Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hallo allemaal. Welkom. Vandaag hebben we een zeer speciale gast bij ons, Constanze Buchheim. Constanze, jij bent de oprichter en managing partner van een nogal gerenommeerd Duits executive search boutique bedrijf genaamd i-potentials. En je adviseert ook de regering over kritieke kwesties. Misschien voor degenen die het niet weten, vertel ons in het kort - wat is executive search?

Constanze Buchheim (00:24) Executive search is het vinden en plaatsen van de juiste leiders op C-level of in de adviesraad. Dus eigenlijk vinden we de volgende generatie leiders.

Christopher Kabakis (00:37) Het is net als ChatGPT of Google voor leidinggevenden.

Constanze Buchheim (00:41) Ja, nou, een beetje geavanceerder.

Christopher Kabakis (00:45) Dat kan ik me voorstellen. Oké. Dus het gaat natuurlijk allemaal over innerlijke verschuivingen, over de keerpunten in het leven van mensen. En met jou hebben we hier vandaag natuurlijk een zeer interessante persoonlijkheid - een oprichter, ondernemer, consultant, manager. Dus als je terugkijkt op je lange geschiedenis van oprichten, managen en adviseren, wat waren dan de cruciale keerpunten of kruispunten waar je doorheen moest? En hoe bent u daar doorheen gekomen?

Constanze Buchheim (01:25) Dat is een grote vraag. We zouden er de hele sessie mee kunnen vullen. Het belangrijkste is om op de een of andere manier uit het systeem te stappen. Ik ben opgegroeid, zoals de meesten van ons, met ouders die zeiden dat je een degelijke, veilige baan en opleiding moest krijgen. Het onderwijssysteem bereidt ons voor op werken in een bedrijf. Ik was van plan om in de kapitaalindustrie te gaan werken en begon daar, maar ik hoorde mijn innerlijke stem meteen zeggen dat dat niet de juiste plek was. Dus solliciteerde ik om assistent te worden van een oprichter van een bedrijf omdat ze echt eerlijk waren in hun communicatie - ik hield van die eerlijkheid en volgde gewoon mijn gevoel. In 2006 werd ik de assistent van een van de bekendste oprichters van die tijd, Lukasz Gadowski. Met hem werken verbreedde mijn perspectief. Er was een moment dat ik echt bang was en zei: "Wat als de markt instort en we hier niet verder kunnen? En hij keek me aan en zei: "Nou, dan gaan we naar de volgende markt. Ik had zoiets van - wow, zo gemakkelijk is het. Dat begon de manier waarop ik naar dingen keek te veranderen. Toen ik me realiseerde dat ik een diepe passie heb voor leiderschap, mensen en culturele onderwerpen, wist ik dat ik mijn eigen bedrijf moest oprichten en de wereld moest veranderen door het juiste leiderschap te vinden en te creëren. Dat is eigenlijk hoe ik besloot om i-potentials op te richten. Gedurende mijn hele ondernemersverhaal had ik een enorme ambivalentie met verantwoordelijkheid. Een deel van mij zei: ik ben verantwoordelijk, ik wil mijn eigen bedrijf hebben. En tegelijkertijd waren er stemmen die zeiden: eigenlijk wil ik niet verantwoordelijk zijn. Daarom heb ik een heel bijzondere coaching gedaan in de bergen op de Mont Blanc. Ik heb mezelf daar de vraag gesteld: wil ik verantwoordelijk zijn of niet? Ik had een heel bijzonder moment waarop ik de groep leidde en al het gewicht voelde van de verantwoordelijkheid voor de mensen op de berg in de sneeuw. Er was overal mist, ik kon niets zien. En toen - net als in een film - kwam de zon tevoorschijn en plotseling kon ik alles zien. Er lag verse sneeuw en ik had het gevoel: verantwoordelijkheid betekent dat ik de weg kan wijzen, dat ik de weg kan effenen. Mijn tempo, mijn gedachten, mijn intentie - het is geen last op mijn rug. En dit is het moment waarop ik echt stapte in het verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen.

Christopher Kabakis (05:49) Dus op een bepaalde manier je eigen schoenen achterlaten. Was dit toen je i-potentials al had opgericht?

