Constanze Buchheim

Christopher Kabakis (00:00) Hej, alle sammen. Vi byder velkommen. I dag har vi en helt særlig gæst med os, Constanze Buchheim. Constanze, du er grundlægger og ledende partner i et ret berømt tysk executive search-boutiquefirma, der hedder i-potentials. Og du rådgiver også regeringen om kritiske spørgsmål. Fortæl os kort, hvad executive search er - måske for dem, der ikke ved det?

Constanze Buchheim (00:24) Executive search er at finde og placere de rigtige ledere på C-niveau eller i advisory boardet. Så dybest set finder vi den næste generation af ledere.

Christopher Kabakis (00:37) Det er som ChatGPT eller Google for ledere.

Constanze Buchheim (00:41) Ja, lidt mere sofistikeret.

Christopher Kabakis (00:45) Det kan jeg forestille mig. Okay, så det handler selvfølgelig om indre forandringer, om vendepunkter i folks liv. Og med dig har vi selvfølgelig en meget interessant personlighed her i dag - en grundlægger, iværksætter, konsulent, leder. Så hvis du ser tilbage på din lange og historiske historie som grundlægger, leder og rådgiver, hvad var så de afgørende vendepunkter eller korsveje, som du navigerede ved? Og hvordan bevægede du dig igennem dem og kom ud af det?

Constanze Buchheim (01:25) Det er et stort spørgsmål. Vi kunne fylde hele sessionen med det. Det vigtigste er at komme ud af systemet på en eller anden måde. Jeg voksede op, som de fleste af os, med forældre, der sagde, at man skal have et solidt, sikkert job og en uddannelse. Uddannelsessystemet forbereder os på at arbejde i en virksomhed. Jeg havde tænkt mig at arbejde i kapitalindustrien og startede der, men jeg hørte med det samme min indre stemme sige, at det ikke er det rigtige sted at være. Så jeg søgte om at blive assistent for en virksomhedsstifter, fordi de var meget ærlige i deres kommunikation - jeg elskede den ærlighed og fulgte bare min mavefornemmelse. Jeg blev assistent for en af de mest kendte grundlæggere dengang i 2006, Lukasz Gadowski. Arbejdet med ham udvidede mit perspektiv. Der var et øjeblik, hvor jeg var virkelig bange og sagde, hvad nu hvis markedet bryder sammen, og vi ikke kan fortsætte her? Og han kiggede på mig og sagde: Jamen, så flytter vi til det næste marked. Jeg tænkte - wow, så nemt er det. Det begyndte at ændre min måde at se tingene på. Da jeg indså, at jeg har en dyb passion for lederskab, mennesker og kulturelle emner, vidste jeg, at jeg måtte skabe min egen virksomhed og ændre verden ved at finde og skabe det rigtige lederskab. Det var dybest set sådan, jeg besluttede at grundlægge i-potentials. Gennem hele min iværksætterhistorie har jeg haft et meget ambivalent forhold til ansvar. En del af mig sagde, at jeg er ansvarlig, jeg vil have min egen virksomhed. Og samtidig var der stemmer, der sagde, at jeg faktisk ikke ønsker at være ansvarlig. Derfor lavede jeg en helt særlig coaching i bjergene på Mont Blanc. Jeg tog derop og spurgte mig selv: Vil jeg være ansvarlig eller ej? Jeg havde et helt særligt øjeblik, hvor jeg ledte gruppen og følte hele vægten af at være ansvarlig for menneskene på bjerget i sneen. Der var tåge overalt, jeg kunne ikke se noget som helst. Og så - ligesom i en film - kom solen frem, og pludselig kunne jeg se hele vejen. Der var nyfalden sne, og jeg havde en følelse af, at ansvar betyder, at jeg kan vise vejen, at jeg kan bane vejen. Mit tempo, mine tanker, min hensigt - det er ikke en vægt på min ryg. Og det var her, jeg for alvor trådte ind i at være ansvarlig og tage ansvar.

Christopher Kabakis (05:49) Så du efterlader dine aftryk på en måde med dine egne sko. Var det, da du allerede havde grundlagt i-potentials?

