Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Ciao a tutti. Benvenuti. Oggi abbiamo con noi un'ospite molto speciale, Constanze Buchheim. Constanze, lei è fondatrice e managing partner di una boutique tedesca di executive search piuttosto rinomata, chiamata i-potentials. Inoltre, è consulente del governo su questioni critiche. Per chi non lo sapesse, ci dica brevemente: cos'è l'executive search?

Constanze Buchheim (00:24) La ricerca esecutiva consiste nel trovare e collocare i leader giusti nel livello C o nel comitato consultivo. In pratica, troviamo i leader della prossima generazione.

Christopher Kabakis (00:37) È come ChatGPT o Google per i dirigenti.

Constanze Buchheim (00:41) Sì, beh, un po' più sofisticato.

Christopher Kabakis (00:45) Posso immaginarlo. Ok. Naturalmente si tratta di cambiamenti interiori, di punti di svolta nella vita delle persone. E con lei, ovviamente, abbiamo una personalità molto interessante: fondatore, imprenditore, consulente, manager. Se guarda indietro a questa lunga storia di fondatori, dirigenti e consulenti, quali sono stati i punti di svolta o gli incroci cruciali che ha affrontato? E come è riuscito a superarli e a uscirne?

Constanze Buchheim (01:25) È una domanda importante. Potremmo riempire l'intera sessione con questa domanda. La cosa più importante è uscire dal sistema in qualche modo. Sono cresciuto, come la maggior parte di noi, con i genitori che dicevano che bisognava trovare un lavoro e un'istruzione solidi e sicuri. Il sistema educativo ci prepara a lavorare in un'azienda. Avevo intenzione di lavorare nell'industria dei capitali e ho iniziato lì, ma ho sentito subito la mia voce interiore che diceva che quello non era il posto giusto. Così ho fatto domanda per diventare assistente di un fondatore di un'azienda perché era davvero onesto nella sua comunicazione - mi piaceva questa onestà e ho seguito il mio istinto. Nel 2006 sono diventato assistente di uno dei fondatori più noti dell'epoca, Lukasz Gadowski. Lavorare con lui ha ampliato le mie prospettive. C'è stato un momento in cui ho avuto molta paura e gli ho chiesto: "E se il mercato crolla e non possiamo continuare? Lui mi ha guardato e mi ha detto: "Beh, allora passiamo al mercato successivo". Ho pensato: "Wow, è così facile". Questo ha iniziato a cambiare il mio modo di vedere le cose. Quando ho capito di avere una profonda passione per la leadership, le persone e i temi culturali, ho capito che dovevo creare la mia azienda e cambiare il mondo trovando e creando la giusta leadership. È così che ho deciso di fondare i-potentials. Nel corso della mia storia imprenditoriale, ho avuto un'enorme ambivalenza nei confronti della responsabilità. Una parte di me diceva: "Sono responsabile, voglio avere la mia azienda". Ma allo stesso tempo c'erano voci che dicevano: "In realtà non voglio essere responsabile". Per questo motivo, ho fatto un coaching davvero speciale in montagna, sul Monte Bianco. Sono andato lì a chiedermi: voglio essere responsabile o no? Ho vissuto un momento davvero speciale in cui stavo guidando il gruppo e ho sentito tutto il peso di essere responsabile per le persone sulla montagna, nella neve. C'era nebbia ovunque, non riuscivo a vedere nulla. Poi, come in un film, è uscito il sole e improvvisamente ho potuto vedere tutto. C'era la neve fresca e ho avuto questa sensazione: la responsabilità significa che posso guidare il cammino, posso aprire la strada. Il mio passo, i miei pensieri, la mia intenzione - non è un peso sulla mia schiena. È stato allora che ho fatto un passo avanti nell'essere responsabile e nell'assumermi la responsabilità.

