Major Seider

Maj (00:01) Si je repense au temps que j’ai consacré à ces différentes facettes de ma personnalité, j’étais davantage préoccupée par le regard des autres. Comment vais-je m’en sortir ? Comment vais-je me montrer à la hauteur ? Vais-je réussir ? Que dois-je accomplir ici pour prouver que j’en suis capable ? Laissez-moi vous montrer que j’en suis capable. Je pense qu’aujourd’hui, c’est différent. Je sais bien que cet aspect de la performance va de pair avec le fait d’être une personne très forte et stable, qui agit au service d’un objectif plus grand, pas seulement pour soi-même, mais il faut aussi rester fidèle à soi-même pour agir ainsi au nom du groupe dans son ensemble.

Christopher (00:46) Vous écoutez « Inner Pioneers », un podcast destiné aux esprits curieux qui souhaitent comprendre comment gérer le changement, les crises ou simplement l’envie de nouveauté. Rejoignez-nous pour découvrir des récits authentiques de transformation et apprendre, grâce à des experts de renom en psychologie, en sciences et en développement humain, comment traverser les bouleversements intérieurs et les périodes de changement. Je m’appelle Christopher Kabakis, et c’est parti pour cette aventure pionnière.

Christopher Kabakis (01:15) Notre invitée d’aujourd’hui est Maj Seider, associée au sein de LEAD Forward, une entreprise de transformation certifiée B Corp, et cofondatrice de Beyønd, une jeune entreprise axée sur l’écosystème et dédiée au développement d’un leadership prêt pour l’avenir. Comme vous le constaterez au fil de notre entretien, Maj a aidé d’innombrables dirigeants issus d’organisations très diverses et de secteurs variés à mener à bien leur transformation. Mais derrière ces cadres et ces méthodologies se cache son histoire personnelle : une histoire d’ambition et de doutes, d’apprentissage par les erreurs et de découverte de ce qu’est véritablement le leadership. Plongeons-nous donc sans plus attendre dans cette conversation passionnante.

Christopher Kabakis (01:53) Bienvenue à tous — je suis vraiment ravie de recevoir aujourd’hui Maj Seider. Maj, vous êtes d’origine danoise, danoise et britannique, comme vous me l’avez dit auparavant. Mais vous vivez en Allemagne depuis maintenant 15 ans, dans différentes villes : Hambourg, Berlin et, actuellement, Nuremberg. Et vous disposez d’une grande expérience en matière de direction et de gestion : chez Vestas Wind Systems, une entreprise danoise, puis chez GfK, et enfin chez LEAD Forward pendant six ans. Une expérience très riche, donc. Et bien sûr, nous nous intéressons toujours aux moments de transition et aux tournants dans la vie des gens. Permettez-moi donc de vous poser d’emblée une question importante : quels ont été les principaux tournants de votre vie en tant que dirigeant, entrepreneur et consultant ? Et qu’en avez-vous retiré ?

Maj (02 h 51) Merci pour cette présentation, et merci également pour cette question d’ouverture assez vaste. Je vais devoir réfléchir par où commencer. Je pense que sur le plan professionnel, à la sortie de l’université, lorsque j’ai commencé chez Vestas Systems, j’ai eu l’incroyable chance d’être confronté dès le premier jour à de nombreuses tâches très exigeantes. D’après ce que m’ont dit certaines personnes, je suis quelqu’un d’énergique et qui va très vite. Alors, en entrant dans le monde du travail et en découvrant pour la première fois que… waouh, en fait, il n’est pas possible d’aller aussi vite quand on ne sait pas tout. Quand on doit s’aventurer dans un vaste espace inconnu, non seulement d’un point de vue professionnel, mais aussi d’un point de vue global, en sortant de son petit cocon national pour entrer dans un vaste monde d’interactions et de différences culturelles. Je pense que cela a très tôt commencé à forger ma compréhension de la grande complexité du monde dans lequel nous vivons, et cela m’a beaucoup façonnée.

Maj (05 h 28) Je pense que ces premières expériences, où je me suis dit : « Bon, je dois me lancer là-dedans, je dois juste être patiente avec moi-même et prendre le temps d’apprendre, et je finirai par y arriver », m’ont beaucoup façonnée en tant que dirigeante. Car lorsque ce tournant s’est produit et que j’ai accédé à mon premier poste de direction, cela a marqué une autre grande transition dans ma vie, puisqu’on m’a proposé un poste hors du Danemark. C’est à ce moment-là que j’ai déménagé en Allemagne. Non seulement j’ai endossé un rôle de direction pour la première fois, mais j’ai également emménagé dans un nouveau pays. Dans ce premier poste, j’ai pris la tête d’une équipe de plus de dix personnes, basées non seulement en Allemagne, mais aussi en Pologne. Et je reprenais un domaine qui devait être mis en place : il existait en quelque sorte, mais il était tout nouveau, sans normes, sans processus ni suivi en place.

Maj (06 h 21) Cette impression — ils parlent anglais, tout se passe en anglais, c’est un environnement international ici, mais en réalité je ne comprends pas ce qu’ils disent — pouvait me mettre très mal à l’aise. Mais à ce moment-là, je me suis aussi dit : essayons simplement de comprendre de quoi il s’agit. Faisons preuve de curiosité. Posons des questions. Laissez-moi explorer et apprendre de ces collègues. Je parie que si je leur dis que je ne comprends pas quelque chose, ils prendront le temps de m’expliquer. Et bien sûr, c’est exactement ce qui s’est passé. Ainsi, au bout de trois ou quatre mois, je " parlais qualité ", pour ainsi dire, et j’arrivais à m’y retrouver dans cet environnement.

