Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hei kaikille. Tervetuloa. Tänään meillä on hyvin erityinen vieras, Constanze Buchheim. Constanze, olet melko tunnetun saksalaisen i-potentials-nimisen johtajahakuyrityksen perustaja ja toimitusjohtaja. Lisäksi neuvotat hallitusta kriittisissä kysymyksissä. Kerro lyhyesti niille, jotka eivät vielä tiedä, mitä johtajahaku on?

Constanze Buchheim (00:24) Johtajahaku on oikeiden johtajien löytämistä ja sijoittamista C-tasolle tai neuvoa-antavaan komiteaan. Eli periaatteessa me löydämme seuraavan sukupolven johtajat.

Christopher Kabakis (00:37) Se on kuin ChatGPT tai Google johtajille.

Constanze Buchheim (00:41) Joo, no, vähän hienostuneempi.

Christopher Kabakis (00:45) Voin kuvitella. Okei. Kyse on tietenkin sisäisistä muutoksista, ihmisten elämän käännekohdista. Ja teidän kanssanne meillä on täällä tänään tietysti hyvin mielenkiintoinen persoonallisuus - perustaja, yrittäjä, konsultti, johtaja. Jos katsot taaksepäin tätä pitkää ja historiallista historiaa perustamisen, johtamisen ja neuvonnan alalla, mitkä olivat ratkaisevia käännekohtia tai risteyskohtia, joita olet kulkenut? Miten selvisitte niistä ja miten nousitte niistä?

Constanze Buchheim (01:25) Se on suuri kysymys. Voisimme käsitellä sitä koko istunnon ajan. Tärkeintä on poistua järjestelmästä jotenkin. Kuten useimmat meistä, minäkin kasvoin vanhempien sanoessa, että sinun on saatava vankka ja turvallinen työ ja koulutus. Koulutusjärjestelmä valmistaa meidät työskentelemään yrityksessä. Aioin työskennellä pääomateollisuudessa ja aloitin siellä, ja kuulin heti sisäisen ääneni sanovan, että se ei ole oikea paikka. Niinpä hakeuduin erään yrityksen perustajan avustajaksi, koska he olivat todella rehellisiä viestinnässään - pidin tästä rehellisyydestä ja seurasin vain vaistoani. Minusta tuli vuonna 2006 yhden tunnetuimman perustajan, Lukasz Gadowskin, avustaja. Työskentely hänen kanssaan laajensi näkökulmaani. Eräänä hetkenä olin todella peloissani ja mietin, mitä jos markkinat romahtavat, emmekä voi jatkaa täällä. Hän katsoi minua ja sanoi, että sitten siirrymme seuraaville markkinoille. Olin kuin - vau, se on niin helppoa. Se alkoi muuttaa tapaani tarkastella asioita. Kun tajusin, että minulla on syvä intohimo johtajuutta, ihmisiä ja kulttuuriaiheita kohtaan, tiesin, että minun oli perustettava oma yritykseni ja muutettava maailmaa löytämällä ja luomalla oikeanlaista johtajuutta. Periaatteessa näin päätin perustaa i-potentialsin. Koko yrittäjätarinani ajan minulla oli valtava ristiriita vastuun kanssa. Osa minusta sanoi, että olen vastuullinen, haluan oman yrityksen. Samaan aikaan kuului myös ääniä, jotka sanoivat, että itse asiassa en halua olla vastuussa. Tämän vuoksi tein todella erikoisen valmennuksen vuorilla Mont Blancilla. Menin sinne kysymään itseltäni: haluanko olla vastuullinen vai en? Minulla oli todella erityinen hetki, kun johdin ryhmää ja tunsin kaiken sen painon, joka aiheutui siitä, että olin vastuussa ihmisistä vuorella lumessa. Kaikkialla oli sumua, en nähnyt mitään. Ja sitten - aivan kuin elokuvassa - aurinko tuli esiin, ja yhtäkkiä pystyin näkemään koko matkan. Siellä oli tuoretta lunta, ja minulla oli tunne: vastuu tarkoittaa, että voin näyttää tietä, voin tasoittaa tietä. Minun vauhtini, ajatukseni, aikomukseni - se ei ole paino selässäni. Ja silloin astuin todella vastuullisuuteen ja vastuun ottamiseen.

Christopher Kabakis (05:49) Jättää siis tavallaan jälkensä omilla kengillään. Oliko tämä silloin, kun olit jo perustanut i-potentiaalit?

