sujet. Au cours des deux ou trois dernières années, j'ai réalisé que j'avais en fait pris trop de responsabilités, ce qui était la raison même de mon ambivalence. Il était nécessaire que je comprenne ce qu'est le moi, ce qu'est le nous, ce qu'est le nous, et qui est responsable de quoi. Et je pense qu'il y a encore une autre couche au-delà de cela.

Christopher Kabakis (17:07) C'est intéressant. Ensuite, cela devient plus différencié : quel est mon rôle, quel est le rôle des autres, comment calibrer correctement les responsabilités ? Et cela devient presque une pratique, pas une décision prise une seule fois. Êtes-vous d'accord ?

Constanze Buchheim (17:38) Sans aucun doute. Pour moi, la responsabilité réside vraiment dans la formulation. Ce n'est pas la propriété, c'est la responsabilité. Car la propriété est une autre chose importante. Mais la question est : qui est responsable de trouver la réponse ?

Constanze Buchheim (18:12) Et il y a eu un autre tournant dans l'histoire de ma croissance. J'ai suivi un coaching au cours duquel j'ai appris le concept des chambres. En gros, il y a une pièce autour de moi et une pièce autour de l'autre personne. Cette pièce appartient à chacun d'entre nous. Et si nous parlons de relations, l'espace intermédiaire entre ces deux pièces est ce que nous partageons. Ce que nous sommes capables de créer et de changer, c'est la pièce intermédiaire - la relation. Mais il ne m'appartient pas d'entrer dans votre chambre et d'y changer quelque chose. C'est à vous de décider. Et il n'est pas non plus de ma responsabilité de penser vos pensées. Par exemple : si je ne vous donne pas de commentaires difficiles parce que j'ai peur que vous vous enfuyiez, j'entre déjà dans votre chambre, parce que je décide de ce que vous ferez avant même d'avoir agi. Mais c'est vous qui déciderez de ce que vous ferez lorsque j'agirai. Et je ne le sais pas à l'avance. Donc, si je donne un feedback et que je le place au milieu de notre espace partagé, vous pouvez décider de l'accepter ou non. C'est juste ma responsabilité de le mettre là. Je ne suis pas responsable de toutes les actions qui s'ensuivent. C'est à vous de le faire. C'est ce que j'ai dû apprendre à mes dépens. Lorsque j'ai compris ce concept, j'ai vu que j'avais toujours été dans l'espace "nous" - en optimisant toujours la connexion, en prenant trop de responsabilités - et que cela m'empêchait non seulement d'entrer dans ma perspective "moi" et de fixer de vraies limites, mais aussi d'entrer dans le "nous" réel. Parce que la création du "nous" inclut mon point de vue, le vôtre et tous les autres. La capacité à passer d'une perspective à l'autre est ce que j'appelle la multi-perspectivité - et c'est, à mon avis, la chose la plus importante qu'un dirigeant doit être capable de faire aujourd'hui.

Christopher Kabakis (21:11) Tout cela me parle beaucoup. Ces idées autour de la multi-perspectivité s'appliquent aux relations personnelles ainsi qu'aux relations professionnelles - équipes, organisations. Il y a l'espace Je, l'espace Tu et l'espace Nous. Il ne s'agit pas seulement de savoir ce dont j'ai besoin ou ce dont tu as besoin, mais aussi de savoir ce dont la relation a besoin, ce qui nous mène sur un chemin complètement différent. Certaines personnes prennent trop de responsabilités, tandis que d'autres ne pensent qu'à elles-mêmes. Cela doit être pratiqué consciemment.