Constanze Buchheim (05:54) Nej, det var faktisk meget sent. Jeg grundlagde i-potentials i 2009, og jeg havde den oplevelse i 2021. Så i årevis, mens jeg var iværksætter, havde jeg denne ambivalente følelse. Og det påvirkede min ledelsesstil - jeg rekrutterede folk, der var bedre end mig og kunne tage mere ansvar fra mig, fordi jeg sagde, at jeg faktisk ikke havde lyst til at lede det her. Jeg hyrede de bedste folk. Men de havde det selvfølgelig sværest, fordi jeg havde drevet virksomheden i ti år. Jeg havde fornemmelse for markedet, forståelse og viden. Det var urealistisk at tro, at nogen kunne træde ind og udelukke den ledende partner. Det var på det tidspunkt, jeg forstod den systemiske tilgang til organisationer: Hvis du er CEO, og du beslutter dig for at blive i den stilling, har du ansvaret. Og det var det, jeg indså.

Christopher Kabakis (07:26) Jeg kan huske, at du i en tidligere samtale sagde, at denne personlige erkendelsesproces omkring ansvar også præger den måde, du rådgiver og coacher ledere på i dag - fordi du har et særligt øje for, om de virkelig er i stand til at tage ansvar. Og du påpeger også, når du føler, at de ikke lever op til det. Er det rigtigt?

Constanze Buchheim (08:06) Ja, det er præcis forbindelsen. For dengang indså jeg, at jeg havde det svært med ansvar, fordi nogen i min familie ikke tog det ansvar, han havde, da han opdragede os. Det førte til en situation, hvor vi som børn havde for meget ansvar for ting, vi ikke var ansvarlige for. Det var grunden til, at jeg havde et ambivalent forhold til ansvar. Selvfølgelig kunne jeg gøre det. Selvfølgelig kunne jeg tage det. Men den seksårige pige sagde stadig: "Men jeg vil ikke være ansvarlig. Mens jeg havde været på bjerget, gik det op for mig, at det her er mit seksårige barns stemme, og jeg kan beslutte mig nu: Følge den stemme, hvilket ville være okay - eller sige, nej, jeg er voksen, jeg vil gerne have ansvar. Og jeg indså, at hvis jeg er CEO, og jeg gerne vil blive i den rolle, må jeg vælge den mere modne position. Hvis jeg føler, at jeg følger barnets stemme, er det også helt i orden - men så skal jeg ikke være CEO, for organisationen har brug for en person med ansvar for virkelig at udfylde den position. Og da jeg indså det, forstod jeg, at det også gælder for alle andre ledere. Enhver leder, der siger til mig: Jeg ved, at organisationen har brug for det her, men jeg er ikke den slags person - det er helt fint, men organisationen har brug for det. Hvis du beslutter dig for at lære og vokse, så kan du blive. Men hvis du beslutter dig for ikke at udfylde den rolle, må du forlade stillingen. Det er så stærkt og kraftfuldt for mig. Det gav mig ingen frygt for at tale med nogen - når jeg rådfører mig med regeringen, når jeg taler med ministre. De har en rolle, de har et ansvar. Hvis de er villige til at finde en løsning på de udfordringer, vi ser, er det godt. Hvis de ikke er det, skal de bare forlade stedet.

Christopher Kabakis (11:41) Nej, det er dejligt, at du slipper af sted med det. Jeg tror ikke, at folk kan lide at blive kritiseret, men de kan heller ikke lide folk, der bare prøver at gøre dem tilfredse. Det er ikke let at udfordre folk på den rigtige måde, så de kan tage imod det. Og det ser ud til, at du på grund af din egen personlige historie og din følsomhed omkring ansvar formår at adskille rollen fra personen - du taler med personen om deres rolle. Det hjælper med at acceptere den udfordring, du giver.