Constanze Buchheim (05:54) Nee, eigenlijk was het heel laat. Ik richtte i-potentials op in 2009 en die ervaring had ik in 2021. Dus jarenlang, terwijl ik ondernemer was, had ik dit ambivalente gevoel. En dit had gevolgen voor mijn leiderschapsstijl - ik nam mensen aan die beter waren dan ik en meer verantwoordelijkheid van mij konden overnemen omdat ik zei, eigenlijk wil ik dit niet leiden. Ik nam de beste mensen aan. Maar zij hadden het natuurlijk het moeilijkst omdat ik het bedrijf al tien jaar leidde. Ik had het marktgevoel, het inzicht, de kennis. Het was onrealistisch om te denken dat iemand kon instappen en de managing partner kon uitsluiten. Op dat moment begreep ik de systemische benadering van organisaties: als je de CEO bent en je besluit in die positie te blijven, heb je de verantwoordelijkheid. En dit is wat ik me realiseerde.

Christopher Kabakis (07:26) Ik herinner me dat je in een vorig gesprek zei dat dit persoonlijke bewustwordingsproces rond verantwoordelijkheid ook bepaalt hoe je leiders vandaag adviseert en coacht - omdat je een speciaal oog hebt voor de vraag of ze echt in staat zijn om te reageren op verantwoordelijkheid. En je geeft ook aan wanneer je het gevoel hebt dat ze daar niet aan voldoen. Klopt dat?

Constanze Buchheim (08:06) Ja, dat is precies de link. Omdat ik me toen realiseerde dat ik het zo moeilijk had met verantwoordelijkheid omdat iemand in mijn familie niet de verantwoordelijkheid nam die hij had toen hij ons opvoedde. Dit leidde ertoe dat wij als kinderen teveel verantwoordelijkheid hadden voor dingen waar we niet verantwoordelijk voor waren. Dat was de reden dat ik deze ambivalente relatie met verantwoordelijkheid had. Natuurlijk kon ik het. Natuurlijk kon ik het aan. Maar het zesjarige meisje zei nog steeds, maar ik wil niet verantwoordelijk zijn. Terwijl ik op de berg was, realiseerde ik me dat dit de stem van mijn zesjarige kind is en dat ik nu kan beslissen: die stem volgen, wat goed zou zijn - of zeggen, nee, ik ben volwassen, ik wil verantwoordelijkheid. En ik realiseerde me dat als ik de CEO ben en in die rol wil blijven, ik moet kiezen voor de meer volwassen positie. Als ik het gevoel heb dat ik de stem van het kind volg, is dat ook prima - maar dan moet ik niet de CEO zijn, want de organisatie heeft de persoon met verantwoordelijkheid nodig om die positie echt in te vullen. En toen ik me dit realiseerde, begreep ik dat dit voor elke andere leider geldt. Elke leider die tegen me zegt, ik weet dat de organisatie dit nodig heeft, maar ik ben niet zo'n persoon - dat is helemaal prima, maar de organisatie heeft het nodig. Als je besluit om te leren en te groeien, dan mag je blijven. Maar als je besluit die rol niet te vervullen, dan moet je die positie verlaten. Dit is zo sterk en krachtig voor mij. Het gaf me geen angst om met wie dan ook te praten - als ik met de regering overleg, als ik met ministers praat. Ze hebben een rol, ze hebben een verantwoordelijkheid. Als ze een antwoord willen vinden op de uitdagingen die we zien, geweldig. Als ze dat niet zijn, ga dan gewoon weg.

Christopher Kabakis (11:41) Nee, het is geweldig dat je ermee wegkomt. Ik denk dat mensen niet graag bekritiseerd worden, maar ze houden ook niet van mensen die hen alleen maar proberen te behagen. Mensen op de juiste manier uitdagen zodat ze het aankunnen is niet zo gemakkelijk. En het lijkt erop dat je door je eigen persoonlijke geschiedenis en je gevoeligheid voor verantwoordelijkheid erin slaagt om de rol van de persoon te scheiden - je praat met de persoon over zijn rol. Dat helpt bij de acceptatie van de uitdaging die je geeft.