Christopher Kabakis (05:49) Quindi, in un certo senso, lasciate le vostre impronte con le vostre scarpe. È successo quando avevate già fondato i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) No, in realtà è stato molto tardi. Ho fondato i-potentials nel 2009 e ho vissuto questa esperienza nel 2021. Quindi per anni, mentre ero un imprenditore, ho avuto questa sensazione ambivalente. E questo ha avuto effetti sul mio stile di leadership: reclutavo persone più brave di me e che potessero assumersi maggiori responsabilità, perché mi dicevo: "In realtà, non voglio essere io a dirigere tutto questo". Ho assunto le persone migliori. Ma ovviamente per loro è stato il momento più difficile, perché io gestivo l'azienda da dieci anni. Avevo la sensibilità del mercato, la comprensione, la conoscenza. Non era realistico pensare che qualcuno potesse intervenire ed escludere il socio dirigente. In quel momento ho capito l'approccio sistemico delle organizzazioni: se sei l'amministratore delegato e decidi di rimanere in quella posizione, ne hai la responsabilità. E questo è ciò che ho capito.

Christopher Kabakis (07:26) Ricordo che in una precedente conversazione lei ha detto che questo processo di realizzazione personale intorno alla responsabilità informa anche il suo modo di consigliare e allenare i leader oggi, perché ha un occhio speciale per capire se sono veramente in grado di rispondere alle responsabilità. E sottolinea anche quando ritiene che non siano all'altezza. È così?

Constanze Buchheim (08:06) Sì, è proprio questo il collegamento. Perché all'epoca mi resi conto che avevo difficoltà a gestire le responsabilità perché qualcuno nella mia famiglia non si era preso le responsabilità che aveva mentre ci cresceva. Questo ha portato a una situazione in cui noi bambini avevamo troppa responsabilità per cose di cui non eravamo responsabili. Questo era il motivo per cui avevo un rapporto ambivalente con le responsabilità. Certo che potevo farlo. Certo che potevo prenderle. Ma la bambina di sei anni continuava a dire: ma io non voglio essere responsabile. Mentre ero in montagna, mi sono resa conto che questa è la voce della mia bambina di sei anni e che ora posso decidere: seguire quella voce, il che andrebbe bene, oppure dire: no, sono cresciuta, voglio avere delle responsabilità. E ho capito che se sono l'amministratore delegato e voglio rimanere in quel ruolo, devo decidere per una posizione più matura. Se sento di seguire la voce del bambino, va benissimo anche questo, ma allora non dovrei essere l'amministratore delegato, perché l'organizzazione ha bisogno di una persona responsabile che ricopra davvero quella posizione. E quando ho capito questo, ho capito che è vero per qualsiasi altro leader. Ogni leader che mi dice: "So che l'organizzazione ha bisogno di questo, ma io non sono questo tipo di persona", va benissimo, ma l'organizzazione ne ha bisogno. Se decidete di imparare e di crescere, allora potete restare. Ma se decidi di non ricoprire quel ruolo, devi lasciare la posizione. Questo è stato così forte e potente per me. Non ho più paura di parlare con nessuno, quando consulto il governo, quando parlo con i ministri. Hanno un ruolo, hanno una responsabilità. Se sono disposti a trovare una risposta alle sfide che vediamo, bene. Se non lo sono, basta che se ne vadano.

Christopher Kabakis (11:41) No, è fantastico che tu riesca a farla franca. Credo che alla gente non piaccia essere criticata, ma non piace nemmeno chi cerca solo di compiacerla. Mettere alla prova le persone nel modo giusto, in modo che possano accettarlo, non è così facile. E sembra che, grazie alla sua storia personale e alla sua sensibilità nei confronti delle responsabilità, lei riesca a separare il ruolo dalla persona, parlando con quest'ultima del suo ruolo. Questo aiuta ad accettare la sfida.