Constanze Buchheim (12:45) Præcis. Adskil rollen og personen. Den bedste situation er, når personligheden matcher rollen. Men det er netop det, vi skal reflektere over som ledere: Ønsker jeg at udfylde den rolle? Vil jeg få min personlighed til at matche dens krav? Og her kan du tilføje mildhed - for det, jeg siger, er: Du som person er okay, som du er, der er ingen dom. Jeg accepterer dig som person, uanset hvordan du er. Men i en rolle er der krav. Og det, jeg kan vurdere, er matchet mellem kravene og det, rollen har brug for. Det er præcis der, vi dømmer.

Christopher Kabakis (13:45) Jeg kunne også godt lide, hvordan personlige oplevelser fra barndommen kan skabe en vis følsomhed omkring bestemte emner - som her ansvar - som bliver det, man arbejder med professionelt. Du kæmpede med den ambivalens i mange år, selv da du allerede var managing partner, og så løste du det gennem din egen proces. Det giver virkelig dybde til din viden om feltet. Det hele flyder fra tidlige erfaringer gennem professionelle erfaringer, gennem din egen proces og derefter ind i den gave, du kan tilbyde verden. Det synes jeg er smukt.

Constanze Buchheim (14:50) Ja, præcis. Men det, der er brug for - og det er det, jeg kalder modent lederskab - er, at ledere reflekterer over, hvad der sker. Hvis jeg ikke havde været opmærksom på denne ambivalens og ikke havde reflekteret over den, ville den stadig have haft magt over mig og over det, jeg gjorde. Den ubevidsthed om, at der er noget, der skubber mig et sted hen, mindsker kvaliteten af mit lederskab, fordi jeg ikke træffer bevidste beslutninger. Den anden ting er, at ansvar er et begreb, som man kan blive ved med at tænke over mere og mere. Først var det ansvar ja eller nej, og jeg sagde ja. Men så var det næste skridt: Okay, jeg er ansvarlig for alt. Og så måtte jeg reflektere - hvad er ansvar? Hvad er jeg ansvarlig for? Hvad betyder det for mig, for vi, for os? Og beslutte det. I løbet af de sidste to-tre år indså jeg, at jeg faktisk havde taget for meget ansvar, hvilket var selve grunden til, at jeg havde ambivalensen i første omgang. Det var nødvendigt for mig at forstå, hvad der er mig, hvad der er vi, hvad der er os, og hvem der er ansvarlig for hvad. Og jeg tror, der er endnu et lag ud over det.

Christopher Kabakis (17:07) Det er interessant. På det første niveau er det ja eller nej - en bipolar måde at tænke på. Så bliver det mere differentieret: Hvad er min rolle, hvad er andres rolle, hvordan kalibrerer jeg ansvaret korrekt? Og det bliver næsten en praksis, ikke en beslutning, der træffes én gang. Er du enig i det?

Constanze Buchheim (17:38) Helt sikkert. For mig ligger ansvaret virkelig i formuleringen. Det er ikke ejerskab - det er ansvar. For ejerskab er en anden vigtig ting. Men spørgsmålet er: Hvem er ansvarlig for at finde svaret?

Constanze Buchheim (18:12) Og der var endnu et vendepunkt i min væksthistorie. Jeg deltog i et coachingforløb, hvor jeg lærte om begrebet rum. Dybest set er der et rum omkring mig selv og et rum omkring den anden person. Det rum tilhører hver af os alene. Og hvis vi taler om relationer, er det midterste rum mellem de to rum det, vi deler. Det, vi er i stand til at skabe og ændre, er rummet imellem - forholdet. Men det er ikke mit ansvar at træde ind i dit rum og ændre noget der. Det er din beslutning. Og det er heller ikke mit ansvar at tænke dine tanker. For eksempel: Hvis jeg ikke giver dig hård feedback, fordi jeg er bange for, at du løber væk - så træder jeg faktisk allerede ind i dit rum, fordi jeg beslutter, hvad du vil gøre, før jeg overhovedet har handlet. Men du vil beslutte, hvad du gør, når jeg handler. Og det ved jeg ikke på forhånd. Så hvis jeg giver feedback og placerer den midt i vores fælles rum, så er du i stand til at beslutte, om du vil tage imod den eller ej. Det er bare mit ansvar at lægge den der. Ikke at tage ansvar for alle de handlinger, der følger. Det er dit. Det var det, jeg måtte lære på den hårde måde. Da jeg indså dette koncept, så jeg, at jeg hele tiden havde været i vi-rummet - altid optimeret for forbindelse, taget for meget ansvar - og det forhindrede mig ikke kun i at træde ind i mit jeg-perspektiv og sætte reelle grænser, det forhindrede mig også i at træde ind i det virkelige os. For at skabe os inkluderer mit perspektiv og dit perspektiv og alle de andre. Evnen til at skifte mellem disse perspektiver er det, jeg kalder multiperspektivitet - og det er, som jeg ser det, det vigtigste, en leder på toppen skal kunne i dag.