Constanze Buchheim (12:45) Precies. Scheid de rol en de persoon. De beste situatie is wanneer de persoonlijkheid past bij de rol. Maar dat is precies waar we als leiders over moeten nadenken: wil ik die rol vervullen? Wil ik mijn persoonlijkheid afstemmen op de vereisten? En hier kun je zachtheid aan toevoegen - want wat ik zeg is: jij als persoon bent oké zoals je bent, er is geen oordeel. Ik accepteer je als persoon, hoe je ook bent. Maar in een rol zijn er vereisten. En wat ik kan beoordelen is de match tussen de vereisten en wat de rol nodig heeft. Dat is precies waar we over oordelen.

Christopher Kabakis (13:45) Wat ik ook mooi vond, is hoe persoonlijke ervaringen uit de kindertijd een bepaalde gevoeligheid kunnen creëren rond bepaalde onderwerpen - zoals verantwoordelijkheid hier - die precies datgene wordt waar je professioneel mee werkt. Je hebt jarenlang geworsteld met die ambivalentie, zelfs toen je al managing partner was, en je hebt het opgelost via je eigen proces. Dat geeft echt diepte aan je kennis van het vakgebied. Het stroomt allemaal van vroege ervaringen via professionele ervaringen, via je eigen proces, naar het geschenk dat je de wereld kunt bieden. Dat vind ik prachtig.

Constanze Buchheim (14:50) Ja, precies. Maar wat nodig is - en dit is wat ik volwassen leiderschap noem - is dat leiders nadenken over wat er gebeurt. Als ik me niet bewust was geweest van deze ambivalentie en er niet over had nagedacht, dan had het nog steeds macht over mij gehad en over wat ik aan het doen was. Het feit dat ik me niet bewust ben van iets dat me ergens toe drijft, vermindert de kwaliteit van mijn leiderschap, omdat ik geen bewuste beslissingen neem. Het andere is dat verantwoordelijkheid een concept is waar je steeds meer over na kunt blijven denken. Eerst was het verantwoordelijkheid ja of nee, en ik zei ja. Maar toen was de volgende stap: oké, ik ben verantwoordelijk voor alles. En toen moest ik nadenken - wat is verantwoordelijkheid? Waar ben ik verantwoordelijk voor? Wat betekent het voor mij, voor ons, voor ons? En dat beslissen. Gedurende de laatste twee of drie jaar realiseerde ik me dat ik eigenlijk te veel verantwoordelijkheid had genomen, wat precies de reden was waarom ik die ambivalentie had. Ik moest begrijpen wat ik ben, wat wij zijn, wat wij zijn en wie waarvoor verantwoordelijk is. En ik denk dat er nog een andere laag achter zit.

Christopher Kabakis (17:07) Dat is interessant. Op het eerste niveau is het ja of nee - een bipolaire manier van denken. Daarna wordt het meer gedifferentieerd: wat is mijn rol, wat is de rol van anderen, hoe kan ik verantwoordelijkheid goed kalibreren? En wordt het bijna een oefening, geen beslissing die één keer wordt genomen. Ben je het daarmee eens?

Constanze Buchheim (17:38) Absoluut. Voor mij zit de verantwoordelijkheid echt in de formulering. Het is niet eigendom - het is verantwoordelijkheid. Want eigendom is ook belangrijk. Maar de vraag is: wie is verantwoordelijk voor het vinden van het antwoord?

Constanze Buchheim (18:12) En er was nog een keerpunt in mijn groeiverhaal. Ik deed een coaching waarbij ik leerde over het concept van de kamers. In principe is er een kamer om mezelf heen en een kamer om de ander. Die kamer is van ieder van ons alleen. En als we het over relaties hebben, is de middelste ruimte tussen die twee kamers wat we delen. Wat we kunnen creëren en veranderen is de tussenruimte - de relatie. Maar het is niet mijn verantwoordelijkheid om jouw kamer binnen te stappen en daar iets te veranderen. Jij neemt die beslissing. En het is ook niet mijn verantwoordelijkheid om jouw gedachten te denken. Bijvoorbeeld: als ik je geen harde feedback geef omdat ik bang ben dat je zal weglopen - dan stap ik eigenlijk al jouw kamer binnen, want ik beslis wat je zal doen voordat ik zelfs maar heb gehandeld. Maar jij beslist wat je doet als ik handel. En dat weet ik niet van tevoren. Dus als ik feedback geef en het in het midden van onze gedeelde ruimte plaats, dan ben jij in staat om te beslissen of je het aanneemt of niet. Het is gewoon mijn verantwoordelijkheid om het daar te plaatsen. Ik neem niet de verantwoordelijkheid voor alle acties die volgen. Dat is aan jou. Dit is wat ik op de harde manier heb moeten leren. Toen ik me dit concept realiseerde, zag ik dat ik de hele tijd in de wij-ruimte was geweest - altijd optimaliseren voor verbinding, te veel verantwoordelijkheid nemen - en dit weerhield me er niet alleen van om in mijn ik-perspectief te stappen en echte grenzen te stellen, het weerhield me er ook van om in het echte wij te stappen. Want het creëren van het wij omvat mijn perspectief en jouw perspectief en alle andere. Het vermogen om tussen die perspectieven te schakelen noem ik multi-perspectiviteit - en het is, vanuit mijn perspectief, het belangrijkste dat een leider aan de top vandaag de dag moet kunnen.