Constanze Buchheim (22:36) C'est tout à fait exact. Et il y a tellement d'angles morts en Allemagne. Si nous parlons à des PDG de grandes entreprises, on pourrait s'attendre à ce qu'ils soient pleinement conscients de leurs responsabilités et qu'ils comprennent toutes les dynamiques. Mais la plupart d'entre eux pensent qu'ils agissent dans l'intérêt de l'organisation. Pourtant, si on les écoute, on s'aperçoit qu'ils parlent en fait de leur propre point de vue et qu'ils n'intègrent pas le point de vue du "nous". Pouvoir les aider à voir la différence - comment une décision se présente du point de vue du moi par rapport au point de vue du nous - est une véritable révélation pour la plupart d'entre eux. Ce n'est pas une mauvaise intention. C'est une question de réflexion.

Christopher Kabakis (23:59) Oui - créer un espace conscient où l'on peut réfléchir à ces questions. Avec un sparring-partner, c'est inestimable. Sinon, nous avons tendance à confondre nos propres intérêts avec ceux de l'organisation. Et un leadership mature signifie que l'on est prêt à examiner ces questions avec d'autres, à dévoiler ce qui est autrement caché ou confondu - pour l'amener dans un espace où il est possible d'en discuter.

Constanze Buchheim (25:02) Et c'est exactement la raison pour laquelle l'empathie et l'écoute de ses émotions deviennent si importantes. Car si nous voulons prendre des décisions éclairées, nous devons intégrer le point de vue des autres. Et pas seulement au sein de l'organisation - parce que nous travaillons dans un monde global et complexe, et qu'il est de notre devoir et de notre responsabilité de prendre en compte l'ensemble, et pas seulement notre organisation. Pour ce faire, nous devons reconnaître que la diversité dans toutes ses dimensions est nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Et nous devons reconnaître l'intuition - les choses que vous savez être importantes sans savoir pourquoi. Intégrer son intuition, c'est intégrer toutes les connaissances contenues dans son corps et son système, les utiliser comme un système d'intelligence dans un monde rapide et complexe. Mais pour ce faire, vous devez reconnaître que l'intuition est basée sur vos expériences et qu'elle a donc une dimension d'information. Et c'est quelque chose de vraiment, vraiment nouveau pour la plupart des dirigeants, en particulier en Allemagne. Cela signifie qu'il faut s'écouter soi-même, écouter son intuition, faire confiance à son intuition - et intégrer également celle des autres. Cela devient vraiment nécessaire pour être un très bon dirigeant. Ce n'est pas qu'un simple fait.

Christopher Kabakis (27:14) Oui, tout à fait. Et il faut aussi un changement culturel, car on demande souvent aux gens : comment justifiez-vous cela ? Et ils doivent donner des faits - une intelligence rationnelle et analytique. Mais comme vous le soulignez, il existe d'autres niveaux d'intelligence, comme le cœur ou les tripes. L'intuition est difficile à verbaliser. Si quelqu'un dit : "J'ai un mauvais pressentiment à ce sujet", cela peut être une information valable. C'est un défi culturel que de rendre cela acceptable.

Constanze Buchheim (28:11) Lorsque j'ai réalisé cela, une histoire amusante m'est venue à l'esprit : le phénomène de la dinde. La dinde achetée pour Thanksgiving aux États-Unis est achetée vivante, mise en cage et nourrie pendant plusieurs semaines. Le premier jour, lorsque le propriétaire ouvre la cage, l'oiseau a peur - il y a une intuition. Puis rien de grave ne se produit. Cela se répète pendant des semaines. À un moment donné, la dinde comprend que si la cage s'ouvre, il ne se passe rien de grave. Le problème, c'est qu'un jour, c'est Thanksgiving. La situation change donc, et l'intuition qui était vraie au départ l'est toujours - mais en ne suivant que les données des dernières semaines, vous ne pourriez pas prédire ce qui se passera ensuite. Prendre des décisions uniquement sur la base de données historiques n'est plus valable, car le monde actuel change rapidement. Il y a un nouveau Thanksgiving Day chaque jour, pour ainsi dire. Nous devons à nouveau intégrer l'intuition pour prendre de meilleures décisions. Nous ne pouvons pas nous contenter de suivre les données. Nous devons combiner les deux.