Constanze Buchheim (12:45) Esattamente. Separare il ruolo dalla persona. La situazione migliore è quando la personalità corrisponde al ruolo. Ma è proprio su questo che dobbiamo riflettere come leader: voglio ricoprire quel ruolo? Voglio che la mia personalità corrisponda ai suoi requisiti? E qui si può aggiungere la gentilezza - perché quello che sto dicendo è: tu come persona stai bene così come sei, non c'è giudizio. Ti accetto come persona, indipendentemente da come sei. Ma in un ruolo ci sono dei requisiti. E quello che posso valutare è la corrispondenza tra i requisiti e ciò di cui il ruolo ha bisogno. Questo è esattamente il punto in cui stiamo giudicando.

Christopher Kabakis (13:45) Mi è piaciuto anche il modo in cui le esperienze personali dell'infanzia possono creare una certa sensibilità intorno a particolari argomenti, come la responsabilità, che diventa l'oggetto stesso del tuo lavoro professionale. Lei ha lottato con questa ambivalenza per molti anni, anche quando era già socio amministratore, e poi l'ha risolta attraverso il suo processo. Questo dà spessore alla sua conoscenza del settore. Tutto scorre dalle prime esperienze, alle esperienze professionali, al suo processo personale, fino al dono che può offrire al mondo. Lo trovo bellissimo.

Constanze Buchheim (14:50) Sì, esattamente. Ma ciò che è necessario - e questo è ciò che chiamo leadership matura - è che i leader riflettano su ciò che sta accadendo. Se non fossi stato consapevole di questa ambivalenza e non avessi riflettuto su di essa, avrebbe comunque avuto potere su di me e su ciò che stavo facendo. L'inconsapevolezza di qualcosa che mi spinge da qualche parte diminuisce la qualità della mia leadership, perché non sto prendendo decisioni consapevoli. L'altra cosa è che la responsabilità è un concetto su cui si può continuare a riflettere sempre di più. All'inizio si trattava di responsabilità sì o no, e ho detto sì. Ma poi il passo successivo è stato: ok, sono responsabile di tutto. E poi ho dovuto riflettere: che cos'è la responsabilità? Di cosa sono responsabile? Cosa significa per me, per noi, per il noi? E decidere questo. Negli ultimi due o tre anni mi sono reso conto che in realtà mi ero assunto troppe responsabilità, e questo era il motivo principale dell'ambivalenza. Era necessario per me capire cos'è l'io, cos'è il noi, cos'è il noi, e chi è responsabile di cosa. E credo che ci sia ancora un altro livello oltre a questo.

Christopher Kabakis (17:07) È interessante. Al primo livello è sì o no, un modo di pensare bipolare. Poi diventa più differenziato: qual è il mio ruolo, qual è il ruolo degli altri, come posso calibrare correttamente le responsabilità? E diventa quasi una pratica, non una decisione presa una volta sola. È d'accordo?

Constanze Buchheim (17:38) Sicuramente. Per me la responsabilità sta nella formulazione. Non è proprietà, è responsabilità. Perché la proprietà è un'altra cosa importante. Ma la domanda è: chi è responsabile di trovare la risposta?

Constanze Buchheim (18:12) E c'è stato un altro punto di svolta nella mia storia di crescita. Ho fatto un coaching in cui ho imparato il concetto di stanza. In pratica c'è una stanza intorno a me e una stanza intorno all'altra persona. Questa stanza appartiene solo a ciascuno di noi. E se parliamo di relazioni, lo spazio intermedio tra queste due stanze è ciò che condividiamo. Ciò che siamo in grado di creare e cambiare è la stanza in mezzo, la relazione. Ma non è mia responsabilità entrare nella vostra stanza e cambiare qualcosa. La decisione spetta a voi. E non è nemmeno mia responsabilità pensare ai tuoi pensieri. Per esempio, se non ti do un feedback duro perché ho paura che tu scappi, in realtà sto già entrando nella tua stanza, perché sto decidendo cosa farai prima ancora di agire. Ma sarete voi a decidere cosa fare quando io agirò. E non lo so in anticipo. Quindi, se io do un feedback e lo metto al centro del nostro spazio condiviso, tu sei in grado di decidere se accettarlo o meno. È solo mia responsabilità metterlo lì. Non mi assumo la responsabilità di tutte le azioni che seguono. Quella è tua. Questo è ciò che ho dovuto imparare a mie spese. Quando ho capito questo concetto, ho visto che ero sempre nello spazio del noi - ottimizzando sempre la connessione, assumendomi troppe responsabilità - e questo non solo mi impediva di entrare nella mia prospettiva di me e di stabilire veri confini, ma mi impediva anche di entrare nel vero noi. Perché la creazione del noi include la mia prospettiva, la vostra e tutte le altre. La capacità di passare da una prospettiva all'altra è ciò che chiamo multi-perspettiva e, dal mio punto di vista, è la cosa più importante che un leader ai vertici deve saper fare oggi.