Christopher Kabakis (21:11) Dit alles spreekt me erg aan. Deze ideeën over multi-perspectiviteit zijn zowel van toepassing op persoonlijke relaties als op professionele relaties - teams, organisaties. Er is de ik-ruimte, de jij-ruimte en de wij-ruimte. Niet alleen wat heb ik nodig of wat heb jij nodig, maar ook wat heeft de relatie nodig, wat leidt tot een heel ander pad. En sommige mensen nemen te veel verantwoordelijkheid terwijl anderen alleen maar aan zichzelf denken. Het moet bewust geoefend worden.

Constanze Buchheim (22:36) Precies. En er zijn zoveel blinde vlekken in Duitsland. Als we praten met CEO's van grote bedrijven, zou je verwachten dat ze volledig zelfreflectief zijn en alle dynamiek begrijpen. Maar de meesten denken dat ze handelen in het belang van de organisatie. Maar als je naar ze luistert, hoor je dat ze eigenlijk vanuit hun eigen perspectief spreken en het wij-perspectief niet integreren. Hen kunnen helpen om het verschil te zien - hoe een beslissing eruit ziet vanuit het ik-perspectief versus vanuit het wij-perspectief - is zo'n eyeopener voor de meesten van hen. Het is geen slechte intentie. Het is een kwestie van reflectie.

Christopher Kabakis (23:59) Ja - een bewuste ruimte creëren waarin je over deze zaken kunt nadenken. Met een sparringpartner is dat van onschatbare waarde. Anders hebben we de neiging om onze eigen belangen te verwarren met die van de organisatie. En volwassen leiderschap betekent bereid zijn om samen met anderen naar deze dingen te kijken, om te onthullen wat anders verborgen of verward blijft - om het bespreekbaar te maken.

Constanze Buchheim (25:02) En dat is precies de reden waarom empathie en luisteren naar je emoties zo belangrijk worden. Want als we weloverwogen beslissingen willen nemen, moeten we de perspectieven van anderen integreren. En niet alleen binnen de organisatie - want we werken in een globale en complexe wereld en het is onze taak en verantwoordelijkheid om rekening te houden met het geheel, niet alleen met onze organisatie. Om dat te kunnen doen, moeten we erkennen dat diversiteit in elke dimensie noodzakelijk is voor goede beslissingen. En we moeten intuïtie erkennen - de dingen waarvan je gewoon weet dat ze belangrijk zijn en je niet weet waarom. Het integreren van je intuïtie betekent het integreren van alle kennis die in je lichaam en systeem zit, het gebruiken als een intelligentiesysteem in een snelle, complexe wereld. Maar om dat te doen, moet je erkennen dat intuïtie gebaseerd is op je ervaringen en daarom een informatiedimensie heeft. En dit is echt iets heel nieuws voor de meeste leiders, vooral in Duitsland. Het betekent luisteren naar mezelf, luisteren naar mijn intuïtie, vertrouwen op mijn intuïtie - en die van anderen ook integreren. Het wordt echt noodzakelijk om een echt goede leider te zijn. Het is niet zomaar een zacht feitje.