Christopher Kabakis (09 h 04) On dirait que vos premières expériences à des postes de direction ont constitué une préparation idéale pour le métier de consultant — car quand on est sans cesse plongé dans l’inconnu et qu’on ne connaît rien du contexte, il faut faire preuve de curiosité et, comme vous l’avez dit, de patience aussi, et apprendre très vite à s’orienter dans un nouvel environnement. Et bien sûr, tout consultant qui se rend chez un client se retrouve dans cette situation. J’ai donc le sentiment que ces premiers postes de direction ont constitué une excellente préparation à mon rôle de consultant par la suite.

Maj (09 h 30) Oui. Je pense que mes douze années passées dans le monde de l’entreprise m’ont beaucoup façonné en tant que consultant et m’ont placé dans la meilleure position possible pour occuper ce poste aujourd’hui. Tout d’abord, pour revenir exactement à ce que vous venez de dire : à quoi ressemble la vie d’un dirigeant au sein de ces systèmes organisationnels ? Quelles sensations cela procure-t-il ? Il ne s’agit pas seulement de ce que l’on voit sur le papier, mais aussi de comprendre ces dynamiques organisationnelles, ce qui est possible, ce qui est difficile et ce qui est impossible. Et puis, lors de mon passage chez GfK, où j’occupais un poste clé dans le cadre d’une transformation organisationnelle — mon rôle, au sein de la stratégie d’entreprise, consistait à piloter la culture future —, cela est devenu une inconnue encore plus grande, mais aussi une situation où je ne pouvais pas vraiment apprendre simplement en observant les autres et ce qu’ils faisaient. Quand on travaille sur la culture, il faut en fait la façonner d’une manière ou d’une autre, définir les priorités et redéfinir ce que signifie « le bon fonctionnement » d’une manière complètement différente. Il n’y a pas de recette toute faite.

Maj (11 h 41) Je me suis replongé dans le contexte global pour déterminer ce qui est bien et ce qui ne l’est pas, quelle est la bonne approche, comment cela s’articule avec la stratégie, et comment je peux concrètement la mettre en œuvre. Je ne suis qu’une personne à la tête d’une équipe — une équipe formidable —, mais nous avons besoin que le monde entier se mobilise pour que cela fonctionne.

Christopher Kabakis (11 h 58) Oui, et ce que j’entends, c’est aussi une transition vers une véritable appropriation et une réflexion qui va au-delà de la définition de ce que dit votre profil de poste. Mais c’est aussi l’histoire du passage de la gestion au leadership. La gestion relève davantage de l’aspect technique : comment bien faire les choses, tout ce que l’on peut apprendre des autres. Mais le rôle de leader, c’est vraiment s’aventurer dans l’inconnu. Il n’y a pas de chemin tracé. Je dois créer un chemin pour moi-même et pour l’organisation. Et ensuite, je dois gérer beaucoup plus de tensions. Tout à l’heure, vous avez dit quelque chose de vraiment intéressant : il y avait trois niveaux — comment je me comporte ; ce que je montre aux autres ; et ce que le système attend. Tous ces niveaux créent des tensions, et il faut être capable de les gérer et de s’y orienter. C’est ça, le véritable leadership.

Maj (13 h 16) Oui. Je l’ai dit dès le début : cette idée de continuer à mûrir en tant qu’adulte — c’est exactement ça. Quand je repense à mon premier poste de direction, je peux aujourd’hui appliquer ces mots à cette expérience. Mais à 30 ans, alors que je venais d’emménager dans un nouveau pays et que je devais gérer tout ça, je n’en avais pas conscience. Je n’avais pas vraiment conscience de ce qu’il y avait en moi, de ce qu’il y avait dans ma tête, dans mes tripes, dans mon cœur — de ce que les gens attendaient de moi et de la manière dont tout cela s’articulait. Aujourd’hui, je pense que c’est là la grande différence. Tant d’années plus tard, en tant que dirigeante, je reconnais que c’est une chose à laquelle il faut consacrer du temps — à tout cela.

Maj (14 h 26) Quand j’étais plus jeune, j’étais sans doute plus préoccupée — si je considère le temps que j’ai consacré à ces différentes facettes de ma personnalité — par le regard des autres. Comment me montrer à la hauteur ? Comment faire bonne figure ? Vais-je réussir ? Que dois-je accomplir ici pour prouver que j’en suis capable ? Je pense qu’aujourd’hui, c’est différent. Je sais bien que cet aspect de la performance va de pair avec le fait d’être une personne très forte et stable, qui agit au service d’un objectif plus grand, pas seulement pour soi-même, mais il faut aussi rester fidèle à soi-même pour agir ainsi au nom du groupe dans son ensemble.

Maj (15 h 24) J’ai également eu le sentiment de ne pas toujours être à ma place dans le monde de l’entreprise — que j’avais peut-être un esprit trop entrepreneurial dans certains domaines pour m’investir dans un poste à long terme, et que mon énergie serait peut-être mieux mise à profit dans un contexte plus large. Je me suis donc dit que je devrais peut-être me tourner vers le conseil, sous une forme ou une autre. C’est à ce moment-là que j’ai fait le grand saut vers LEAD Forward. Cela a été, là encore, un tout nouveau parcours d’apprentissage qui a débuté il y a six ans, où j’ai eu la chance de pouvoir m’appuyer largement sur mon expérience en entreprise, mais aussi d’être soudainement exposé au travail des ONG, des start-ups, des scale-ups — dont beaucoup à Berlin — ainsi qu’aux organismes publics. Tout à coup, c’était comme si un tout nouveau monde inconnu s’ouvrait à moi. De plus, bien sûr, diriger une petite organisation implique de s’impliquer dans tout.