Constanze Buchheim (05:54) Ei, itse asiassa oli todella myöhä. Perustin i-potentiaalit vuonna 2009, ja sain tuon kokemuksen vuonna 2021. Yrittäjänä ollessani minulla oli siis vuosien ajan ristiriitainen tunne. Ja tämä vaikutti johtamistyyliini - rekrytoin ihmisiä, jotka olivat parempia kuin minä ja pystyivät ottamaan minulta enemmän vastuuta, koska sanoin, että itse asiassa en halua johtaa tätä. Palkkasin parhaat ihmiset. Mutta heillä oli tietysti vaikeinta, koska olin johtanut yritystä kymmenen vuotta. Minulla oli markkinatuntuma, ymmärrys ja tietämys. Oli epärealistista ajatella, että joku voisi astua tilalle ja syrjäyttää toimitusjohtajan. Silloin ymmärsin organisaatioiden systeemisen lähestymistavan: jos olet toimitusjohtaja ja päätät pysyä siinä tehtävässä, sinulla on vastuu. Ja tämä on se, mitä tajusin.

Christopher Kabakis (07:26) Muistan, että eräässä aiemmassa keskustelussa sanoit, että tämä vastuullisuuteen liittyvä henkilökohtainen oivallusprosessi vaikuttaa myös siihen, miten neuvot ja valmentat johtajia nykyään - koska sinulla on erityinen silmä sille, pystyvätkö he todella vastaamaan vastuuseen. Ja huomautat myös, kun sinusta tuntuu, etteivät he pysty siihen. Onko näin?

Constanze Buchheim (08:06) Joo, se on juuri se linkki. Koska silloin tajusin, että minulla oli vaikeuksia vastuun kanssa, koska joku perheessäni ei ottanut sitä vastuuta, joka hänellä oli meitä kasvattaessaan. Tämä johti tilanteeseen, jossa meillä lapsina oli liikaa vastuuta asioista, joista emme olleet vastuussa. Se oli syy siihen, että minulla oli tämä ristiriitainen suhde vastuuseen. Totta kai pystyin siihen. Totta kai pystyin kantamaan sen. Mutta kuusivuotias tyttö sanoi silti, mutta en halua olla vastuussa. Kun olin ollut vuorella, tajusin, että tämä on kuusivuotiaan lapseni ääni, ja voin nyt päättää: seuraanko tuota ääntä, mikä olisi ok - vai sanonko, ei, olen aikuinen, haluan vastuuta. Ja tajusin, että jos olen toimitusjohtaja ja haluan pysyä siinä roolissa, minun on päätettävä kypsemmän aseman puolesta. Jos minusta tuntuu, että seuraan lapsen ääntä, sekin on täysin ok - mutta silloin minun ei pitäisi olla toimitusjohtaja, koska organisaatio tarvitsee vastuuhenkilön, joka todella täyttää tuon aseman. Ja kun tajusin tämän, ymmärsin, että se pätee kaikkiin muihin johtajiin. Kuka tahansa johtaja, joka sanoo minulle: Tiedän, että organisaatio tarvitsee tätä, mutta en ole tällainen henkilö - se on täysin ok, mutta organisaatio tarvitsee sitä. Jos päätät oppia ja kasvaa, voit jäädä. Mutta jos päätät olla täyttämättä tätä roolia, sinun on lähdettävä tehtävästä. Tämä on minulle niin vahva ja voimakas asia. Sen ansiosta en pelkää puhua kenellekään - kun kuulen hallitusta, kun puhun ministereille. Heillä on rooli, heillä on vastuu. Jos he ovat halukkaita löytämään vastauksen haasteisiin, joita näemme, hienoa. Jos he eivät ole, poistukaa paikalta.

Christopher Kabakis (11:41) Ei, on hienoa, että pääset pälkähästä. Luulen, että ihmiset eivät pidä siitä, että heitä arvostellaan, mutta he eivät myöskään pidä ihmisistä, jotka vain yrittävät miellyttää heitä. Ihmisten haastaminen oikealla tavalla niin, että he ottavat sen vastaan, ei ole kovin helppoa. Vaikuttaa siltä, että oman henkilökohtaisen historianne ja vastuullisuuteen liittyvän herkkyytenne vuoksi onnistutte erottamaan roolin henkilöstä - puhutte henkilön kanssa hänen roolistaan. Se auttaa hyväksymään antamasi haasteen.