Christopher Kabakis (27:14) Ja, precies. En er is ook een cultuuromslag nodig, want vaak wordt mensen gevraagd: hoe rechtvaardig je dit? En dan moeten ze feiten geven - rationele, analytische intelligentie. Maar zoals je aangeeft, zijn er andere intelligentieniveaus, zoals het hart of de intuïtie. Intuïtie is moeilijk te verwoorden. Als iemand zegt: "Ik heb hier een slecht gevoel over - dat kan geldige informatie zijn. Het is een culturele uitdaging om dat aanvaardbaar te maken.

Constanze Buchheim (28:11) En toen ik me dit realiseerde, schoot me een grappig verhaal te binnen - het fenomeen kalkoen. De kalkoen die voor Thanksgiving in de Verenigde Staten is gekocht, wordt levend gekocht, in een kooi gestopt en enkele weken gevoerd. Op de eerste dag, wanneer de eigenaar de kooi opent, is de vogel vol angst - er is die intuïtie. En dan gebeurt er niets ergs. Dit herhaalt zich wekenlang. Op een gegeven moment beseft de kalkoen: als de kooi opengaat, gebeurt er niets ergs. Het probleem is dat het op een dag Thanksgiving is. Dus de situatie verandert en het onderbuikgevoel dat in het begin waar was, is nog steeds waar - maar door alleen de gegevens van de afgelopen weken te volgen, kun je niet voorspellen wat er daarna gebeurt. Beslissingen alleen nemen op basis van historische gegevens is niet meer geldig, omdat de werkelijke wereld snel verandert. Er is elke dag een andere Thanksgiving Day, bij wijze van spreken. We moeten de intuïtie weer integreren om betere beslissingen te kunnen nemen. We kunnen niet alleen de gegevens volgen. We moeten beide combineren.

Christopher Kabakis (30:19) Ja. De meeste dingen die gebeuren in de interrelationele ruimte - in groepen en teams - zijn voor ons aanwezig op een intuïtieve basis. Ik gebruik soms het woord atmosferische intelligentie: je hebt een gevoel dat er iets gebeurt in de ruimte, en daar zijn geen gegevens voor. Intuïtie is een andere gegevensstroom die onze redeneringen informeert. En in Duitsland wordt het soms buitengesloten. We moeten mensen aanmoedigen om het weer toe te laten - het is een capaciteit die we hebben. Ik wil meer van je persoonlijke verhaal horen. Onze ontwikkeling verloopt niet altijd even soepel - er kunnen momenten van crisis, mislukking of echte ineenstorting zijn. Waren er zulke momenten? Kun je een voorbeeld geven en wat je ervan geleerd hebt?

Constanze Buchheim (32:28) Ja, natuurlijk. Ik denk dat het leven draait om uitdagingen en om ermee omgaan en genieten van de momenten waarop we niet uitgedaagd worden. Beide zijn het leven - dat is wat ik heb geleerd. Mijn moeilijkste crisis was in 2012. We hadden twee jaar van succes in het bedrijf en het zag er allemaal goed uit. De markt evolueerde en ik dacht dat het altijd zo zou blijven - rustig, alleen maar omhoog. Dus ik investeerde, verhuisde naar een groter kantoor en liet het team groeien. En ik werd zwanger van mijn tweede zoon. Tijdens die zwangerschap veranderde de hele markt. Onze inkomsten daalden en we konden het team en het kantoor niet meer betalen, en ik was zes maanden zwanger. Ik had al een tijdsdruk - drie maanden tot de bevalling. Op een gegeven moment hadden we helemaal geen geld meer. We waren in principe failliet - we waren cashflow gefinancierd, en als je geen inkomsten genereert, heb je op een gegeven moment geen geld meer. Dat is wat er gebeurde. Het was echt heel moeilijk. Ik kon niet meer slapen, ik was in paniek. Vrienden en adviseurs zeiden: je moet nu een beslissing nemen - wil je vechten, of geef je het op en heb je een leuk leven zonder ondernemer te zijn? En in die situatie voelde ik: waarom overkomt mij dit? Ik had veel medelijden met mezelf. En op een gegeven moment werd ik wakker en zei: het zou heel gemakkelijk zijn om op te geven. En toen stelde ik me voor dat ik zou opgeven, dat ik geen ondernemer meer zou zijn. En ik zei: dit wil ik niet. Ik wil dat mijn i-potentials baby overleeft. Ik wil dit echt. Dus besloot ik een ander perspectief te ontwikkelen. Allereerst moest ik het accepteren. Ik moest accepteren dat we in principe failliet waren. Ik moest accepteren dat de markt veranderde. Want tot dan toe had ik gehoopt. En toen ik de situatie accepteerde, gebeurde er iets heel interessants - ik begon een ander perspectief te krijgen. Ik dacht: dit laat me zien dat ik nog steeds een competentie mis. Welke competentie mis ik? Waarom kan dit gebeuren? En terwijl ik die vraag stelde, vond ik alle antwoorden die ik nodig had om te veranderen. Ik had nog drie maanden te gaan. Dus ik was echt aan het pushen - mijn planning was duidelijk niet goed, mijn financiële deel was niet goed genoeg. Ik huurde adviseurs in, creëerde zekerheid rond de geboorte. En toen, een week voordat mijn zoon Aska werd geboren, veranderde alles. Na zes weken vond ik een zakenpartner. Ik kreeg iemand in het bedrijf die het voortaan samen met mij zou doen, omdat ik die gevechten niet meer alleen hoefde te doen. Eigenlijk was dat crisismoment heel erg waardevol, omdat het me liet zien dat ik nog zoveel dingen kon verbeteren. Het hielp me om dat potentieel aan te boren. Het was echt moeilijk - ik heb zo veel nachten doorgebracht met huilen en angst. Maar het was echt de moeite waard.