Maj (16 h 54) Le leadership, c’est aussi, tout à coup, la gestion des budgets — la responsabilité première des budgets. Vous façonnez la culture de A à Z, en fonction de ce que vous voulez et de ce que vous estimez juste. Vous faites de votre mieux, vous recherchez des personnes qui correspondent à cette vision pour qu’elles vous rejoignent. Vous devez réfléchir à la manière dont nous allons réellement donner vie à cette marque sur le marché. Comment rester fidèles à nous-mêmes ? Quelle est la bonne façon d’aborder la répartition du temps entre les missions clients et les activités internes ? Cela représente énormément de nouvelles questions auxquelles vous devez commencer à vous attaquer. C’était donc le chapitre suivant : faire face à de nombreuses inconnues et s’y lancer.

Christopher Kabakis (17 h 46) Et nous avons un peu évoqué votre vision lorsque vous êtes arrivée chez LEAD Forward, avec cet esprit d’initiative et cette mentalité entrepreneuriale — en vous investissant pleinement dans l’organisation au fur et à mesure de sa croissance, en façonnant tous les aspects : les budgets, l’image publique, la culture interne. Comment avez-vous façonné cette vision ? Et peut-être aussi… J’ai remarqué sur les réseaux sociaux qu’il y avait de la créativité et un côté ludique. Ces éléments sont très importants pour travailler de manière co-créative. Peut-être pourriez-vous nous en dire un peu plus sur cette approche unique qui définit également votre façon de mener vos missions de conseil.

Maj (18 h 37) Oui. Je pense que ce que j’ai toujours constaté dans le milieu de l’entreprise, c’est que je me demandais souvent : pourquoi, dans ces structures, agissons-nous et pensons-nous si différemment de ce que nous faisons dans notre vie quotidienne ? Pourquoi ne pas simplement adopter une approche un peu plus pragmatique et axée sur le dialogue ? Pourquoi avons-nous besoin d’autant de présentations PowerPoint pour expliquer quelque chose qui pourrait peut-être simplement faire l’objet d’une conversation et d’un accord ? Ce pragmatisme, je pense, est probablement aussi l’une des choses auxquelles je tiens le plus. Mais cela implique beaucoup d’interaction sur le plan humain : s’impliquer dans les échanges d’opinions au sein des structures, et ne pas se contenter de rester assis à coucher des mots sur le papier.

Maj (21 h 01) Oui, tout à fait. Mais je pense que tout dépend vraiment du moment où l’on fait appel à l’aspect ludique et de la manière dont on s’y prend. Au début, il n’est probablement pas nécessaire d’être trop ludique — il faut presque d’abord instaurer un certain climat de confiance pour pouvoir le faire. Je peux vous donner un exemple. Lorsque vous organisez des journées d’équipe intenses avec des équipes de direction — où l’on discute de stratégie, où l’on réfléchit ensemble à la manière de faire les choses —, il faut un peu de légèreté pour dynamiser l’ambiance dans la salle. Et je pense que dans de nombreux cas, on peut faire plein de choses amusantes, mais j’aime faire des choses qui favorisent également l’ouverture d’esprit. Ainsi, une activité que j’ai mise en place avec des équipes de direction — et notamment des équipes de très haut niveau — est ce que j’appelle un « bar à feedback ».

Maj (22 h 57) En gros, j’apporte des petits shakers — des petits shakers vert vif. J’apporte des ingrédients alcoolisés et non alcoolisés si le contexte le permet, ainsi que de la menthe, du citron vert et différents petits sirops. Et je les dispose comme dans un joli petit bar. Ensuite, j’attribue à ces différents ingrédients des qualités humaines : amical, gentil, attentionné, généreux… ce genre de choses. J’attribue par exemple la " bienveillance " aux citrons. Je demande ensuite aux participants de regarder tous ces ingrédients, puis je les répartis par binômes. Ils doivent alors préparer un cocktail l’un pour l’autre, le servir dans un verre et expliquer pourquoi ce « cocktail de feedback » contient précisément ces ingrédients-là. C’est donc un exemple d’activité qui est bien sûr très amusante. Mais quand on retourne à sa petite table pour se servir mutuellement le cocktail, la conversation devient en réalité très sérieuse — car c’est un moment de relation humaine, où l’on construit une confiance relationnelle, où l’on se donne mutuellement du feedback, ce à quoi on ne consacrerait peut-être pas autant de temps en temps normal. Voilà donc un petit exemple qui montre que le côté ludique n’est pas seulement amusant ; il cache toujours une intention plus profonde.

Christopher Kabakis (24:13) C'est ainsi que vous incarnez également un nouveau modèle de leadership pour les dirigeants de l'organisation. L’esprit que vous apportez et la manière dont vous interagissez avec eux et avec les groupes inspireront, espérons-le, les dirigeants à intégrer davantage cet esprit dans leur pratique quotidienne. Et donc, que pensez-vous des anciennes méthodes de leadership, ou des méthodes traditionnelles, par rapport aux nouvelles méthodes que vous incarnez peut-être vous-même ?

Maj (24:42) Oui. Je pense effectivement qu’en tant que dirigeants, nous avons vraiment le devoir de créer de l’espace en général. Et je pense que nous n’y parvenons que si nous osons nous détacher de nos écrans et de nos présentations PowerPoint. Ce n’est pas que cet espace ne puisse pas être créé numériquement — bien sûr que si —, mais l’espace dont nous avons besoin est un espace où nous reconnaissons que personne dans ce monde actuel, qui évolue rapidement et fait face à de nouveaux défis, n’est seul face à cela. Et nous avons de nombreuses crises à gérer dans le monde. Je pense donc que les dirigeants doivent vraiment prendre conscience qu’il ne s’agit plus de moi. Mon rôle en tant que dirigeant, c’est le « nous », voire le « nous tous ». Je suis ici pour servir une cause bien, bien plus grande.