Christopher Kabakis (30:19) Oui. La plupart des choses qui se passent dans l'espace interrelationnel - dans les groupes et les équipes - nous sont présentées de manière intuitive. J'utilise parfois le terme d'intelligence atmosphérique : vous avez le sentiment que quelque chose se passe dans l'espace, et il n'y a pas de données pour cela. L'intuition est un autre flux de données qui alimente notre raisonnement. En Allemagne, elle est parfois organisée. Nous devons encourager les gens à la laisser entrer à nouveau - c'est une capacité que nous avons. J'aimerais en savoir plus sur votre histoire personnelle. Notre développement n'est pas toujours sans heurts - il peut y avoir des moments de crise, d'échec ou de véritable rupture. Avez-vous connu de tels moments ? Pouvez-vous donner un exemple et dire ce que vous en avez appris ?

Constanze Buchheim (32:28) Oui, bien sûr. Je pense que la vie est faite de défis et qu'il faut les relever et profiter des moments où l'on n'est pas confronté à des défis. Les deux font partie de la vie - c'est ce que j'ai appris. La crise la plus dure a eu lieu en 2012. Nous avions deux années de succès dans l'entreprise et tout semblait aller pour le mieux. Le marché a évolué et j'ai pensé qu'il en serait toujours ainsi, qu'il serait facile à gérer et qu'il ne ferait que monter. J'ai donc investi, j'ai déménagé dans un bureau plus grand, j'ai agrandi l'équipe. Et je suis tombée enceinte de mon deuxième fils. Pendant cette grossesse, tout le marché a changé. Nos revenus ont diminué et nous ne pouvions plus payer l'équipe ou le bureau, et j'étais enceinte de six mois. J'étais déjà pressée par le temps - trois mois avant l'accouchement. À un moment donné, nous n'avions plus d'argent du tout. Nous étions pratiquement en faillite - nous étions financés par le cash-flow, et si vous ne générez pas de revenus, à un moment donné, vous n'avez plus d'argent. C'est ce qui s'est passé. C'était très, très dur. Je ne pouvais plus dormir, j'étais en panique. Des amis et des consultants m'ont dit : tu dois prendre une décision maintenant - veux-tu te battre ou abandonner et avoir une belle vie sans être entrepreneur ? Dans cette situation, je me suis demandé pourquoi cela m'arrivait. J'ai eu beaucoup de pitié pour moi-même. Et puis, à un moment donné, je me suis réveillé et je me suis dit qu'il serait vraiment facile d'abandonner. J'ai imaginé abandonner, ne plus être entrepreneur. Et je me suis dit : "Je ne veux pas de ça. Je veux que mon bébé i-potentials survive. C'est ce que je veux vraiment. J'ai donc décidé d'adopter une perspective différente. Tout d'abord, j'ai dû l'accepter. J'ai dû accepter que nous étions pratiquement en faillite. J'ai dû accepter que le marché avait changé. Car jusque-là, j'avais espéré. Et lorsque j'ai accepté la situation, il s'est passé quelque chose de vraiment intéressant - j'ai commencé à avoir une perspective différente. Je me suis dit : cela me montre qu'il me manque encore une compétence. Quelle compétence me fait défaut ? Pourquoi cela se produit-il ? En posant cette question, j'ai trouvé toutes les réponses dont j'avais besoin pour changer. Il me restait encore trois mois. J'ai donc poussé à fond - de toute évidence, ma planification n'était pas bonne, ma partie financière n'était pas suffisante. J'ai engagé des conseillers, j'ai créé une sécurité autour de la naissance. Une semaine avant la naissance de mon fils Aska, tout a basculé. Au bout de six semaines, j'ai trouvé un partenaire commercial. J'ai fait entrer quelqu'un dans l'entreprise qui va continuer à travailler avec moi, parce que je n'ai plus à mener ces combats toute seule. En fait, ce moment de crise a été vraiment, vraiment utile parce qu'il m'a montré tant de choses que je pouvais encore améliorer. Il m'a permis d'exploiter ce potentiel. J'ai passé tant de nuits à pleurer et à avoir peur. Mais cela en valait vraiment la peine.