Constanze Buchheim (12:45) Juuri niin. Erotetaan rooli ja henkilö toisistaan. Paras tilanne on silloin, kun persoona vastaa roolia. Mutta juuri sitä meidän on johtajina pohdittava: haluanko täyttää tuon roolin? Haluanko saada persoonallisuuteni vastaamaan sen vaatimuksia? Ja tähän voitte lisätä lempeyttä - koska sanon näin: olette persoonana ihan ok sellaisena kuin olette, ei ole mitään tuomitsemista. Hyväksyn sinut ihmisenä riippumatta siitä, millainen olet. Mutta roolissa on vaatimuksia. Voin arvioida, miten vaatimukset ja roolin tarpeet vastaavat toisiaan. Juuri siinä kohtaa me tuomitsemme.

Christopher Kabakis (13:45) Pidin myös siitä, miten henkilökohtaiset lapsuudenkokemukset voivat luoda tietynlaista herkkyyttä tiettyihin aiheisiin - kuten vastuuseen - ja siitä tulee juuri se asia, jonka parissa työskentelee ammatillisesti. Kamppailit tämän ristiriitaisuuden kanssa monta vuotta, jopa jo toimitusjohtajana ollessasi, ja ratkaistit sen sitten oman prosessisi kautta. Se antaa todellista syvyyttä alan tuntemukseesi. Se kaikki virtaa varhaisista kokemuksista ammatillisten kokemusten ja oman prosessisi kautta ja sitten lahjaan, jonka voit tarjota maailmalle. Minusta se on kaunista.

Constanze Buchheim (14:50) Juuri niin. Mutta mitä tarvitaan - ja tätä kutsun kypsäksi johtajuudeksi - on se, että johtajat pohtivat, mitä tapahtuu. Jos en olisi ollut tietoinen tästä ambivalenssista enkä olisi pohtinut sitä, sillä olisi edelleen ollut valtaa minuun ja siihen, mitä tein. Tietämättömyys siitä, että jokin ajaa minua jonnekin, heikentää johtajuuteni laatua, koska en tee tietoisia päätöksiä. Toinen asia on se, että vastuu on käsite, jota voi miettiä yhä enemmän ja enemmän. Ensin se oli vastuu kyllä tai ei, ja sanoin kyllä. Mutta sitten seuraava askel oli: okei, olen vastuussa kaikesta. Ja sitten minun oli pohdittava - mitä on vastuu? Mistä minä olen vastuussa? Mitä se tarkoittaa minulle, meille, meille? Ja sen päättäminen. Viimeisten kahden tai kolmen vuoden aikana tajusin, että olin itse asiassa ottanut liikaa vastuuta, mikä oli juuri se syy, miksi minulla oli alun perin ollut ristiriitoja. Minun oli välttämätöntä ymmärtää, mikä on minä, mikä on me, mikä on me, mikä on me, ja kuka on vastuussa mistäkin. Ja luulen, että tämän takana on vielä toinenkin kerros.

Christopher Kabakis (17:07) Tuo on mielenkiintoista. Ensi alkuun se on joko kyllä tai ei - kaksinapainen ajattelutapa. Sitten se muuttuu eriytyneemmäksi: mikä on minun roolini, mikä on muiden rooli, miten kalibroin vastuun oikein? Siitä tulee melkeinpä käytäntö, ei kertaalleen tehty päätös. Oletteko samaa mieltä?

Constanze Buchheim (17:38) Ehdottomasti. Minulle vastuu on todella sanamuodossa. Se ei ole omistajuutta vaan vastuuta. Koska omistajuus on toinen tärkeä asia. Mutta kysymys kuuluu: kuka on vastuussa vastauksen löytämisestä?

Constanze Buchheim (18:12) Kasvutarinassani oli toinenkin käännekohta. Tein valmennuksen, jossa opin huoneiden käsitteestä. Periaatteessa on huone itseni ympärillä ja huone toisen ihmisen ympärillä. Tuo huone kuuluu jokaiselle meistä yksin. Ja jos puhumme ihmissuhteista, näiden kahden huoneen välinen keskitila on se, minkä jaamme. Se, mitä pystymme luomaan ja muuttamaan, on huone niiden välissä - suhde. Mutta minun vastuullani ei ole astua huoneeseesi ja muuttaa siellä jotain. Te teette päätöksen. Eikä minun vastuullani ole myöskään ajatella ajatuksiasi. Esimerkiksi: jos en anna sinulle kovaa palautetta, koska pelkään, että juokset pois - itse asiassa astun jo huoneeseesi, koska päätän, mitä teet, ennen kuin olen edes toiminut. Mutta sinä päätät, mitä teet, kun minä toimin. Enkä minä tiedä sitä etukäteen. Jos siis annan palautetta ja asetan sen keskelle yhteistä tilaamme, voitte päättää, otatteko sen vastaan vai ette. On vain minun vastuullani laittaa se sinne. En ota vastuuta kaikista toimista, jotka seuraavat. Se on sinun vastuullasi. Tämän jouduin oppimaan kantapään kautta. Kun tajusin tämän käsitteen, näin, että olin ollut koko ajan me-tilassa - optimoin aina yhteyden, otin liikaa vastuuta - ja tämä ei ainoastaan estänyt minua astumasta minä-perspektiiviini ja asettamasta todellisia rajoja, vaan se esti minua myös astumasta todelliseen me-perspektiiviin. Koska meidän luomiseen kuuluu minun näkökulmani, sinun näkökulmasi ja kaikki muutkin. Kykyä vaihtaa näiden näkökulmien välillä kutsun moninäkökulmaisuudeksi - ja se on mielestäni tärkein asia, joka huippujohtajan on nykyään kyettävä tekemään.