Maj (25:39) Surtout lorsque l’on occupe des postes de haute direction où l’on a la responsabilité d’un projet de grande envergure. Ce courage de prendre du recul par rapport à ce sentiment de " je dois faire mes preuves, je dois agir de telle ou telle manière " — et de se replacer davantage à un niveau plus global en tant que dirigeant, de prendre un peu de recul et d’être en quelque sorte celui ou celle qui façonne l’espace pour l’ensemble du groupe — en donnant du sens à l’action collective, en instaurant la confiance entre les uns et les autres, et en trouvant comment mener à bien les projets sans trop compliquer les choses. Je pense que c’est ce avec quoi de nombreux dirigeants ont du mal et pour quoi ils doivent trouver le courage de s’investir davantage.

Christopher Kabakis (26:52) Oui. Le leadership comme capacité à « tenir l’espace » ou à « créer de l’espace »… J’adore cette métaphore. Elle est très riche. Il y a une célèbre conférence TED de Benjamin Zander où il dit : « J’ai exercé ce métier pendant 20 ans et, à un moment donné, j’ai réalisé une chose : le chef d’orchestre ne produit aucun son. Son pouvoir repose en réalité sur sa capacité à faire en sorte que les autres jouent bien ensemble. Donc je ne produis aucun son. Je ne suis pas le héros. Et cela rejoint peut-être ce que vous disiez : passer du « je » au « nous », du QI au QE, de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective, créer un espace où le système peut se déployer différemment.

Maj (27:46) Je pense que c’est, quoi qu’il en soit, une prise de conscience de ce qui suit : quel est mon véritable rôle ici, pour qui suis-je là, et comment suis-je présent ? Et c’est encore ce que j’ai dit tout à l’heure : le chef d’orchestre doit lui aussi mettre moins l’accent sur lui-même. Il s’agit du groupe dans son ensemble. C’est ça. Et je pense que beaucoup de personnes qui écoutent en ce moment se diront : « Plus facile à dire qu’à faire. » C’est vrai. C’est vraiment difficile, car on attend beaucoup de rapidité et on attend beaucoup de résultats. Mais je pense sincèrement que les dirigeants qui ne parviennent pas à concilier lenteur et rapidité rencontrent des difficultés. Si vous ne parvenez pas à prendre du recul par rapport à la rapidité pour créer des moments de lenteur — des espaces de calme, des moments pour tisser des liens, renforcer la cohésion de l’équipe, clarifier les objectifs et harmoniser les efforts —, vous ne pouvez pas être rapide. C’est ça le problème. On peut donner l’impression d’aller vite, on peut avoir l’air d’en faire beaucoup, mais le résultat final n’est pas rapide. C’est maladroit et cela ne donne souvent pas les meilleurs résultats.

Christopher Kabakis (29:21) Oui, oui. Il y a donc beaucoup de contradictions dans les exigences auxquelles sont confrontés les dirigeants — des paradoxes, comme vous le dites, et des tensions qui naissent en nous et entre nous et le monde extérieur. Rapidité contre lenteur. Approche descendante contre approche ascendante. Il faut être un leader clair, donner une orientation, tout en encourageant la participation. Se concentrer sur les résultats trimestriels tout en investissant sur le long terme. Et alors que l’IA accélère désormais de nombreuses courbes exponentielles, comment aider les gens à développer les capacités nécessaires pour cette nouvelle ère ? Et que doivent-ils désapprendre ?

Maj (30:33) Oui. Et je pense qu’en ce moment — c’est une excellente question — surtout avec cette vague d’IA qui déferle. Une chose qui me semble évidente, c’est que les dirigeants doivent vraiment assumer leurs responsabilités en matière de pensée critique. Pas seulement une réflexion critique sur leur travail, mais aussi sur ce que représente l’IA pour nous : où et comment est-elle pertinente, et lorsque nous la mettons en œuvre, comment puis-je porter un regard critique sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas ? Et ce que nous faisons avec les dirigeants dans les domaines de la réflexion critique et de la réflexion prospective — comment exercer au mieux mon rôle de dirigeant face aux paradoxes qui font partie de notre quotidien —, c’est d’accorder une grande attention à ces sujets. À quelles dynamiques de pouvoir est-ce que je participe ? Parlons-en. Quels sont les schémas qui régissent notre prise de décision, et comment y participe-je, ou comment puis-je les influencer différemment ? Il s’agit là encore de créer un espace propice à cela et de mobiliser la sagesse collective présente dans la salle autour de ces questions.

Christopher Kabakis (33:13) Oui. Ça me parle vraiment : créer des espaces propices à la construction de sens, à la réflexion et au dialogue, tant au niveau individuel que collectif. C’est ainsi que nous nous rendons compte que nous ne sommes pas seuls à devoir gérer ces tensions et ces paradoxes en tant que dirigeants. Nous sommes tous dans le même bateau et nous faisons preuve de transparence à ce sujet. Et cela permet aussi de parvenir à une compréhension commune et à une adhésion collective — y compris sur des aspects souvent totalement cachés, comme les rapports de force. Car je peux avoir toutes les meilleures idées sur ce qu’il faut faire et sur ce à quoi devrait ressembler le leadership, mais si certaines parties prenantes exercent une influence extraordinaire, j’ai alors besoin d’une certaine sécurité pour agir. Et comme vous l’avez dit, les gens se disent : « Je dois être performant, je dois montrer que j’en suis capable. À quoi suis-je évalué ? » Comment gérez-vous la difficulté liée aux rapports de force dans ces situations ?