Christopher Kabakis (39:00) Merci d'avoir partagé ceci. Cela m'a rappelé que la douleur est un signal. Comme le savaient les bouddhistes, lorsque nous luttons contre notre expérience, nous créons de la souffrance, et lorsque nous l'acceptons, quelque chose de nouveau s'ouvre à nous. Quelque chose peut bouger une fois que nous acceptons la réalité telle qu'elle est. Et ce que j'ai entendu, c'est que vous avez réalisé que vous n'aviez pas besoin de le faire seul. Ce moment de crise a donné naissance à une nouvelle version de vous-même et de votre entreprise. Tout commence donc par l'acceptation.

Constanze Buchheim (40:33) Oui, sans aucun doute. En ce qui concerne l'acceptation, l'aspect le plus important pour moi est l'abandon de l'espoir. Qu'est-ce que j'espère qui me maintient dans la situation, mais qui ne se réalisera pas ? Et accepter que cet espoir ne se réalise pas. Pour moi, c'est ce qui a été le plus difficile.

Christopher Kabakis (41:02) C'est très intéressant. On dit parfois que l'espoir n'est pas une stratégie. Mais la dimension psychologique est que si nous avons l'espoir d'être sauvés, nous rencontrons une partie plus jeune en nous qui espère toujours être sauvée. Et ce n'est que lorsque nous abandonnons cet espoir que nous pouvons assumer pleinement nos responsabilités. Nous en revenons donc au leadership mature et à la responsabilité.

Constanze Buchheim (41:39) Exactement. Parce que si vous êtes encore dans l'espoir, vous n'êtes pas vraiment responsable. À partir du moment où vous dites : c'est comme ça - que dois-je faire maintenant ? Comment dois-je réagir ? - vous devenez responsable. C'est pourquoi je fais une petite distinction entre la responsabilité et l'appropriation. Et chaque fois que ce moment se produit, je pense que c'est magique, même si c'est vraiment, vraiment difficile. Cet aspect de l'abandon de l'espoir m'a beaucoup aidé au cours de mon développement ces dernières années. Je me demande régulièrement où j'espère encore quelque chose qui ne va pas se produire. Cela m'a aidé à faire tous les changements de ces dernières années et même à guérir certaines de mes blessures d'enfance les plus difficiles. Ma deuxième crise, environ un an et demi plus tard, a été moins dramatique - mais je me suis retrouvée à remplir de nombreux rôles et à occuper des postes très agréables, et j'ai eu l'impression de courir sans cesse, alors que je n'avais plus d'essence. Je me suis demandé : pourquoi est-ce que je fais cela ? Qu'est-ce qui me pousse à assumer toutes ces responsabilités et tous ces rôles ? Et en me demandant ce que j'espère, j'ai découvert que j'espérais toujours la reconnaissance de ma mère et de mon père. Les mots : Je suis si fière de toi. Essentiellement de la part de ma mère. Lorsque j'ai compris ma relation avec ma mère, j'ai su que cela n'arriverait pas. C'était un moment vraiment triste. Je me suis rendu compte de cela. Mais en même temps, j'ai senti qu'à partir de maintenant, je pouvais vraiment décider de ce que je fais et de ce que je ne fais pas. Renoncer à l'espoir là où l'espoir n'est plus utile - c'est vraiment, vraiment essentiel.

Christopher Kabakis (44:25) C'est très profond et cela parle probablement à beaucoup de gens. Très souvent, nous jouons encore les vieux scénarios de notre enfance. Ce qui nous motive dans les affaires - le besoin de reconnaissance, de sécurité, d'autonomie - provient souvent d'un manque intérieur. Nous espérons toujours recevoir l'amour ou la fierté de nos parents, mais par le biais de la réussite professionnelle. Et de l'autre côté de l'abandon de cet espoir se trouve une nouvelle forme de liberté intérieure et d'autonomie. Elle vous permet d'assumer la propriété et la responsabilité par un véritable choix, et non en raison d'une ancienne programmation.