Christopher Kabakis (21:11) Kaikki tämä puhuttelee minua paljon. Nämä ajatukset moninäkökulmaisuudesta koskevat sekä henkilökohtaisia että ammatillisia suhteita - tiimejä ja organisaatioita. On olemassa Minä-, Sinä- ja Me-tila. Ei vain sitä, mitä minä tarvitsen tai mitä sinä tarvitset, vaan myös sitä, mitä suhde tarvitsee, mikä johtaa aivan eri polulle. Ja jotkut ihmiset ottavat liikaa vastuuta, kun taas toiset ajattelevat vain itseään. Sitä on harjoiteltava tietoisesti.

Constanze Buchheim (22:36) Juuri niin. Saksassa on niin paljon sokeita pisteitä. Jos puhumme suuryritysten toimitusjohtajille, voisimme odottaa heidän olevan täysin itsereflektiossa ja ymmärtävän kaikki dynamiikat. Mutta useimmat heistä luulevat toimivansa organisaation edun mukaisesti. Jos kuitenkin kuuntelee heitä, kuulee, että he puhuvat itse asiassa omasta näkökulmastaan eivätkä yhdistä me-näkökulmaa. Kun voi auttaa heitä näkemään eron - miltä päätös näyttää minun näkökulmasta ja miltä meidän näkökulmasta - se avaa useimmille heistä silmät. Se ei ole huono aikomus. Kyse on pohdinnasta.

Christopher Kabakis (23:59) Kyllä - luoda tietoinen tila, jossa voit pohtia näitä asioita. Sparrauskumppanin kanssa se on korvaamatonta. Muuten meillä on taipumus sekoittaa omat etumme organisaation etuihin. Kypsä johtajuus tarkoittaa sitä, että on halukas tarkastelemaan näitä asioita yhdessä muiden kanssa, paljastamaan sen, mikä on muuten piilossa tai sekoitettu - tuomaan sen keskusteltavaan tilaan.

Constanze Buchheim (25:02) Juuri tästä syystä empatia ja tunteiden kuunteleminen on niin tärkeää. Koska jos haluamme tehdä valistuneita päätöksiä, meidän on otettava huomioon muiden ihmisten näkökulmat. Eikä vain organisaation sisällä - koska työskentelemme globaalissa ja monimutkaisessa maailmassa, ja meidän tehtävämme ja vastuumme on ottaa huomioon kokonaisuus, ei vain organisaatiomme. Pystyäksemme tähän meidän on tunnustettava, että hyvien päätösten tekeminen edellyttää monimuotoisuutta kaikissa ulottuvuuksissa. Ja meidän on tunnustettava intuitio - asiat, jotka vain tietää olevan tärkeitä, mutta ei tiedä miksi. Intuition integroiminen tarkoittaa kaiken kehossasi ja järjestelmässäsi olevan tiedon integroimista ja sen käyttämistä älykkyysjärjestelmänä nopeatempoisessa ja monimutkaisessa maailmassa. Mutta sitä varten sinun on tunnustettava, että intuitio perustuu kokemuksiisi ja että sillä on siksi informaatioulottuvuus. Ja tämä on todella, todella uutta useimmille johtajille, erityisesti Saksassa. Se tarkoittaa, että kuuntelen itseäni, kuuntelen intuitiotani, luotan intuitiooni - ja integroin myös muiden intuition. Siitä tulee todella välttämätöntä, jotta voi olla todella hyvä johtaja. Se ei ole vain pehmeä tosiasia.

Christopher Kabakis (27:14) Kyllä, juuri niin. Ja se edellyttää myös kulttuurin muutosta, koska usein ihmisiltä kysytään: miten perustelette tämän? Heidän on kerrottava faktoja - rationaalista, analyyttistä älykkyyttä. Mutta kuten totesit, on olemassa muitakin älykkyyden tasoja, kuten sydän tai sisin. Intuitio on vaikea sanallistaa. Jos joku sanoo, että minulla on huono tunne tästä asiasta, se voi olla pätevää tietoa. On kulttuurinen haaste tehdä siitä hyväksyttävää.