Christopher Kabakis (39:00) Bedankt dat je dit hebt gedeeld. Het deed me eraan denken dat pijn een signaal is. Zoals de boeddhisten al wisten - als we tegen onze ervaring vechten, creëren we lijden, en als we het accepteren, opent zich iets nieuws. Er kan iets in beweging komen zodra we de realiteit accepteren zoals die is. En wat ik hoorde is: je realiseerde je dat je het niet alleen hoeft te doen. Uit dit crisismoment is een vernieuwde versie van jezelf en je bedrijf voortgekomen. Het begint dus allemaal met acceptatie.

Constanze Buchheim (40:33) Ja, zeker weten. Over acceptatie gesproken - het belangrijkste aspect voor mij is de hoop opgeven. Waar hoop ik op dat me nog steeds in deze situatie houdt, maar niet zal komen? En accepteren dat deze hoop niet vervuld zal worden. Voor mij was dat het moeilijkste deel.

Christopher Kabakis (41:02) Dat is super interessant. Soms zeggen mensen dat hoop geen strategie is. Maar de psychologische dimensie is dat als we hoop hebben om gered te worden, we een jonger deel in ons tegenkomen dat nog steeds hoopt gered te worden. En alleen als we die hoop loslaten, kunnen we de volledige verantwoordelijkheid nemen. En zo komen we terug bij volwassen leiderschap en verantwoordelijkheid.

Constanze Buchheim (41:39) Precies. Want als je nog steeds in de hoop bent, ben je niet echt verantwoordelijk. Op het moment dat je zegt: het is zoals het is - wat doe ik nu? Hoe reageer ik? - kom je in eigenaarschap. Daarom maak ik een klein onderscheid tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap. En elke keer als dit moment zich voordoet, denk ik dat het magisch is, ook al is het echt heel moeilijk. Dit aspect van de hoop opgeven heeft me erg geholpen tijdens mijn ontwikkeling de afgelopen jaren. Ik vraag mezelf regelmatig af: waar hoop ik nog op iets dat niet gaat gebeuren? Dit heeft me geholpen bij alle veranderingen van de afgelopen jaren en zelfs bij het helen van een aantal van mijn ergste jeugdwonden. Mijn tweede crisis, ongeveer anderhalf jaar later, was minder dramatisch - maar ik merkte dat ik veel rollen en functies vervulde, hele leuke, en ik had het gevoel dat ik rende en rende en dat mijn brandstof opraakte. Ik vroeg me af: waarom doe ik dit? Wat zet me ertoe aan om al deze verantwoordelijkheden en rollen op me te nemen? En door te vragen waar ik op hoopte, ontdekte ik dat ik nog steeds hoopte op erkenning van mijn vader en moeder. De woorden: Ik ben zo trots op je. In principe van mijn moeder. En toen ik mijn relatie met mijn moeder begreep, wist ik: dit gaat niet gebeuren. Het was echt een verdrietig moment. Om dat te beseffen. Maar tegelijkertijd voelde ik dat ik vanaf nu echt kan beslissen wat ik doe en wat niet. Hoop opgeven waar hoop niet meer helpt - dat is echt, echt essentieel.