Christopher Kabakis (21:11) Tutto questo mi dice molto. Queste idee sulla multiprospettiva si applicano sia alle relazioni personali sia a quelle professionali - team, organizzazioni. C'è lo spazio dell'Io, lo spazio del Tu e lo spazio del Noi. Non solo ciò di cui ho bisogno io o tu, ma anche ciò di cui ha bisogno la relazione, il che porta su una strada completamente diversa. Alcune persone si assumono troppe responsabilità, mentre altre pensano solo a se stesse. Bisogna esercitarsi consapevolmente.

Constanze Buchheim (22:36) Esattamente. E in Germania ci sono così tanti punti ciechi. Se parliamo con gli amministratori delegati di grandi aziende, ci si aspetta che siano pienamente riflessivi e che comprendano tutte le dinamiche. Ma la maggior parte di loro pensa di agire nell'interesse dell'organizzazione. Tuttavia, se li si ascolta, ci si accorge che in realtà stanno parlando dalla loro prospettiva e non stanno integrando la prospettiva del noi. Essere in grado di aiutarli a vedere la differenza - come una decisione appare dalla prospettiva dell'io rispetto a quella del noi - è un'esperienza che apre gli occhi alla maggior parte di loro. Non è una cattiva intenzione. È una questione di riflessione.

Christopher Kabakis (23:59) Sì, per creare uno spazio consapevole in cui riflettere su questi temi. Con uno sparring partner è preziosissimo. Altrimenti tendiamo a confondere i nostri interessi con quelli dell'organizzazione. E una leadership matura significa essere disposti a guardare queste cose insieme agli altri, per svelare ciò che altrimenti è nascosto o confuso, per portarlo in uno spazio di discussione.

Constanze Buchheim (25:02) Ed è proprio per questo che l'empatia e l'ascolto delle proprie emozioni diventano così importanti. Perché se vogliamo prendere decisioni ponderate, dobbiamo integrare le prospettive degli altri. E non solo all'interno dell'organizzazione, perché lavoriamo in un mondo globale e complesso ed è nostro compito e responsabilità considerare l'insieme, non solo la nostra organizzazione. Per poterlo fare, dobbiamo riconoscere che la diversità in ogni dimensione è necessaria per prendere buone decisioni. E dobbiamo riconoscere l'intuizione, ovvero quelle cose che sappiamo essere importanti senza sapere perché. Integrare l'intuizione significa integrare tutte le conoscenze presenti nel corpo e nel sistema, usandole come un sistema di intelligenza in un mondo complesso e veloce. Ma per farlo, dovete riconoscere che l'intuizione si basa sulle vostre esperienze e quindi ha una dimensione informativa. E questo è qualcosa di veramente nuovo per la maggior parte dei leader, soprattutto in Germania. Significa ascoltare me stesso, ascoltare la mia intuizione, fidarmi della mia intuizione - e integrare anche quella degli altri. Diventa davvero necessario per essere un buon leader. Non è solo un dato di fatto.

Christopher Kabakis (27:14) Sì, esattamente. E serve anche un cambiamento culturale, perché spesso si chiede alle persone: come lo giustifica? E devono fornire fatti - intelligenza razionale e analitica. Ma come lei sottolinea, ci sono altri livelli di intelligenza, come il cuore o l'istinto. L'intuizione è difficile da verbalizzare. Se qualcuno dice: "Ho un brutto presentimento", può essere un'informazione valida. È una sfida culturale renderla accettabile.