Constanze Buchheim (28:11) Ja kun tajusin tämän, mieleeni tuli hauska tarina - Turkki-ilmiö. Yhdysvalloissa kiitospäiväksi ostettu kalkkuna ostetaan elävänä, laitetaan häkkiin ja ruokitaan muutaman viikon ajan. Ensimmäisenä päivänä, kun omistaja avaa häkin, lintu on täynnä pelkoa - on tämä intuitio. Ja sitten mitään pahaa ei tapahdu. Tämä toistuu viikkojen ajan. Jossain vaiheessa kalkkuna tajuaa: jos häkki avataan, mitään pahaa ei tapahdu. Ongelmana on, että jonain päivänä on kiitospäivä. Tilanne siis muuttuu, ja se vaisto, joka oli totta alussa, on edelleen totta - mutta seuraamalla vain viime viikkojen tietoja et pystyisi ennustamaan, mitä seuraavaksi tapahtuu. Päätösten käsittely vain historiallisen datan perusteella ei ole enää pätevää, koska todellinen maailma muuttuu nopeasti. Joka päivä on niin sanotusti uusi kiitospäivä. Meidän on integroitava intuitio uudelleen, jotta voimme tehdä parempia päätöksiä. Emme voi vain seurata dataa. Meidän on yhdistettävä molemmat.

Christopher Kabakis (30:19) Kyllä. Useimmat asiat, jotka tapahtuvat vuorovaikutustilassa - ryhmissä ja tiimeissä - ovat meille intuitiivisesti läsnä. Käytän joskus sanaa ilmakehän älykkyys: sinulla on tunne siitä, että tilassa tapahtuu jotakin, eikä siitä ole tietoa. Intuitio on toinen tietovirta, joka vaikuttaa päättelyymme. Ja Saksassa se on joskus järjestetty pois. Meidän on rohkaistava ihmisiä päästämään se taas sisään - se on kyky, joka meillä on. Haluan kuulla lisää henkilökohtaisesta tarinastasi. Kehityksemme ei ole aina tasaista - voi olla kriisin, epäonnistumisen tai todellisen romahduksen hetkiä. Oliko tällaisia hetkiä? Voitko antaa esimerkin ja kertoa, mitä opit siitä?

Constanze Buchheim (32:28) Tietenkin. Mielestäni elämässä on kyse haasteista ja niiden käsittelystä sekä nauttimisesta hetkistä, jolloin meitä ei haasteta. Molemmat ovat elämää - sen olen oppinut. Kovin kriisini oli vuonna 2012. Yrityksemme oli menestynyt kaksi vuotta ja kaikki näytti hyvältä. Markkinat kehittyivät, ja ajattelin, että se olisi aina sellaista - leppoisaa, vain nousevaa. Niinpä investoin, muutin isompaan toimistoon ja kasvatin tiimiä. Ja tulin raskaaksi toisella pojallani. Raskauden aikana koko markkina muuttui. Tulomme pienenivät, emmekä voineet enää maksaa tiimille tai toimistolle, ja olin kuudennella kuulla raskaana. Minulla oli jo aikapaine - kolme kuukautta synnytykseen. Jossain vaiheessa meillä ei ollut lainkaan rahaa. Olimme käytännössä konkurssissa - rahoitimme toimintaamme kassavirralla, ja jos et saa tuloja, jossain vaiheessa rahat loppuvat. Näin kävi. Se oli todella, todella vaikeaa. En voinut enää nukkua, olin paniikissa. Ystävät ja konsultit sanoivat: "Sinun on tehtävä nyt päätös - haluatko taistella vai luovuttaako ja elää mukavaa elämää ilman yrittäjyyttä? Ja siinä tilanteessa tunsin: miksi tämä tapahtuu minulle? Tunsin paljon sääliä itseäni kohtaan. Sitten jossain vaiheessa heräsin ja sanoin, että olisi todella helppoa luovuttaa. Ja sitten kuvittelin luovuttavani, etten ole enää yrittäjä. Ja sanoin, etten halua tätä. Haluan, että i-potentiaali-vauvani selviää. Haluan todella tätä. Niinpä päätin kehittää toisenlaisen näkökulman. Ensinnäkin minun oli hyväksyttävä se. Minun oli hyväksyttävä, että olimme periaatteessa konkurssissa. Minun oli hyväksyttävä, että markkinat muuttuivat. Koska siihen asti olin toivonut. Ja kun hyväksyin tilanteen, tapahtui jotain todella mielenkiintoista - aloin saada toisenlaisen näkökulman. Ajattelin, että tämä osoittaa minulle, että minulta puuttuu edelleen osaamista. Mikä osaaminen minulta puuttuu? Miksi näin voi tapahtua? Ja kysyessäni tätä kysymystä löysin kaikki vastaukset, joita tarvitsin muutokseen. Minulla oli vielä kolme kuukautta aikaa. Niinpä painostin todella paljon - suunnitteluni ei selvästikään ollut hyvä, eikä taloudellinen osuuteni ollut tarpeeksi hyvä. Palkkasin neuvonantajia, loin turvaa synnytyksen aikoihin. Ja sitten vain viikko ennen poikani Askan syntymää kaikki kääntyi. Kuuden viikon kuluttua löysin liikekumppanin. Sain yritykseen jonkun, joka tekisi sitä kanssani jatkossa, koska minun ei enää tarvitse tehdä niitä taisteluita yksin. Oikeastaan tuo kriisin hetki oli todella, todella arvokas, koska se osoitti minulle niin monia asioita, joita voisin vielä parantaa. Se auttoi minua hyödyntämään sitä potentiaalia. Se oli todella rankkaa - vietin niin monta yötä itkien ja peläten. Mutta se oli todella sen arvoista.