Maj (34:24) Oui. Je pense qu’il est important de mettre en lumière les faits tels qu’ils sont. Beaucoup d’organisations ne parlent pas de ces difficultés. Ce n’est pas forcément quelque chose de négatif — c’est simplement une réalité liée à la manière dont l’organisation est dirigée. Ce sur quoi nous pouvons aider les dirigeants — et cela nous ramène à la question de la rapidité ou de la lenteur —, c’est de se demander : que pouvons-nous espérer changer du jour au lendemain ? Pas grand-chose. Mais comment pouvons-nous, d’une manière ou d’une autre, façonner une aspiration personnelle ou collective pour exercer une influence ? Lorsque des dirigeants se retrouvent réunis dans un même espace et souhaitent essayer d’influencer les choses pour le mieux, comment pouvons-nous naviguer ensemble sur le plan politique ? Il ne s’agit pas de lutter contre le système. Le système est ce qu’il est. Il s’agit de travailler avec le système, sa politique et ses dynamiques de pouvoir, tout en continuant d’essayer et sans baisser les bras.

Maj (34:43) Il s’agit donc souvent de trouver des alliés au sein du système. Il s’agit d’oser engager le dialogue avec les parties prenantes. Je pense qu’il y a une idée fausse concernant les hiérarchies : les gens pensent que même les actionnaires ou les membres des conseils d’administration ne sont pas ouverts au dialogue. Je suis absolument convaincue qu’ils le sont. Je n’ai jamais constaté le contraire. Qui, au sein de mon organisation, partage cette vision parmi les hauts dirigeants, qui entretient de bonnes relations avec les membres du conseil d’administration, les actionnaires — bref, avec ceux qui détiennent le plus de pouvoir ? Et comment faire pour nous inviter à cette table de discussion et oser franchir le pas ? Cela semble simple, mais ça ne l’est pas, car tout est dicté par le pouvoir et la politique. Et souvent, la question n’est pas de savoir ce qui est important pour demain, mais quel héritage vous espérez laisser derrière vous plus tard dans la vie ?

Christopher Kabakis (38:12) Oui. Je pense exactement comme tu le dis : retreats, le fait de sortir du cadre habituel, ne serait-ce qu’en ralentissant le rythme, fait remonter à la surface des choses qui t’agitent intérieurement. On prend davantage conscience de ses valeurs. Et dans ces interactions, une nouvelle clarté peut émerger et une nouvelle détermination peut se faire jour. Souvent, on ne s’était pas rendu compte qu’on était pris dans une dynamique de peur inconsciente au sein des rapports de pouvoir. Mais quand on en parle, tout à coup, on peut dire collectivement : « OK, je pense qu’il y a là matière à réflexion. » Les gens peuvent rassembler leur courage et dire : « Allons-y, parlons-en au conseil d’administration. Engageons la conversation. » C’est d’ailleurs tout à fait votre approche : engager le dialogue et l’interaction avec les gens, ne pas avoir peur, s’exposer et trouver le juste équilibre entre sérieux et légèreté pour y parvenir. C’est presque comme une danse. Et comme l’a dit Konrad Adenauer : « La politique est l’art du possible. » Et bien sûr, toute transformation culturelle s’apparente à l’art du possible.

Maj (40:46) Et si je me tourne à nouveau vers l’intérieur — vers ce qui se passe en moi — parce que je suis désormais sur le terrain avec mon équipe, avec des attentes, et que nous faisons tout cela en tant que dirigeants, il y a des moments où nous remportons d’énormes succès. Et puis il y a aussi le contraire. Je pense que tout dirigeant, moi y compris, s’est déjà brûlé les doigts — en faisant des choses vraiment stupides au nom de mon ambition ou de mon projet. Alors, quand on se brûle les doigts, prend-on suffisamment de temps pour assimiler ce qui s’est passé ? Qu’est-ce que j’en retiens ? Comment vais-je m’y prendre différemment à l’avenir ? Pourquoi ai-je eu l’impression de m’être brûlé les mains ? Est-ce parce que j’ai blessé des gens ? Parce que je n’ai pas atteint mon objectif ? Parce que je n’ai pas tenu mes engagements ? Que s’est-il passé exactement ? Cet art de se créer un espace pour bien assimiler et donner du sens à ce qui s’est passé — voilà, je pense, l’aspect individuel de la question.

Maj (41:13) Et ce que nous faisons avec les groupes de dirigeants, c’est aussi essayer de créer des espaces où même ces sujets plus sensibles peuvent être abordés — généralement pas dans les grands groupes, mais dans des petits groupes de coaching collectif, voire en tête-à-tête. Car les dirigeants sont en réalité capables de s’entraider bien plus qu’ils ne le pensent souvent. Je reçois donc de l’aide : Je me suis sentie écoutée et comprise. Et cela n’était pas si différent des échecs que mes pairs ont connus par le passé. Ça fait partie de la vie. Je vais faire preuve de résilience quand cela se produira, car cela se reproduira, et je n’ai pas à en avoir si peur. Je fais toujours de mon mieux.

Christopher Kabakis (42:53) Oui. Le pouvoir de la vulnérabilité — souvent sous-estimé. Il faut créer des espaces où les gens peuvent s’ouvrir, se montrer vulnérables et se sentir écoutés et pris en compte. C’est un remède extrêmement puissant contre l’épuisement professionnel et la peur. Le simple sentiment d’appartenance à une communauté est si fort qu’il vous aide également à aller de l’avant en tant qu’équipe de direction.