Christopher Kabakis (21:11) Alt dette taler meget til mig. Disse ideer om multiperspektivitet gælder for personlige relationer såvel som professionelle - teams, organisationer. Der er et jeg-rum, et du-rum og et vi-rum. Ikke bare hvad jeg har brug for, eller hvad du har brug for, men også hvad forholdet har brug for, hvilket fører ned ad en helt anden sti. Og nogle mennesker tager for meget ansvar, mens andre kun tænker på sig selv. Det skal praktiseres bevidst.

Constanze Buchheim (22:36) Lige præcis. Og der er så mange blinde vinkler i Tyskland. Hvis vi taler med CEO'er i store virksomheder, kan man forvente, at de er fuldt ud selvreflekterende og forstår alle dynamikkerne. Men de fleste af dem tror, at de handler i organisationens interesse. Men hvis man lytter til dem, kan man høre, at de faktisk taler ud fra deres eget perspektiv og ikke integrerer os-perspektivet. At kunne hjælpe dem med at se forskellen - hvordan en beslutning ser ud fra mig-perspektivet i forhold til vi-perspektivet - er en øjenåbner for de fleste af dem. Det er ikke en dårlig intention. Det er et spørgsmål om refleksion.

Christopher Kabakis (23:59) Ja - at skabe et bevidst rum, hvor man kan reflektere over disse ting. Med en sparringspartner er det uvurderligt. Ellers har vi en tendens til at blande vores egne interesser sammen med organisationens. Og modent lederskab betyder at være villig til at se på disse ting sammen med andre, at afsløre det, der ellers er skjult eller sammenblandet - at bringe det ind i et rum, hvor det kan diskuteres.

Constanze Buchheim (25:02) Og det er netop grunden til, at empati og det at lytte til sine følelser er så vigtigt. For hvis vi vil træffe kvalificerede beslutninger, er vi nødt til at integrere andre menneskers perspektiver. Og ikke kun inden for organisationen - for vi arbejder i en global og kompleks verden, og det er vores opgave og ansvar at tage hensyn til helheden, ikke kun vores organisation. For at kunne gøre det er vi nødt til at anerkende, at mangfoldighed i alle dimensioner er nødvendig for at træffe gode beslutninger. Og vi er nødt til at anerkende intuitionen - de ting, du bare ved er vigtige, uden at du ved hvorfor. At integrere din intuition betyder at integrere al den viden, der er i din krop og dit system, og bruge den som et intelligenssystem i en tempofyldt, kompleks verden. Men for at gøre det må du erkende, at intuitionen er baseret på dine erfaringer og derfor har en informationsdimension. Og det er noget meget, meget nyt for de fleste ledere, især i Tyskland. Det betyder, at jeg skal lytte til mig selv, lytte til min intuition, stole på min intuition - og også integrere andres. Det bliver virkelig nødvendigt for at være en rigtig god leder. Det er ikke bare et blødt faktum.

Christopher Kabakis (27:14) Ja, præcis. Og det kræver også en kulturændring, for ofte bliver folk spurgt: Hvordan retfærdiggør du det her? Og de er nødt til at give fakta - rationel, analytisk intelligens. Men som du påpeger, er der andre niveauer af intelligens, som hjertet eller mavefornemmelsen. Intuition er svær at sætte ord på. Hvis nogen siger: "Jeg har en dårlig fornemmelse af det her" - så kan det være gyldig information. Det er en kulturel udfordring at gøre det acceptabelt.