Christopher Kabakis (39:00) Kiitos, että jaoitte tämän. Se muistutti minua siitä, että kipu on merkki. Kuten buddhalaiset tiesivät - kun taistelemme kokemustamme vastaan, luomme kärsimystä, ja kun hyväksymme sen, jotain uutta avautuu. Jotain voi liikkua, kun hyväksymme todellisuuden sellaisena kuin se on. Ja mitä kuulin: tajusit, ettei sinun tarvitse tehdä sitä yksin. Tästä kriisihetkestä syntyi päivitetty versio itsestäsi ja yrityksestäsi. Kaikki alkaa siis hyväksymisestä.

Constanze Buchheim (40:33) Kyllä, ehdottomasti. Kun puhutaan hyväksymisestä, minulle tärkeintä on luopua toivosta. Mitä toivon, mikä pitää minut edelleen tilanteessa, mutta ei tule? Ja sen hyväksyminen, että tämä toivo ei toteudu. Minulle se oli vaikeinta.

Christopher Kabakis (41:02) Se on erittäin mielenkiintoista. Joskus ihmiset sanovat, että toivo ei ole strategia. Mutta psykologinen ulottuvuus on se, että jos meillä on toivoa pelastumisesta, kohtaamme itsessämme nuoremman osan, joka yhä toivoo pelastuvansa. Ja vasta kun päästämme irti tästä toivosta, voimme todella ottaa täyden vastuun. Ja niin palaamme takaisin kypsään johtajuuteen ja vastuuseen.

Constanze Buchheim (41:39) Juuri niin. Koska jos olet yhä toivossa, et ole todella vastuussa. Sillä hetkellä kun sanotte: se on niin kuin se on - mitä teen nyt? Miten vastaan? - pääset vastuuseen. Siksi teen pienen eron vastuun ja omistajuuden välille. Ja joka kerta, kun tämä hetki tapahtuu, pidän sitä taikana, vaikka se on todella, todella vaikeaa. Tämä toivosta luopumisen näkökulma auttoi minua paljon viime vuosien kehityksessäni. Kysyn itseltäni säännöllisesti: Missä vaiheessa toivon yhä jotain, mitä ei tule tapahtumaan? Tämä auttoi minua tekemään kaikki viime vuosien muutokset ja jopa parantamaan joitakin kovimpia lapsuuden haavojani. Toinen kriisini, noin puolitoista vuotta myöhemmin, oli vähemmän dramaattinen - mutta huomasin täyttäväni monia rooleja ja tehtäviä, todella hienoja, ja minusta tuntui, että juoksin ja juoksin ja polttoaineeni oli loppumassa. Kysyin: miksi teen tätä? Mikä ajaa minua ottamaan kaikki nämä vastuut ja roolit? Ja kysyessäni, mitä toivon, huomasin, että toivoin edelleen tunnustusta äidiltäni ja isältäni. Sanat: Olen niin ylpeä sinusta. Periaatteessa äidiltäni. Ja kun ymmärsin suhteeni äitiini, tiesin - näin ei tule tapahtumaan. Se oli todella surullinen hetki. Tajuta se. Mutta samalla tunsin, että tästä lähtien voin todella päättää, mitä teen ja mitä en. Toivosta luopuminen silloin, kun toivosta ei ole enää apua - se on todella, todella olennaista.