Maj (43:15) Oui. Et je pense en fait que ce sont ces moments où l'on se brûle les doigts qui contribuent le plus à forger notre résilience — parce qu'on tire les leçons de ce qu'on traverse, et qu'on sait qu'on peut y arriver à nouveau.

Christopher Kabakis (43:23) Et comme nous aimons bien sûr toujours ajouter une touche personnelle, pourriez-vous nous raconter un moment où vous vous êtes « brûlé les doigts », un échec ou une véritable crise qui vous a permis d’apprendre des choses importantes ? Pourriez-vous partager cela avec notre public ?

Maj (43:50) Oui. Je pense que, heureusement, je me suis brûlé les doigts pas mal de fois quand j’étais encore assez jeune — et ça m’a aidé à mûrir. J’ai vraiment quelques souvenirs marquants où j’étais tellement obsédé par mon calendrier de livraison que, si je ne faisais pas avancer les choses assez vite, j’essayais de prendre des raccourcis. Par exemple, je sautais des échelons hiérarchiques pour faire passer mon message plus rapidement — en oubliant que j’avais des relations à entretenir à ces niveaux intermédiaires. Je ne me rendais pas compte que c’était ce que je faisais, mais en réalité, je sapais la confiance. " Pourquoi contournes-tu notre système de cette manière ? " Je l’ai bel et bien fait — jamais par mauvaise intention, mais parce que je voulais que mes projets aboutissent rapidement. Mais j’ai pris conscience à plusieurs reprises que je mettais vraiment à mal mes relations.

Maj (45:04) Je pense que c’est un enseignement majeur, et cela m’a également appris que, même si j’ai un objectif précis — et cela vient sans doute d’une phase relativement immature de mon parcours de dirigeant, où ce qui compte le plus, c’est " ce qui se passe à l’extérieur ", ce que je dois accomplir —, mon projet s’inscrit dans un projet plus vaste. Cette idée : ne jamais oublier comment les choses s’articulent entre elles. Il faut être capable de prendre du recul et de se considérer comme faisant partie d’un système plus vaste.

Maj (45:45) L’autre exemple que je peux citer, c’est… Je pense que la plupart des dirigeants n’ont même plus envie de parler de la pandémie, mais bon… Diriger un cabinet de conseil avec une équipe, être sur le terrain avec les clients, puis, du jour au lendemain, ne plus pouvoir le faire. Ça a été un moment vraiment effrayant. Et je pense que dans une telle situation, si l’on n’est pas capable de réfléchir rapidement à la manière dont on pourrait faire les choses différemment — au lieu de rester figé —, on aurait pu s’effondrer. Mais ça n’a pas été le cas. Nous avons trouvé des moyens très créatifs de ne pas nous concentrer sur ce qui était important pour nous, mais plutôt sur la manière d’aider au mieux nos clients dans cette situation immédiate. Allons leur parler pour déterminer comment notre aide peut leur être la plus utile. Où se situent leurs difficultés en ce moment ? Ce n’était pas un moment agréable, et j’en ai beaucoup tiré comme enseignement sur la manière de rassembler l’équipe, de créer un espace pour donner du sens à ce qu’a été la journée d’hier, à ce que pourrait être celle de demain, et à la manière d’avancer à partir de là.

Christopher Kabakis (46:34) Oui. " Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on lui mette un coup de poing dans la figure " — par la réalité. Et bien sûr, les deux exemples que tu as donnés : le premier est plus personnel, individuel — tu as ton propre programme d’action, tes propres objectifs personnels, tu veux les atteindre tout de suite. Et puis tu comprends que si tu intègres une grande organisation, tout repose sur le système relationnel. Les intérêts individuels, la dynamique pour trouver des alliés, te sentir vraiment intégré au système puis l’influencer de l’intérieur — c’est la voie à suivre. Et dans le deuxième cas — le plan, c’est la façon dont tu as mené tes affaires jusqu’à présent. Et puis, la pandémie vous prend de plein fouet. Il faut donc aller vers les clients, leur parler, leur demander ce qui leur serait le plus utile à ce moment-là. Oublier tout ce qui était prévu. Cette approche semble très efficace : elle est flexible, axée sur les systèmes, orientée client et centrée sur les besoins.

Maj (48:06) Oui, exactement. Et puis on peut se laisser cet espace d’expérimentation dans quelque chose de nouveau, même dans une situation comme celle-là. Et ensuite, on peut revenir à quelque chose qui s’aligne davantage sur la vision d’ensemble et les aspirations de son organisation. Ça a été un grand apprentissage : comment agir de manière entrepreneuriale tout en restant fidèle aux valeurs fondamentales de son organisation. Ce que nous avons beaucoup mis en avant dans ce cas précis, c’est l’ouverture d’esprit : ce n’est pas de nous qu’il s’agit, mais des clients, en ce moment. Et cela ne nous pose aucun problème. Donc, si nous devons les aider à comprendre comment utiliser un système en ligne qu’ils n’ont jamais utilisé auparavant pour pouvoir communiquer, nous le faisons pendant quelques semaines — sans problème.

Maj (49:56) Je constate que certaines organisations ont opéré un changement radical, tandis que beaucoup d’autres préfèrent rester un peu plus discrètes. Et c’est vraiment intéressant d’avoir ces discussions : comment pouvons-nous continuer à privilégier la qualité, alors même qu’on nous demande de nous concentrer davantage sur les indicateurs clés de performance, les aspects financiers et la réduction des coûts ? C’est très courant en ce moment. Mais cela n’a pas du tout disparu. Et je pense que, surtout dans le contexte européen, il y a vraiment une grande volonté d’aborder ce sujet. Parfois, ce n’est pas dans le cadre des programmes ou initiatives officiels, mais plutôt autour d’un déjeuner ou d’un dîner — c’est donc ce que nous continuons à faire et que nous ne cesserons jamais de faire.