Christopher Kabakis (44:25) Dat is heel diepzinnig en het spreekt waarschijnlijk veel mensen aan. We zijn vaak nog bezig met oude scripts uit onze kindertijd. Wat ons in het bedrijfsleven motiveert - de behoefte aan erkenning, veiligheid, autonomie - komt vaak voort uit een innerlijk gemis. We hopen nog steeds liefde of trots van onze ouders te krijgen, maar dan door zakelijk succes. En aan de andere kant van het opgeven van die hoop wacht een nieuwe vorm van innerlijke vrijheid en autonomie. Dat stelt je in staat om eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen door een echte keuze, niet uit oude programmering.

Constanze Buchheim (45:40) En weet je wat het interessantste is? Dit gebeurde eigenlijk vorig jaar november - het is niet oud, die inzichten. Ik moest ouder dan 40 worden om die gedachten te hebben. En toevallig bezocht ik het weekend daarop mijn ouders. Door de week had ik de hoop opgegeven. En tijdens dat weekendbezoek was het de eerste keer dat mijn moeder met me praatte op de manier die ik altijd had gewenst. Dus het moment dat ik de hoop opgaf was het signaal dat het systeem nodig had om iets te veranderen. En ik denk dat dat zo krachtig is. Dit heeft me geholpen om die ervaring te openen.

Christopher Kabakis (46:38) Dit is zo opmerkelijk - hoe dit systemisch werkt. We doen zoveel moeite om andere mensen te veranderen, vooral degenen die het dichtst bij ons staan. En als er eenmaal iets in ons verschoven is, opgehelderd en geïntegreerd, dan verschuift plotseling het systeem. De hele tijd waren we 40 jaar aan het vechten om iets te krijgen - en wanneer we alle hoop opgeven, krijgen we het. Dit is gebaseerd op wat we geloven bij Evolute Institute: dat echte verandering altijd van binnenuit begint. En als wij veranderen, dan kunnen de systemen veranderen - op persoonlijk niveau, op organisatieniveau en op maatschappelijk niveau.

Constanze Buchheim (47:46) En gebruikmakend van het concept dat ik introduceerde - als ik iets verander in mijn ruimte, verander ik wat ik in onze gedeelde ruimte plaats. Dus de ruimte tussen ons verandert. En als de ander ook geïnteresseerd is in het creëren van die relatie, zal hij zich realiseren dat er iets veranderd is. En dan zal dit voor hen een impuls zijn om over zichzelf na te denken en te zeggen: er is iets veranderd - wat kan ik doen om te reageren? En dan plaatsen ze iets anders in de gemeenschappelijke ruimte tussen ons. Daarom hou ik van dit concept van ruimtes of kamers - het is niet esoterisch. Als je het zo bekijkt, is het gewoon een feit. Het is systemisch.

Christopher Kabakis (48:48) Ja, dat is allemaal heel interessant. We hebben bijna een uur gepraat. Is er een advies dat je mensen zou geven die worstelen met overgangsmomenten, crisismomenten of kruispunten?