Constanze Buchheim (45:40) Et vous savez ce qui est le plus intéressant ? Cela s'est passé l'année dernière, en novembre - ce n'est pas vieux, ces réflexions. Il a fallu que j'aie plus de 40 ans pour avoir ces pensées. Et par coïncidence, le week-end suivant, j'ai rendu visite à mes parents. Pendant la semaine, j'avais perdu espoir. Lors de cette visite, c'était la première fois que ma mère me parlait comme je l'avais toujours souhaité. Le moment où j'ai perdu espoir a donc été le signal dont le système avait besoin pour changer quelque chose. Et je pense que c'est très puissant. Cela m'a aidé à ouvrir cette expérience.

Christopher Kabakis (46:38) C'est tellement remarquable - comment cela fonctionne de manière systémique. Nous faisons tellement d'efforts pour essayer de changer les autres, en particulier ceux qui sont les plus proches de nous. Et une fois que quelque chose en nous a changé, s'est clarifié et intégré, le système change soudain. Pendant tout ce temps, nous nous sommes battus pendant 40 ans pour obtenir quelque chose - et lorsque nous abandonnons tout espoir, nous l'obtenons. Cela repose sur ce que nous croyons au Evolute Institute : le véritable changement commence toujours à l'intérieur de soi. Et lorsque nous changeons, les systèmes peuvent changer - au niveau personnel, au niveau de l'organisation et au niveau de la société.

Constanze Buchheim (47:46) Et en utilisant le concept que j'ai introduit - si je change quelque chose dans mon espace, je change ce que je mets dans notre espace partagé. L'espace entre nous change donc. Et si l'autre est intéressé par la création de cette relation, il se rendra compte que quelque chose a changé. Cela l'incitera à penser à lui-même et à se dire : quelque chose a changé - que puis-je faire pour réagir ? Et ils introduiront alors quelque chose de différent dans l'espace commun qui nous sépare. C'est pourquoi j'aime ce concept d'espaces ou de pièces - il n'est pas ésotérique. En regardant les choses de cette manière, c'est juste une question de fait. C'est systémique.

Christopher Kabakis (48:48) Oui, tout cela est très intéressant. Nous venons d'achever près d'une heure de conversation. Y a-t-il un conseil que vous donneriez aux personnes qui se débattent dans des moments de transition, de crise ou à la croisée des chemins ?

Constanze Buchheim (49:17) Je ne dirais jamais qu'il faut renoncer à l'espoir - parce qu'à certains moments, il est bon et raisonnable d'espérer. Ce que je dis, c'est qu'il faut renoncer à l'espoir lorsque la probabilité de l'événement est nulle. Mais ce n'est pas mon principal conseil. Le conseil que je donnerais à mon cadet est le suivant : faites confiance au processus. Les choses arrivent quand elles arrivent, et tout ce qui est prévu pour vous viendra à vous. Cette confiance m'aurait épargné beaucoup d'anxiété, de peur, de lutte et de douleur. Et soyez indulgent avec vous-même dans ce processus - j'ai été très, très dur avec moi-même, inutilement. Mais mon cerveau me dit aussi que mon jeune moi ne l'aurait pas écouté, parce qu'on ne peut pas le sentir sans le vivre. À quelqu'un qui lutte aujourd'hui, je dirais : pensez à l'acceptation. Posez-vous la question : que dois-je accepter que je n'accepte pas encore ? Pourquoi est-ce que je me bats contre quelque chose qui est déjà vrai ? C'est, de mon point de vue, la raison d'être du changement, de la guérison et de la résilience. Je me suis rendu compte que pendant de nombreuses années, j'ai lutté contre les émotions négatives - en essayant d'éviter la colère, l'anxiété, tout ce qui me faisait mal. Mais à un moment de mon congé sabbatique, j'ai lu tous mes journaux intimes des dernières années et j'ai réalisé que c'était aussi ça la vie. Ressentir une émotion positive me donne le sentiment d'être en vie - et ressentir une émotion négative me donne également le sentiment d'être en vie. Et la connexion a toujours été importante pour moi. Toute forme d'émotion fait partie du jeu et m'aide à me connecter - si quelqu'un est vraiment triste et que je peux ressentir son chagrin et entrer dans mon propre chagrin et que nous sommes dans le chagrin ensemble, c'est quelque chose de vraiment, vraiment connectant. C'est à ce moment-là que je me suis dit : "Acceptez que chaque émotion fasse partie du jeu". Cela a tout changé pour moi.