Constanze Buchheim (28:11) E quando me ne sono reso conto, mi è venuta in mente una storia divertente: il fenomeno del tacchino. Il tacchino acquistato per il Giorno del Ringraziamento negli Stati Uniti viene comprato vivo, messo in gabbia e nutrito per alcune settimane. Il primo giorno, quando il proprietario apre la gabbia, l'uccello è pieno di paura - c'è questa intuizione. Poi non succede nulla di male. Questo si ripete per settimane. A un certo punto, il tacchino capisce che se la gabbia si apre, non succede nulla di male. Il problema è che un giorno è il Giorno del Ringraziamento. Quindi la situazione cambia, e la sensazione istintiva che era vera all'inizio è ancora vera - ma seguendo solo i dati delle ultime settimane, non si potrebbe prevedere cosa accadrà dopo. Elaborare le decisioni solo in base ai dati storici non è più valido, perché il mondo attuale cambia velocemente. Ogni giorno c'è un altro Giorno del Ringraziamento, per così dire. Dobbiamo integrare nuovamente l'intuizione per prendere decisioni migliori. Non possiamo limitarci a seguire i dati. Dobbiamo combinare entrambe le cose.

Christopher Kabakis (30:19) Sì. La maggior parte delle cose che accadono nello spazio interrelazionale - nei gruppi e nelle équipe - ci sono presenti su base intuitiva. A volte uso il termine intelligenza atmosferica: si ha la sensazione che qualcosa stia accadendo nello spazio, e non ci sono dati per questo. L'intuizione è un altro flusso di dati che informa il nostro ragionamento. In Germania, a volte, è organizzata in modo da non essere considerata. Dobbiamo incoraggiare le persone a lasciarla entrare di nuovo - è una capacità che abbiamo. Vorrei saperne di più sulla sua storia personale. Il nostro sviluppo non è sempre tranquillo: ci possono essere momenti di crisi, di fallimento o di vera e propria rottura. Ci sono stati momenti del genere? Può fare un esempio e dire cosa ha imparato da questi momenti?

Constanze Buchheim (32:28) Sì, certo. Penso che la vita sia fatta di sfide, di affrontarle e di godersi i momenti in cui non siamo messi alla prova. Entrambe le cose sono vita - questo è ciò che ho imparato. La mia crisi più dura è stata nel 2012. Avevamo due anni di successi in azienda e tutto sembrava a posto. Il mercato si è evoluto e ho pensato che sarebbe stato sempre così: facile, in salita. Così ho investito, ho cambiato ufficio e ho fatto crescere il team. E sono rimasta incinta del mio secondo figlio. Durante la gravidanza, l'intero mercato è cambiato. Le nostre entrate sono diminuite e non potevamo più pagare il team o l'ufficio, e io ero incinta di sei mesi. Avevo già una pressione temporale: mancavano tre mesi al parto. A un certo punto non avevamo più soldi. Eravamo praticamente in bancarotta: eravamo finanziati dal flusso di cassa e se non si generano entrate, a un certo punto si finisce il denaro. Ecco cosa è successo. È stata davvero molto dura. Non riuscivo più a dormire, ero nel panico. Amici e consulenti mi dicevano: devi prendere una decisione ora: vuoi lottare o vuoi arrenderti e avere una bella vita senza essere un imprenditore? E in quella situazione ho pensato: perché sta succedendo a me? Ho provato molta pietà per me stesso. E poi a un certo punto mi sono svegliato e mi sono detto: sarebbe davvero facile arrendersi. E poi ho immaginato di rinunciare, di non essere più un imprenditore. E ho detto: non voglio questo. Voglio che il mio bambino i-potentials sopravviva. Lo voglio davvero. Così ho deciso di sviluppare una prospettiva diversa. Prima di tutto, ho dovuto accettarlo. Ho dovuto accettare che eravamo praticamente in bancarotta. Ho dovuto accettare che il mercato era cambiato. Perché fino a quel momento avevo sperato. E quando ho accettato la situazione, è successo qualcosa di veramente interessante: ho iniziato ad acquisire una prospettiva diversa. Ho pensato: questo mi sta mostrando che mi manca ancora una competenza. Quale competenza mi manca? Perché è successo? E ponendomi questa domanda, ho trovato tutte le risposte di cui avevo bisogno per cambiare. Mi mancavano ancora tre mesi. Quindi ho fatto molta pressione: ovviamente la mia pianificazione non era buona, la mia parte finanziaria non era abbastanza buona. Ho assunto dei consulenti, ho creato una sicurezza intorno al momento della nascita. Poi, una settimana prima della nascita di mio figlio Aska, tutto è cambiato. Dopo sei settimane ho trovato un partner commerciale. Ho fatto entrare in azienda qualcuno che avrebbe continuato a lavorare con me, perché non dovevo più affrontare queste battaglie da sola. In realtà, quel momento di crisi è stato davvero molto utile, perché mi ha mostrato tante cose che potevo ancora migliorare. Mi ha aiutato a sfruttare il mio potenziale. È stata davvero dura: ho passato tante notti a piangere e ad avere paura. Ma ne è valsa la pena.