Constanze Buchheim (28:11) Og da jeg indså det, kom jeg til at tænke på en sjov historie - kalkunfænomenet. Den kalkun, der blev købt til Thanksgiving i USA, blev købt levende, sat i et bur og fodret i nogle uger. Den første dag, når ejeren åbner buret, er fuglen fuld af frygt - der er denne intuition. Og så sker der ikke noget slemt. Dette gentager sig i flere uger. På et tidspunkt indser kalkunen: Hvis buret åbnes, sker der ikke noget slemt. Problemet er bare, at det en dag er Thanksgiving. Så situationen ændrer sig, og den mavefornemmelse, der var sand i starten, er stadig sand - men ved kun at følge de sidste ugers data kan man ikke forudsige, hvad der sker næste gang. Det er ikke længere gyldigt kun at behandle beslutninger ud fra historiske data, fordi den faktiske verden ændrer sig hurtigt. Der er en ny Thanksgiving Day hver dag, så at sige. Vi er nødt til at integrere intuitionen igen for at træffe bedre beslutninger. Vi kan ikke bare følge data. Vi er nødt til at kombinere begge dele.

Christopher Kabakis (30:19) Ja, det er det. De fleste ting, der sker i det interrelationelle rum - i grupper og teams - er til stede for os på et intuitivt grundlag. Jeg bruger nogle gange ordet atmosfærisk intelligens: Du har en fornemmelse af, at der sker noget i rummet, og der er ingen data til det. Intuition er en anden datastrøm, der informerer vores ræsonnement. Og i Tyskland er den nogle gange organiseret ud. Vi er nødt til at opmuntre folk til at lukke den ind igen - det er en evne, vi har. Jeg vil gerne høre mere om din personlige historie. Vores udvikling er ikke altid problemfri - der kan være øjeblikke med krise, fiasko eller reelt sammenbrud. Var der sådanne øjeblikke? Kan du give et eksempel, og hvad du lærte af det?

Constanze Buchheim (32:28) Ja, selvfølgelig. Jeg tror, at livet handler om udfordringer og om at håndtere dem og nyde de øjeblikke, hvor vi ikke bliver udfordret. Begge dele er livet - det er, hvad jeg har lært. Min hårdeste krise var i 2012. Vi havde haft to års succes i virksomheden, og det hele så godt ud. Markedet udviklede sig, og jeg troede, at det altid ville være sådan - afslappet, bare på vej op. Så jeg investerede, flyttede til et større kontor og udvidede teamet. Og så blev jeg gravid med min anden søn. Under den graviditet ændrede hele markedet sig. Vores indtægter faldt, og vi kunne ikke længere betale holdet eller kontoret, og jeg var gravid i sjette måned. Jeg havde allerede et tidspres - tre måneder til fødslen. På et tidspunkt havde vi slet ingen penge. Vi var stort set konkurs - vi var cash-flow-finansieret, og hvis du ikke genererer indtægter, løber du på et tidspunkt tør for penge. Det var det, der skete. Det var virkelig, virkelig hårdt. Jeg kunne ikke sove mere, jeg var i panik. Venner og konsulenter sagde: Du er nødt til at tage en beslutning nu - vil du kæmpe, eller vil du give op og have et godt liv uden at være iværksætter? Og i den situation følte jeg: Hvorfor sker det her for mig? Jeg havde meget ondt af mig selv. Og på et tidspunkt vågnede jeg op og sagde, at det ville være virkelig nemt at give op. Og så forestillede jeg mig at give op og ikke være iværksætter længere. Og jeg sagde, at jeg ikke ville det her. Jeg vil have, at min i-potentials-baby skal overleve. Jeg vil virkelig gerne det her. Så jeg besluttede mig for at udvikle et andet perspektiv. Først og fremmest måtte jeg acceptere det. Jeg måtte acceptere, at vi stort set var konkurs. Jeg måtte acceptere, at markedet ændrede sig. For indtil da havde jeg håbet. Og da jeg accepterede situationen, skete der noget virkelig interessant - jeg begyndte at få et andet perspektiv. Jeg tænkte: Det her viser mig, at jeg stadig mangler en kompetence. Hvilken kompetence mangler jeg? Hvorfor kunne dette ske? Og mens jeg stillede det spørgsmål, fandt jeg alle de svar, jeg havde brug for til at ændre mig. Jeg havde stadig tre måneder tilbage. Så jeg pressede virkelig på - min planlægning var tydeligvis ikke god, min finansielle del var ikke god nok. Jeg hyrede rådgivere, skabte sikkerhed omkring fødselstidspunktet. Og så, bare en uge før min søn Aska blev født, vendte alt. Efter seks uger fandt jeg en forretningspartner. Jeg fik en person ind i virksomheden, som ville gøre det sammen med mig fremover, fordi jeg ikke længere behøver at tage de kampe alene. Faktisk var det kriseøjeblik virkelig, virkelig værdifuldt, fordi det viste mig så mange ting, jeg stadig kunne forbedre. Det hjalp mig med at udnytte mit potentiale. Det var virkelig hårdt - jeg brugte så mange nætter på at græde og være bange. Men det var virkelig det værd.