Constanze Buchheim (49:17) Ik zou nooit zeggen: geef de hoop op - want op sommige momenten is hoop goed en redelijk om te hebben. Wat ik zeg is: geef de hoop op als de waarschijnlijkheid van de gebeurtenis nul is. Maar dat is niet mijn belangrijkste advies. Het advies dat ik mijn jongere zelf zou geven is: vertrouw op het proces. Het gebeurt wanneer het gebeurt en alles wat voor jou bedoeld is, zal naar je toe komen. Dat vertrouwen zou me een hoop angst, vechten en pijn hebben bespaard. En wees mild voor jezelf in dat proces - ik was echt heel hard voor mezelf geweest, onnodig hard. Maar mijn brein zegt me ook: mijn jongere ik zou niet geluisterd hebben, want je kunt het niet voelen zonder het te ervaren. Voor iemand die het vandaag de dag moeilijk heeft, zou ik zeggen: denk na over acceptatie. Stel jezelf de vraag - wat heb ik te accepteren dat ik nog niet accepteer? Waarom vecht ik tegen iets dat al waar is? Dit is, vanuit mijn perspectief, waar verandering om draait, waar genezing om draait en waar veerkracht om draait. Ik realiseerde me dat ik jarenlang vocht tegen negatieve emoties - ik probeerde boosheid, angst en alles wat slecht voelde te vermijden. Maar er was een moment in mijn sabbatical toen ik al mijn dagboeken van de afgelopen jaren las en me realiseerde: maar dat is ook het leven. Het voelen van een positieve emotie geeft me het gevoel dat ik leef - en het voelen van een negatieve emotie geeft me ook het gevoel dat ik leef. En verbinding was altijd al belangrijk voor me. Elke vorm van emotie maakt deel uit van het spel en helpt me te verbinden - als iemand echt verdrietig is en ik kan hun verdriet voelen en in mijn eigen verdriet stappen en we samen verdriet hebben, dan is dat iets wat echt, echt verbindt. En dat was het moment waarop ik zei: accepteer dat elke emotie deel uitmaakt van het spel. Dat veranderde alles voor mij.

Christopher Kabakis (52:49) Ik zou zelfs zover kunnen gaan om te zeggen dat het framen van emoties als negatief of positief een deel van het probleem is. Onaangename emoties voelen niet goed - dat vermijden we. Maar ze kunnen heel heilzaam zijn, vooral als we ze in een gedeelde ruimte brengen. Bij Evolute Institute is deze beweging naar acceptatie cruciaal. Want vaak houden we emoties alleen vast - en daarom kunnen we ze niet accepteren, we willen ervan weg. Het is moeilijk om genoeg vertrouwen te hebben om ze in relatie te brengen. Als we dit onder de juiste omstandigheden en met de juiste ondersteuning toestaan, zal het veel in beweging zetten en ons helpen meer volwassenheid op te bouwen - persoonlijk en in onze leiderschapsrollen. Dus: vertrouw op het proces en ga op weg naar acceptatie. Dat zijn waardevolle adviezen. Is er nog iets waarvan je denkt dat het niet genoemd is, maar dat heel waardevol zou zijn om toe te voegen om ons gesprek compleet te maken?

Constanze Buchheim (54:59) Eigenlijk denk ik dat we veel hebben aangeraakt. Ik zou echt willen eindigen met een sterke oproep om de kracht van emoties te begrijpen. Voor mij is het zo jammer dat we nog steeds in deze modus zitten van: emoties hebben niets te maken in het bedrijfsleven. Dat brengt ons niet waar we heen moeten, want we zijn mensen. Er zijn altijd emoties. Het begrijpen van de boodschappen, het begrijpen van de dynamiek en het integreren van die dynamiek in elke dimensie van ons leven - inclusief het bedrijfsleven - is een potentieel dat vanuit mijn perspectief nog onbenut is.

Christopher Kabakis (55:55) Niets toe te voegen. Als mensen zich afvragen hoe ze met je in contact kunnen komen of meer te weten kunnen komen over je werk, waar moeten ze dan naartoe?

Constanze Buchheim (56:03) Zeker naar mijn LinkedIn pagina. Je kunt me vinden op LinkedIn, ik heb alle relevante content daar gelinkt en ik ben behoorlijk actief. Als je in contact wilt komen, is LinkedIn de beste manier.

Christopher Kabakis (56:08) En natuurlijk noemden we i-potentials - geen high potentials, maar i-potentials - als je op zoek bent naar executive search. Dat was geweldig. Heel erg bedankt, Constanze, voor het delen van je inzichten, je wijsheid, je persoonlijke pad en ervaringen. Ik was ontroerd en heb veel geleerd, en ik denk dat we dit gesprek moeten voortzetten. Er zijn zoveel dingen die we hadden kunnen aanraken. Ik denk dat er ooit een tweede ronde komt.

Constanze Buchheim (56:58) Dat zullen we, dat zullen we. Het was me een genoegen. Hartelijk dank.

Christopher Kabakis (57:02) Dank je, Constanze. Nog een fijne dag.

Constanze Buchheim (57:04) Dag.