Christopher Kabakis (50:42) Oui. C’est une question cruciale et très intéressante : comment vivre selon ses valeurs ou les incarner lorsque l’air du temps va dans une autre direction ? Lorsque d’autres thèmes sont à la mode — moins de bureaucratie, il faut réduire les coûts, tout est question de performance, il faut survivre —, les gens ont l’impression que tout est une question de survie. Il y a une logique de rareté, très différente de la logique d’abondance qui pourrait également exister. La rareté nous pousse à nous replier sur nous-mêmes, à réduire nos dépenses et à nous défendre. C’est une période intéressante. Mais comme vous le dites, au niveau européen, il existe également un espace pour une manière unique de vivre nos valeurs collectives, et il faut rester pragmatique, comme toujours.

Maj (51:47) Oui. Je pense donc qu’il existe de nombreuses entreprises familiales dotées de systèmes de valeurs très solides qui continuent de prospérer. Et c’est formidable. Il y a aussi beaucoup d’organisations pilotées par des fondations, ainsi que de grandes entreprises — et on constate qu’elles mettent l’accent sur les objectifs climatiques et les considérations humaines. Il y a beaucoup de choses positives. Et bien sûr, j’ai à cœur de contribuer à ce que ces systèmes s’améliorent encore davantage. Du point de vue de notre organisation, nous prenons effectivement en compte ces aspects avant de nouer des relations avec nos clients. Nous ne voulons pas aller à l’encontre des tendances positives qui se dessinent dans le monde.

Maj (52:26) Ou encore, pour les organisations qui rencontrent des difficultés — si elles ont la volonté de s'améliorer, c'est également un domaine très intéressant à soutenir. C’est ainsi que nous abordons la question de savoir où, grâce à notre approche, nous pouvons apporter de la valeur et avoir l’impact que nous souhaitons. C’est donc ainsi que nous orientons notre action. Cela découle de l’essence même de l’organisation, mais cela se traduit également dans notre travail auprès des clients.

Christopher Kabakis (52:55) Oui. Et de toute façon, il y a une résonance entre vous et vos clients ou prospects. Ils sentent que vous incarnez certaines valeurs — pas seulement la fantaisie, la légèreté, la créativité, mais aussi l’impact social, le fait d’être une entreprise certifiée B Corp et de penser à long terme. Et je pense qu’en Allemagne, nous avons vraiment de la chance d’avoir autant d’entreprises familiales, gérées par leurs propriétaires, qui ont, peut-être naturellement, une vision à plus long terme — en pensant en termes de générations, et pas seulement en termes de trimestres. Et comme vous l’avez mentionné tout à l’heure : lorsque vous réunissez des dirigeants autour du thème de l’héritage — qui voulons-nous avoir été, quel rôle créons-nous pour nos enfants et petits-enfants —, je pense que cela permet de toucher les gens.

Maj (53:52) Exactement. Et je pense qu’à long terme… Qu’est-ce que le long terme ? C’est une question très difficile à l’heure actuelle. C’est d’ailleurs parfois là que nous intervenons en tant que partenaire auprès des dirigeants : comment pourrions-nous naviguer dans cet espace inconnu ? Peut-être en transposant cela dans des scénarios concrets de ce que pourrait être l’avenir, et en y intégrant ces questions : comment tout cela s’articule-t-il ? Et très souvent, nous constatons que le simple fait d’essayer d’imaginer l’avenir et de le formuler aide les dirigeants à clarifier leur réflexion sur la manière de garder cette vision à long terme à l’esprit. Car il est plus facile, à l’heure actuelle, de se projeter dans demain et après-demain — ce qui pourrait arriver est tellement imprévisible. Nous avons appris ces dernières années que nous maîtrisons bien moins les choses que nous ne le pensions.

Christopher Kabakis (54:54) Oui. Dans notre travail avec Evolute, je le répète sans cesse : ce sont là aussi des paradoxes. Bien sûr, moi personnellement ou mon organisation — nous sommes petits et insignifiants. Oui. Et pourtant, nous sommes tout à fait significatifs et importants pour le système — chacun d’entre nous et notre organisation, quelle que soit sa taille. Les deux affirmations peuvent donc être vraies. Oui, je ne peux pas changer le monde. Mais oui, je peux changer le monde par ma façon d’être et de vivre, par la manière dont je me comporte dans mes relations. Et cela s’applique, bien sûr, à chaque dirigeant. C’est l’un des paradoxes intéressants : oui, je peux être totalement insignifiant, et totalement significatif. Si vous posez cette question collectivement, en tant que conseil de direction — qui voulons-nous être ensemble, comment voulons-nous relever ces défis en nous appuyant sur nos valeurs —, cela mène à des conclusions très différentes de celles auxquelles on aboutirait en se contentant de penser : « Mon Dieu, je dois faire ça tout de suite », et en réagissant de manière passive.

Maj (55:40) C'est un choix. Et il y a sans doute, honnêtement, pas mal de gens qui devraient se réveiller un peu et assumer cette responsabilité en ce moment. Je veux dire, nous sommes ici en Europe — nous faisons partie des personnes les plus privilégiées de cette planète — et il est temps, je pense, de se mobiliser et de façonner un avenir qui en vaille la peine. Continuons à construire en nous appuyant sur des valeurs solides, pour nos enfants, nos petits-enfants et toutes les générations à venir. C’est tout. Assumer la responsabilité de cet héritage.