Christopher Kabakis (39:00) Tak, fordi du delte dette. Det mindede mig om, at smerte er et signal. Som buddhisterne vidste - når vi bekæmper vores oplevelse, skaber vi lidelse, og når vi accepterer den, åbner der sig noget nyt. Noget kan bevæge sig, når vi accepterer virkeligheden, som den er. Og det, jeg hørte, var: Du indså, at du ikke behøver at gøre det alene. Ud af dette kriseøjeblik opstod en opdateret version af dig selv og din virksomhed. Så det hele starter med accept.

Constanze Buchheim (40:33) Ja, helt sikkert. Apropos accept - det vigtigste aspekt for mig er at opgive håbet. Hvad håber jeg på, som stadig holder mig i situationen, men som ikke kommer til at ske? Og at acceptere, at dette håb ikke vil blive opfyldt. For mig var det den sværeste del.

Christopher Kabakis (41:02) Det er super interessant. Nogle gange siger folk, at håb ikke er en strategi. Men den psykologiske dimension er, at hvis vi har et håb om at blive reddet, møder vi en yngre del af os, som stadig håber på at blive reddet. Og først når vi giver slip på dette håb, kan vi faktisk tage det fulde ansvar. Og så kommer vi tilbage til modent lederskab og til ansvar.

Constanze Buchheim (41:39) Præcis. For hvis du stadig er i håbet, er du ikke rigtig ansvarlig. I det øjeblik du siger: Det er, som det er - hvad gør jeg så nu? Hvordan reagerer jeg? - får du ejerskab. Det er derfor, jeg skelner lidt mellem ansvar og ejerskab. Og hver gang dette øjeblik indtræffer, synes jeg, det er magisk, selv om det er rigtig, rigtig svært. Dette aspekt af at opgive håbet har hjulpet mig meget i min udvikling gennem de seneste år. Jeg spørger jævnligt mig selv: Hvor håber jeg stadig på noget, som ikke kommer til at ske? Det har hjulpet mig med alle de forandringer, jeg har gennemgået de seneste år, og endda med at hele nogle af mine hårdeste barndomssår. Min anden krise, cirka halvandet år senere, var mindre dramatisk - men jeg fandt mig selv i at udfylde en masse roller og stillinger, virkelig gode, og jeg følte, at jeg løb og løb, og at mit brændstof var ved at slippe op. Jeg spurgte: Hvorfor gør jeg det her? Hvad får mig til at påtage mig alle disse ansvarsområder og roller? Og ved at spørge, hvad jeg håber på, fandt jeg ud af, at jeg stadig håbede på anerkendelse fra min mor og far. Ordene: Jeg er så stolt af dig. Dybest set fra min mor. Og da jeg forstod mit forhold til min mor, vidste jeg - det kommer ikke til at ske. Det var et virkelig trist øjeblik. At indse det. Men i samme øjeblik følte jeg, at fra nu af kan jeg virkelig beslutte, hvad jeg gør, og hvad jeg ikke gør. At opgive håbet, hvor håbet ikke længere hjælper - det er virkelig, virkelig vigtigt.