Christopher Kabakis (52:49) J'irais même jusqu'à dire que le fait de qualifier les émotions de négatives ou de positives fait partie du problème. Les émotions désagréables ne sont pas agréables - c'est ce que nous évitons. Mais elles peuvent être très bénéfiques, surtout lorsque nous les amenons dans un espace partagé. Au Evolute Institute, ce mouvement vers l'acceptation est crucial. En effet, nous gardons souvent les émotions seules - et c'est pourquoi nous ne pouvons pas les accepter, nous voulons nous en éloigner. Il est difficile d'avoir suffisamment confiance pour les mettre en relation. Si nous le permettons dans de bonnes conditions et avec le bon soutien, cela nous fera beaucoup avancer et nous aidera à acquérir plus de maturité - sur le plan personnel et dans notre rôle de leader. Il faut donc faire confiance au processus et aller vers l'acceptation. Ce sont des conseils très précieux. Y a-t-il quelque chose qui, selon vous, n'a pas été mentionné mais qu'il serait vraiment utile d'ajouter pour que notre conversation soit complète ?

Constanze Buchheim (54:59) En fait, je pense que nous avons abordé beaucoup de choses. Je voudrais vraiment terminer par un appel fort à la compréhension du pouvoir des émotions. Pour moi, il est vraiment dommage que nous en soyons encore à l'idée que les émotions n'ont rien à voir avec les affaires. Cela ne nous mène pas là où nous devons aller, parce que nous sommes des êtres humains. Il y a toujours des émotions. Comprendre les messages, comprendre la dynamique et intégrer cette dynamique dans toutes les dimensions de notre vie - y compris les affaires - est un potentiel qui, de mon point de vue, n'est pas encore exploité.

Christopher Kabakis (55:55) Rien à ajouter. Si les gens se demandent comment ils peuvent vous contacter ou en savoir plus sur votre travail, où doivent-ils aller ?

Constanze Buchheim (56:03) Il faut absolument que vous alliez sur ma page LinkedIn. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn, j'ai tous les éléments de contenu pertinents qui y sont liés et je suis assez actif. Si vous souhaitez entrer en contact avec moi, LinkedIn est le meilleur moyen.

Christopher Kabakis (56:08) Et bien sûr, nous avons mentionné les i-potentiels - pas les hauts potentiels, mais les i-potentiels - si vous êtes à la recherche de cadres. C'était merveilleux. Merci beaucoup, Constanze, d'avoir partagé vos idées, votre sagesse, votre parcours personnel et vos expériences. J'ai été touchée et j'ai beaucoup appris, et je pense que nous devrons poursuivre cette conversation. Il y a tant de choses que nous aurions pu aborder. Je pense qu'il y aura un deuxième tour à un moment donné.

Constanze Buchheim (56:58) Nous le ferons, nous le ferons. Ce fut un plaisir. Je vous remercie de votre attention.

Christopher Kabakis (57:02) Merci, Constanze. Je vous souhaite une bonne journée.

Constanze Buchheim (57:04) Au revoir.