Christopher Kabakis (39:00) Grazie per averlo condiviso. Mi ha ricordato che il dolore è un segnale. Come sapevano i buddisti, quando combattiamo la nostra esperienza creiamo sofferenza, mentre quando la accettiamo, si apre qualcosa di nuovo. Qualcosa può muoversi quando accettiamo la realtà così com'è. E quello che ho sentito è: hai capito che non hai bisogno di farlo da solo. Da questo momento di crisi è emersa una versione aggiornata di te stesso e della tua attività. Quindi tutto inizia con l'accettazione.

Constanze Buchheim (40:33) Sì, decisamente. Parlando di accettazione, l'aspetto più importante per me è abbandonare la speranza. Che cosa spero che mi tenga ancora in questa situazione, ma che non arriverà? E accettare che questa speranza non si realizzerà. Per me questa è stata la parte più difficile.

Christopher Kabakis (41:02) È molto interessante. A volte si dice che la speranza non è una strategia. Ma la dimensione psicologica è che se abbiamo la speranza di essere salvati, incontriamo una parte più giovane in noi che spera ancora di essere salvata. E solo quando lasciamo andare questa speranza possiamo assumerci la piena responsabilità. E così torniamo alla leadership matura e alla responsabilità.

Constanze Buchheim (41:39) Esattamente. Perché se siete ancora nella speranza, non siete veramente responsabili. Nel momento in cui dite: è così, cosa faccio adesso? Come reagisco? - si diventa proprietari. Ecco perché faccio una piccola distinzione tra responsabilità e proprietà. E ogni volta che questo momento accade penso che sia magico, anche se è molto, molto difficile. Questo aspetto del rinunciare alla speranza mi ha aiutato molto durante il mio sviluppo negli ultimi anni. Mi chiedo regolarmente: dove spero ancora in qualcosa che non accadrà? Questo mi ha aiutato a realizzare tutti i cambiamenti degli ultimi anni e anche a guarire alcune delle mie ferite infantili più dure. La mia seconda crisi, circa un anno e mezzo dopo, è stata meno drammatica - ma mi sono ritrovata a ricoprire molti ruoli e posizioni, davvero piacevoli, e sentivo che stavo correndo e correndo e il mio carburante stava scendendo. Mi sono chiesto: perché lo faccio? Cosa mi spinge ad assumere tutte queste responsabilità e questi ruoli? E chiedendo cosa spero, ho scoperto che speravo ancora nel riconoscimento di mia madre e di mio padre. Le parole: Sono così orgoglioso di te. In pratica da mia madre. E quando ho capito il mio rapporto con mia madre, ho capito che questo non sarebbe successo. È stato un momento molto triste. Realizzare questo. Ma allo stesso tempo ho sentito che d'ora in poi posso davvero decidere cosa fare e cosa no. Rinunciare alla speranza quando la speranza non è più utile: questo è davvero, davvero essenziale.