Christopher Kabakis (44:25) Det er meget dybt, og det taler sikkert til mange mennesker. Vi udspiller ofte stadig gamle scripts fra barndommen. Det, der motiverer os i erhvervslivet - behovet for anerkendelse, sikkerhed, autonomi - kommer ofte fra et sted med indre mangel. Vi håber stadig på at få kærlighed eller stolthed fra vores forældre, men gennem forretningsmæssig succes. Og på den anden side af at opgive det håb venter en ny form for indre frihed og autonomi. Det giver dig mulighed for at tage ejerskab og ansvar ved et ægte valg, ikke på grund af gammel programmering.

Constanze Buchheim (45:40) Og ved du, hvad der er det mest interessante? Det skete faktisk sidste år i november - den slags indsigter er ikke gamle. Jeg skulle blive ældre end 40 for at få de tanker. Og tilfældigvis besøgte jeg mine forældre den næste weekend. I løbet af ugen havde jeg opgivet håbet. Og på det weekendbesøg var det første gang, min mor talte til mig på den måde, jeg altid havde ønsket mig. Så det øjeblik, hvor jeg opgav håbet, var det signal, som systemet havde brug for til at ændre noget. Og jeg synes, det er så stærkt. Det hjalp mig med at åbne op for den oplevelse.

Christopher Kabakis (46:38) Det er så bemærkelsesværdigt - hvordan det fungerer systematisk. Vi anstrenger os så meget for at ændre andre mennesker, især dem, der er tættest på os. Og når først noget i os har ændret sig, er blevet afklaret og integreret, så ændrer systemet sig pludselig. Hele tiden har vi kæmpet i 40 år for at få noget - og da vi opgiver alt håb, får vi det. Dette bygger på det, vi tror på i Evolute Institute: at ægte forandring altid starter indefra. Og når vi ændrer os, så kan systemerne ændre sig - på det personlige plan, på det organisatoriske plan og på det samfundsmæssige plan.

Constanze Buchheim (47:46) Og ved at bruge det koncept, jeg introducerede - hvis jeg ændrer noget i mit rum, ændrer jeg det, jeg lægger ind i vores fælles rum. Så rummet mellem os ændrer sig. Og hvis den anden også er interesseret i at skabe det forhold, vil de indse, at noget er forandret. Og så vil det være en impuls for dem til at tænke på sig selv og sige: Noget er forandret - hvad kan jeg gøre for at reagere? Og så lægger de noget andet ind i det fælles rum mellem os. Det er derfor, jeg elsker begrebet rum - det er ikke esoterisk. Når man ser på det på denne måde, er det bare et spørgsmål om fakta. Det er systemisk.

Christopher Kabakis (48:48) Ja, det er alt sammen meget interessant. Vi har haft næsten en times samtale. Er der et råd, du vil give folk, som kæmper med overgangs-, krise- eller vejkryds?