Christopher Kabakis (44:25) Se on hyvin syvällistä, ja se puhuttelee luultavasti monia ihmisiä. Näyttelemme hyvin usein yhä vanhoja käsikirjoituksia lapsuudesta. Se, mikä motivoi meitä liike-elämässä - tarve tunnustukseen, turvallisuuteen, itsenäisyyteen - tulee usein sisäisestä puutteesta. Toivomme yhä saavamme rakkautta tai ylpeyttä vanhemmiltamme, mutta liiketoiminnallisen menestyksen kautta. Ja tuosta toivosta luopumisen toisella puolella odottaa uudenlainen sisäinen vapaus ja autonomia. Sen avulla voit ottaa omistajuuden ja vastuun aidosta valinnasta, ei vanhasta ohjelmoinnista.

Constanze Buchheim (45:40) Ja tiedättekö, mikä on kaikkein mielenkiintoisinta? Tämä tapahtui itse asiassa viime vuoden marraskuussa - nämä oivallukset eivät ole vanhoja. Minun täytyi olla yli 40-vuotias, jotta sain nuo ajatukset. Ja sattumalta seuraavana viikonloppuna kävin vanhempieni luona. Viikon aikana olin luopunut toivosta. Ja tuolla viikonloppuvierailulla äitini puhui minulle ensimmäistä kertaa niin kuin olin aina toivonut. Se hetki, jolloin luovuin toivosta, oli siis merkki siitä, että järjestelmän oli muutettava jotakin. Ja mielestäni se on niin voimakasta. Tämä auttoi minua avaamaan tuon kokemuksen.

Christopher Kabakis (46:38) Tämä on niin merkittävää - miten tämä toimii järjestelmällisesti. Yritämme niin paljon muuttaa muita ihmisiä, erityisesti läheisiämme. Ja kun jokin meissä on muuttunut, selkeytynyt ja integroitunut, yhtäkkiä järjestelmä muuttuu. Koko ajan olemme taistelleet 40 vuotta saadaksemme jotain - ja kun luovumme kaikesta toivosta, saamme sen. Tämä rakentuu sille, mihin me Evolute Institute:ssä uskomme: että todellinen muutos alkaa aina sisältä. Ja kun me muutumme, silloin järjestelmät voivat muuttua - henkilökohtaisella tasolla, organisaatiotasolla ja yhteiskunnallisella tasolla.

Constanze Buchheim (47:46) Jos muutan jotakin omassa tilassani, muutan myös sitä, mitä laitan yhteiseen tilaan. Joten välillämme oleva tila muuttuu. Ja jos toinenkin on kiinnostunut luomaan tuon suhteen, hän huomaa, että jokin on muuttunut. Ja sitten tämä antaa heille sysäyksen miettiä itseään ja sanoa: jokin on muuttunut - mitä voin tehdä reagoidakseni? Ja sitten he tuovat jotain erilaista meidän väliseen yhteiseen tilaan. Siksi rakastan tätä tilojen tai huoneiden käsitettä - se ei ole esoteerinen. Kun asiaa tarkastellaan tällä tavalla, se on vain tosiasia. Se on systeeminen.

Christopher Kabakis (48:48) Kyllä, tämä kaikki on hyvin mielenkiintoista. Olemme keskustelleet lähes tunnin ajan. Onko jotain neuvoa, jonka antaisit ihmisille, jotka kamppailevat siirtymävaiheiden, kriisien tai risteysten kanssa?