Christopher Kabakis (44:25) Questo è molto profondo e probabilmente parla a molte persone. Molto spesso recitiamo ancora vecchi copioni dell'infanzia. Ciò che ci motiva negli affari - il bisogno di riconoscimento, sicurezza, autonomia - spesso proviene da un luogo di mancanza interiore. Speriamo ancora di ricevere amore o orgoglio dai nostri genitori, ma attraverso il successo negli affari. E dall'altra parte dell'abbandono di questa speranza ci aspetta una nuova forma di libertà interiore e di autonomia. Che permette di assumersi la proprietà e la responsabilità per scelta autentica, non per una vecchia programmazione.

Constanze Buchheim (45:40) E sapete qual è la cosa più interessante? È successo davvero l'anno scorso, a novembre - non sono vecchie, queste intuizioni. Dovevo avere più di 40 anni per avere questi pensieri. E per coincidenza, il fine settimana successivo sono andato a trovare i miei genitori. Durante la settimana avevo perso le speranze. E in quel fine settimana fu la prima volta che mia madre mi parlò nel modo che avevo sempre desiderato. Quindi il momento in cui ho abbandonato la speranza è stato il segnale di cui il sistema aveva bisogno per cambiare qualcosa. E credo che questo sia molto potente. Questo mi ha aiutato ad aprire quell'esperienza.

Christopher Kabakis (46:38) È davvero notevole il modo in cui questo funziona a livello sistemico. Ci sforziamo così tanto di cambiare le altre persone, soprattutto quelle più vicine a noi. E quando qualcosa in noi si sposta, si chiarisce e si integra, improvvisamente il sistema si sposta. Per tutto questo tempo abbiamo lottato per 40 anni per ottenere qualcosa - e quando abbiamo perso ogni speranza, l'abbiamo ottenuto. Questo si basa su ciò che crediamo all'Evolute Institute: che il vero cambiamento inizia sempre all'interno. E quando noi cambiamo, allora i sistemi possono cambiare, a livello personale, organizzativo e sociale.

Constanze Buchheim (47:46) E usando il concetto che ho introdotto: se cambio qualcosa nel mio spazio, cambio quello che metto nel nostro spazio condiviso. Così lo spazio tra noi cambia. E se anche l'altro è interessato a creare questa relazione, si renderà conto che qualcosa è cambiato. E allora questo sarà un impulso per loro a pensare a se stessi e a dire: qualcosa è cambiato - cosa posso fare per reagire? E poi metteranno qualcosa di diverso nello spazio comune tra noi. Ecco perché amo questo concetto di spazi o stanze: non è esoterico. Guardandolo in questo modo, è solo un dato di fatto. È sistemico.

Christopher Kabakis (48:48) Sì, è tutto molto interessante. Abbiamo concluso quasi un'ora di conversazione. C'è un consiglio che darebbe alle persone che stanno lottando con i momenti di transizione, di crisi o di bivio?