Constanze Buchheim (49:17) Jeg vil aldrig sige, at man skal opgive håbet - for på nogle tidspunkter er det godt og rimeligt at have håb. Det, jeg siger, er: Opgiv håbet, når sandsynligheden for begivenheden er lig nul. Men det er ikke mit vigtigste råd. Det råd, jeg ville give mit yngre jeg, er: Stol på processen. Det sker, når det sker, og alt, hvad der er ment for dig, vil komme til dig. Den tillid ville have sparet mig for en masse angst, frygt, kamp og smerte. Og vær blid ved dig selv i den proces - jeg havde været rigtig, rigtig hård ved mig selv, helt unødvendigt. Men min hjerne fortæller mig også, at mit yngre jeg ikke ville have lyttet, for man kan ikke mærke det uden at opleve det. Til nogen, der kæmper i dag, vil jeg sige: Tænk på accept. Stil dig selv spørgsmålet - hvad er det, jeg skal acceptere, som jeg ikke accepterer endnu? Hvorfor kæmper jeg mod noget, der allerede er sandt? Det er, set fra mit perspektiv, hvad forandring handler om, hvad helbredelse handler om, og hvad modstandskraft handler om. Jeg indså, at jeg i mange år kæmpede mod negative følelser - prøvede at undgå vrede, angst og alt, hvad der føltes dårligt. Men der var et øjeblik i mit sabbatår, hvor jeg læste alle mine dagbøger fra de sidste år og indså: Men sådan er livet også. At føle en positiv følelse giver mig en følelse af at være i live - og at føle en negativ følelse giver mig også en følelse af at være i live. Og forbindelsen har altid været vigtig for mig. Enhver form for følelse er en del af spillet og hjælper mig med at forbinde - hvis nogen er virkelig triste, og jeg kan føle deres sorg og træde ind i min egen sorg, og vi er i sorg sammen, er det noget, der virkelig, virkelig forbinder. Og det var det øjeblik, hvor jeg sagde: Accepter, at alle følelser er en del af spillet. Det ændrede alt for mig.

Christopher Kabakis (52:49) Jeg vil måske endda gå så langt som til at sige, at indramningen af følelser som negative eller positive er en del af problemet. Ubehagelige følelser føles ikke godt - det er det, vi undgår. Men de kan være meget gavnlige, især når vi bringer dem ind i et fælles rum. På Evolute Institute er denne bevægelse mod accept helt afgørende. For ofte holder vi følelserne for os selv - og det er derfor, vi ikke kan acceptere dem, vi vil væk fra dem. Det er svært at have tillid nok til at bringe dem ind i et forhold. Hvis vi tillader dette under de rette betingelser og med den rette støtte, vil det flytte meget og hjælpe os med at opbygge mere modenhed - personligt og i vores lederroller. Så: Stol på processen, og bevæg dig hen imod accept. Det er meget værdifulde råd. Er der noget, du føler ikke blev nævnt, men som ville være virkelig værdifuldt at tilføje for at få vores samtale til at føles komplet?

Constanze Buchheim (54:59) Jeg synes faktisk, at vi har berørt meget. Jeg vil gerne slutte af med en stærk opfordring til at forstå følelsernes magt. For mig er det så ærgerligt, at vi stadig er i den tilstand, hvor følelser ikke har noget at gøre i erhvervslivet. Det fører os ikke derhen, hvor vi skal, for vi er mennesker. Der er altid følelser. At forstå budskaberne, at forstå dynamikken og at integrere denne dynamik i alle dimensioner af vores liv - også i erhvervslivet - er et potentiale, der stadig er uudnyttet, som jeg ser det.

Christopher Kabakis (55:55) Der er ikke noget at tilføje. Hvis folk spekulerer på, hvordan de kan komme i kontakt med dig eller få mere at vide om dit arbejde, hvor skal de så gå hen?

Constanze Buchheim (56:03) Helt sikkert til min LinkedIn-side. Du kan finde mig på LinkedIn, jeg har linket til alt relevant indhold der, og jeg er ret aktiv. Hvis du vil i kontakt med mig, er LinkedIn den bedste måde.

Christopher Kabakis (56:08) Og selvfølgelig nævnte vi i-potentialer - ikke high potentials, men i-potentialer - hvis du er på udkig efter executive search. Det var vidunderligt. Mange tak, Constanze, fordi du delte din indsigt, din visdom, din personlige vej og dine erfaringer. Jeg blev rørt og lærte en masse, og jeg tror, vi bliver nødt til at fortsætte denne samtale. Der er så mange ting, vi kunne have berørt. Jeg tror, der kommer en runde to på et tidspunkt.

Constanze Buchheim (56:58) Det gør vi, det gør vi. Det var en fornøjelse. Mange tak skal du have.

Christopher Kabakis (57:02) Tak, Constanze. Hav en god dag.

Constanze Buchheim (57:04) Farvel.