Constanze Buchheim (49:17) En koskaan sanoisi luopumaan toivosta - koska joissakin tilanteissa toivo on hyvä ja järkevä asia. Tarkoitan, että luopukaa toivosta silloin, kun tapahtuman todennäköisyys on nolla. Mutta se ei ole tärkein neuvoni. Neuvo, jonka antaisin nuoremmalle itselleni, on: luota prosessiin. Se tapahtuu, kun se tapahtuu, ja kaikki, mikä on tarkoitettu sinulle, tulee luoksesi. Tuo luottamus olisi säästänyt minulta paljon ahdistusta, pelkoa, taistelua ja tuskaa. Ja ole lempeä itsellesi tässä prosessissa - olin ollut todella, todella ankara itselleni, tarpeettomasti. Mutta aivoni kertovat minulle myös: nuorempi minäni ei olisi kuunnellut, koska sitä ei voi tuntea kokematta sitä. Jollekin, joka kamppailee tänään, sanoisin: ajattele hyväksyntää. Kysy itseltäsi kysymys: mitä minun on hyväksyttävä, mitä en vielä hyväksy? Miksi taistelen jotain sellaista vastaan, mikä on jo totta? Tästä on minun näkökulmastani kyse muutoksessa, parantumisessa ja sietokyvyssä. Tajusin, että taistelin monta vuotta negatiivisia tunteita vastaan - yritin välttää vihaa, ahdistusta, kaikkea, mikä tuntui pahalta. Mutta sapattivapaani aikana oli hetki, jolloin luin kaikki päiväkirjani viime vuosilta ja tajusin: mutta sekin on elämää. Positiivisen tunteen tunteminen antaa minulle tunteen siitä, että olen elossa - ja negatiivisen tunteen tunteminen antaa minulle myös tunteen siitä, että olen elossa. Ja yhteys on aina ollut minulle tärkeää. Mikä tahansa tunne on osa peliä ja auttaa minua luomaan yhteyden - jos joku on todella surullinen ja voin tuntea hänen surunsa ja astua omaan suruuni ja olemme surussa yhdessä, se on jotain todella, todella yhdistävää. Ja silloin sanoin: hyväksy, että kaikki tunteet ovat osa peliä. Se muutti kaiken minulle.

Christopher Kabakis (52:49) Voisin jopa mennä niin pitkälle, että sanoisin, että tunteiden määrittely negatiivisiksi tai positiivisiksi on osa ongelmaa. Epämiellyttävät tunteet eivät tunnu hyvältä - sitä me vältämme. Ne voivat kuitenkin olla hyvin hyödyllisiä, varsinkin kun tuomme ne yhteiseen tilaan. Evolute Institute:ssä tämä liike kohti hyväksyntää on ratkaisevan tärkeää. Koska usein pidämme tunteita yksin - ja siksi emme voi hyväksyä niitä, vaan haluamme päästä niistä eroon. On vaikea luottaa tarpeeksi, jotta voimme tuoda ne suhteeseen. Jos sallimme tämän oikeissa olosuhteissa ja oikealla tuella, se liikuttaa paljon ja auttaa meitä rakentamaan enemmän kypsyyttä - henkilökohtaisesti ja johtajuusrooleissamme. Joten: luottakaa prosessiin ja siirtykää kohti hyväksyntää. Nuo ovat hyvin arvokkaita neuvoja. Onko jotain, mitä mielestäsi ei mainittu, mutta olisi todella arvokasta lisätä, jotta keskustelumme tuntuisi täydelliseltä?

Constanze Buchheim (54:59) Itse asiassa luulen, että olemme koskeneet paljon. Lopettaisin puheenvuoroni voimakkaaseen vetoomukseen tunteiden voiman ymmärtämisen puolesta. Minusta on niin sääli, että olemme edelleen tässä tilassa, jossa sanotaan: tunteilla ei ole mitään tekemistä liiketoiminnan kanssa. Se ei johda meitä sinne, minne meidän on mentävä, koska olemme ihmisiä. Tunteita on aina olemassa. Viestien ymmärtäminen, dynamiikan ymmärtäminen ja sen integroiminen elämän jokaiseen ulottuvuuteen - myös liiketoimintaan - on mielestäni vielä käyttämätön potentiaali.

Christopher Kabakis (55:55) Ei mitään lisättävää. Jos ihmiset miettivät, miten he voivat ottaa sinuun yhteyttä tai saada lisätietoja työstäsi, minne heidän pitäisi mennä?

Constanze Buchheim (56:03) Ehdottomasti LinkedIn-sivulleni. Löydät minut LinkedInistä, minulla on kaikki asiaankuuluvat sisällöt linkitettyinä sinne, ja olen melko aktiivinen. Jos haluat ottaa yhteyttä, LinkedIn on paras tapa.

Christopher Kabakis (56:08) Ja tietenkin mainitsimme i-potentiaalit - ei korkean potentiaalin, vaan i-potentiaalin - jos etsit johtajahakua. Se oli hienoa. Paljon kiitoksia, Constanze, kun jaoit näkemyksesi, viisautesi, henkilökohtaisen polkusi ja kokemuksesi. Olin liikuttunut ja opin paljon, ja luulen, että meidän on jatkettava tätä keskustelua. Olisimme voineet käsitellä niin monia asioita. Luulen, että jossain vaiheessa järjestetään toinen kierros.

Constanze Buchheim (56:58) Me teemme, me teemme. Oli ilo tavata. Kiitos paljon.

Christopher Kabakis (57:02) Kiitos, Constanze. Hyvää päivänjatkoa.

Constanze Buchheim (57:04) Hei sitten.