Christopher Kabakis (56:20) Notre capacité à réagir — c'est une responsabilité. Oui. Sur une note plus personnelle : si vous jetez aujourd'hui un regard rétrospectif sur votre parcours de dirigeant — y compris votre parcours d'entrepreneur et de consultant, tout ce que vous avez appris —, qu'avez-vous retenu sur le leadership ? Et si vous deviez donner un conseil à votre « moi » plus jeune, quel serait-il ?

Maj (56:49) Oui. Je crois que j’ai abordé ce sujet à plusieurs reprises. Ce que j’ai sans aucun doute le plus appris, c’est à prendre du recul par rapport à moi-même pour apprécier et respecter l’intention plus large de l’ensemble du système — ce " nous ", cette collectivité pour laquelle nous sommes ici. À l’époque, je me serais sans aucun doute conseillé de passer un peu plus de temps à réfléchir à cela, à en prendre conscience et à replacer mes propres objectifs dans une perspective plus large. J’ai appris qu’il n’y a jamais une seule réponse. Tout est généralement un paradoxe. Alors, il suffit d’accepter ces paradoxes : ils sont normaux, ils font partie de notre réalité, et ce n’est jamais « soit l’un, soit l’autre ». C’est généralement « et l’un, et l’autre ». C’est à la fois à court terme et à long terme. C’est à la fois lent et rapide. Sur le papier, cela ressemble à des contradictions, mais ce n’en est pas vraiment : ces éléments peuvent très bien se compléter.

Maj (58:51) J’aurais sans doute conseillé à la jeune femme que j’étais de dialoguer davantage avec des dirigeants expérimentés — de m’entourer de plus de mentors. Plus de mentorat, pour écouter des personnes qui restaient très détendues face à des situations qui m’auraient fait paniquer à l’époque, alors que je manquais cruellement de résilience. Donc : chaque fois que vous vous sentez mal à l’aise, allez en parler au lieu de tout garder pour vous, car cela peut réellement vous rendre malade. Je m’en souviens — je n’ai jamais souffert d’épuisement professionnel clinique — mais j’ai bel et bien eu des maux d’estomac, les jambes lourdes et toutes ces réactions physiques intenses dues à ce sentiment de malaise. Imaginez si j’avais eu davantage de personnes comme ça. J’ai eu d’excellents dirigeants, j’ai eu d’excellents mentors, mais j’aurais probablement pu en tirer encore davantage parti.

Christopher Kabakis (59:16) Oui. Donc : moins se concentrer sur soi-même et davantage sur l’environnement relationnel, le système — un décentrage. Et ensuite : accepter ou embrasser le fait que la vie est pleine de paradoxes et de contradictions, et que c’est en réalité la réalité sous-jacente. Plus vous serez capable d’affronter et d’accepter un paradoxe, mieux ce sera. Et le parcours de maturation en matière de leadership consiste à être capable de gérer ces paradoxes, puis à les intégrer dans les relations — ce qui nous amène au troisième point : discuter avec les autres, se faire accompagner par un coach, bénéficier d’un mentorat, échanger davantage avec les autres et partager. Cela vous aidera également à apaiser les tensions et à résoudre les paradoxes qui vous habitent.

Maj (1 h 00 min 10 s) Ce qui nous ramène à ce dont nous avons parlé tout à l'heure : prenez le temps d'assimiler tout cela et d'en tirer quelque chose. Ne passez pas cette étape à la légère. Prenez le temps de le faire, car cela peut vous aider à mûrir et à devenir plus résilient.

Christopher Kabakis (1 h 00 min 50 s) Oui, c'est formidable. Maj, y a-t-il un sujet que nous n'avons pas abordé aujourd'hui et que tu aimerais partager avec nos auditeurs — au vu de l'ampleur de cette discussion sur le leadership, l'entrepreneuriat, le conseil, ainsi que ton parcours et tes expériences personnelles ?

Maj (1 h 01 min 15 s) Je pense, pour conclure — vous venez de le répéter : les moments de transition. Les moments de transition sont les moments les plus particuliers que nous vivons tout au long de notre parcours de dirigeant. Et si nous avons l’impression de ne pas être en phase de transition et que nous souhaitons évoluer, nous devons aller voir ailleurs en tant que dirigeants. C’est sans aucun doute un conseil supplémentaire : faites le point sur vous-même — et si vous vous sentez un peu bloqué, si vous n’êtes pas en phase de transition, et que vous avez la volonté de continuer à vous développer en tant que dirigeant, il est probablement temps d’en chercher un nouveau.

Christopher Kabakis (1 h 01 min 41 s) D'accord, oui, super. On en restera là. Où peut-on vous retrouver ? Où peut-on en savoir plus sur vous et votre travail ?

Maj (1 h 02 min 04 s) Heureusement, les options ne sont pas très nombreuses. Sur mon profil LinkedIn, je serais ravi d'entrer en contact avec tous ceux qui ont écouté cet épisode et qui souhaiteraient échanger davantage et faire partie de mon réseau élargi.

Christopher Kabakis (1 h 02 min 17 s) Merci. C'était formidable. Merci beaucoup pour cette conversation d'aujourd'hui, pour le temps que vous m'avez consacré et pour vos réflexions, tant d'un point de vue personnel que du point de vue du leadership. Je suis sûr que nous aurons l'occasion de faire le point sur cette conversation à l'avenir et d'évoquer l'évolution du leadership ainsi que ce à quoi le monde pourrait ressembler dans cinq ou dix ans. Mais je pense que nous avons abordé de nombreux sujets aujourd'hui. Je vous en suis donc très reconnaissant. Merci, Maj.

Maj (1 h 02 min 38 s) Merci. Merci de m'avoir invité et merci pour l'excellent travail que vous accomplissez.