Constanze Buchheim (49:17) Non direi mai di abbandonare la speranza, perché in alcuni momenti la speranza è buona e ragionevole da avere. Quello che dico è: abbandonate la speranza quando la probabilità dell'evento è pari a zero. Ma questo non è il mio consiglio principale. Il consiglio che darei a me stesso più giovane è: fidati del processo. Succede quando succede, e tutto ciò che è destinato a te arriverà a te. Questa fiducia mi avrebbe risparmiato molta ansia, paura, lotta e dolore. E siate gentili con voi stessi in questo processo: sono stata molto, molto dura con me stessa, inutilmente. Ma il mio cervello mi dice anche: il mio io più giovane non mi avrebbe ascoltato, perché non si può sentire senza viverlo. A chi sta lottando oggi direi di pensare all'accettazione. Ponetevi la domanda: cosa devo accettare che non sto ancora accettando? Perché sto lottando contro qualcosa che è già vero? Questo è, dal mio punto di vista, il senso del cambiamento, della guarigione e della resilienza. Mi sono resa conto che per molti anni ho lottato contro le emozioni negative, cercando di evitare la rabbia, l'ansia e tutto ciò che mi faceva star male. Ma c'è stato un momento, durante il mio anno sabbatico, in cui ho letto tutti i miei diari degli ultimi anni e ho capito: ma anche questa è vita. Provare un'emozione positiva mi dà la sensazione di essere vivo - e anche provare un'emozione negativa mi dà la sensazione di essere vivo. E la connessione è sempre stata importante per me. Ogni tipo di emozione fa parte del gioco e mi aiuta a connettermi: se qualcuno è molto triste e riesco a sentire il suo dolore e a entrare nel mio stesso dolore e siamo in lutto insieme, è qualcosa di veramente, veramente connesso. E quello è stato il momento in cui ho detto: accetta che ogni emozione fa parte del gioco. Questo ha cambiato tutto per me.

Christopher Kabakis (52:49) Potrei persino dire che l'inquadramento delle emozioni come negative o positive è parte del problema. Le emozioni spiacevoli non ci fanno sentire bene - è questo che evitiamo. Ma possono essere molto benefiche, soprattutto quando le portiamo in uno spazio condiviso. All'Evolute Institute, questo movimento verso l'accettazione è fondamentale. Perché spesso tratteniamo le emozioni da soli - e per questo non riusciamo ad accettarle, vogliamo allontanarci da loro. È difficile fidarsi abbastanza da portarle nella relazione. Se lo permettiamo nelle giuste condizioni e con il giusto supporto, si muoverà molto e ci aiuterà a costruire una maggiore maturità - personale e nei nostri ruoli di leadership. Quindi: fidatevi del processo e andate verso l'accettazione. Sono consigli molto preziosi. C'è qualcosa che ritiene non sia stato menzionato ma che sarebbe davvero prezioso aggiungere per rendere la nostra conversazione completa?

Constanze Buchheim (54:59) In realtà, credo che abbiamo toccato molte cose. Concluderei con un forte appello a comprendere il potere delle emozioni. Per me è un vero peccato che siamo ancora in questa modalità: le emozioni non hanno nulla a che fare con gli affari. Questo non ci porta dove dobbiamo andare, perché siamo esseri umani. Le emozioni ci sono sempre. Capire i messaggi, comprendere le dinamiche e integrarle in ogni dimensione della nostra vita, anche negli affari, è un potenziale che, dal mio punto di vista, non è ancora stato sfruttato.

Christopher Kabakis (55:55) Niente da aggiungere. Se le persone si chiedono come possono contattarvi o saperne di più sul vostro lavoro, dove dovrebbero andare?

Constanze Buchheim (56:03) Sicuramente alla mia pagina LinkedIn. Potete trovarmi su LinkedIn, ho tutti i contenuti rilevanti collegati lì e sono piuttosto attivo. Se volete mettervi in contatto, LinkedIn è il modo migliore.

Christopher Kabakis (56:08) E naturalmente abbiamo menzionato gli i-potenziali - non gli alti potenziali, ma gli i-potenziali - se siete alla ricerca di dirigenti. È stato meraviglioso. Grazie mille, Constanze, per aver condiviso le tue intuizioni, la tua saggezza, il tuo percorso personale e le tue esperienze. Mi ha commosso e ho imparato molto, e credo che dovremo continuare questa conversazione. Ci sono così tante cose che avremmo potuto toccare. Credo che prima o poi ci sarà un secondo round.

Constanze Buchheim (56:58) Lo faremo, lo faremo. È stato un piacere. Grazie mille.

Christopher Kabakis (57:02) Grazie, Constanze. Buona giornata.

Constanze Buchheim (57:04) Ciao.