Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Huomasin, että johtajat, jotka johtavat täydessä haarniskassaan, rakastavat itse asiassa haavoittuvuutta. Mutta heitä on ohjattava kohti tätä kokemusta – se ei tule luonnostaan, eikä järjestelmä tai yleisö palkitse sitä. Nämä ovat hetkiä, joita arvostan eniten: kun joku aloittaa epätavallisella tarinalla, paljaalla totuudella, ja voin todella tuntea huoneen energian. He sanovat: ”Kuule, tässä on jotain. Minun on pakko kertoa, että tunnen itseni siinä hyvin yksinäiseksi ja olen hyvin hämmentynyt.”.

Dmitrij Achelrod (00:45) Tervetuloa Inner Pioneers -podcastiin, joka on tarkoitettu niille, jotka tuntevat kutsun avata uusia uria itsessään. Liity seuraamme, kun sukellamme todellisiin muutostarinoihin ja opimme psykologian, tieteen ja ihmisen kehityksen alan johtavilta asiantuntijoilta, miten selviytyä sisäisistä muutoksista ja elämänvaiheiden vaihteluista. Olen juontajanne Dmitrij Achelrod, ja nyt aloitetaan uraauurtava matka.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss on valmentaja, tutkija ja ajattelukumppani johtajille, jotka navigoivat monimutkaisten tilanteiden ja muutosten keskellä. Hän johtaa St. Gallenin yliopiston Senior Leadership Executive -ohjelmia, joissa hän työskentelee ylimmän johdon edustajien kanssa sisäisen kehityksen ja organisaatiovaikutusten risteyskohdassa. Stephanie opiskeli liiketaloutta St. Gallenissa, Harvardissa ja Singaporen johtamisyliopistossa (Singapore Management University) ja kirjoitti väitöskirjansa tiimien tehokkuudesta Aachenin teknillisessä yliopistossa. Hänen tutkimuksensa ja opetuksensa keskittyvät pääasiassa tiimin persoonallisuuteen, tiimin johtamiseen sekä konfliktien, empatian ja me-tietoisuuden vaikutuksiin tiimin tehokkuuteen. Stephanie pohjaa työtään kysymykseen siitä, miten voimme luoda organisaatioita, jotka eivät ole vain tehokkaita, vaan myös aidosti elämää palvelevia.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, tervetuloa podcastiin. On todella mukavaa saada sinut vieraaksi, ja kiitos paljon, että varasit aikaa tähän.

Stephanie (02:13) Kiitos kutsusta tänä aamuna, Dmitrij. Olen todella innoissani siitä, että saan tutkia elämää ja ympäröivää maailmaa yhdessä kanssasi.

Dmitrij Achelrod (02:23) Odotan sitä todella innolla. Vaikka meillä molemmilla on pieni haitta – olemme molemmat flunssassa, joten yritämme parhaamme mukaan, ettei ääni kuulosta liian oudolta.

Stephanie (02:31) Totta kai — se tekee siitä todella todellisen.

Dmitrij Achelrod (02:33) Mistä siis aloittaisin? Stephanie, sinulla on niin monia eri rooleja, ja teet niitä todella lähes vertaansa vailla olevalla intensiteetillä. Olen todella vaikuttunut kuullessani, mitä kaikkea teet elämässäsi. Olet tutkija St. Gallenin korkeakoulussa, johdat yhtä johtamisen kehittämisohjelmista, joka keskittyy huipputason C-tason johtamiseen, olet perustanut useita organisaatioita – esimerkiksi C-Talksin, joka on eurooppalaisten organisaatioiden ylimmän johdon pyöreän pöydän keskustelufoorumi – sinulla on neljä lasta ja neljä lapsenlasta, joten perhe-elämäsi on erittäin kiireistä, ja samalla olet myös yksityis- ja liikennelentäjä. Kun tarkastelen tätä kokonaisuutta ja otan etäisyyttä kaikkiin näihin erilaisiin rooleihin, jotka vaativat hyvin erilaisia ajattelutapoja ja asenteita, herää kysymys: mitä elämä tällä hetkellä vaatii sinulta?

Stephanie (03:48) Se on hyvä kysymys, ja joskus herään aamulla juuri tämän kysymyksen kanssa. Sanoisin, että vastaus on se, että elämä pyytää minua olemaan tekemättä enempää. Aiemmassa versiossani minusta oli tämä tehokkuuden tavoittelu — tee se tehokkaammin, tee se paremmin. Mutta kyse ei ole siitä, että tekisin enemmän ja tekisin sen tehokkaammin, vaan siitä, että olisin enemmän, ja ehkä jopa olisin enemmän siinä tekemisessä. Joten pyrin laajentamaan kokemuksiani kaikessa mitä teen, ja laajentamaan läsnäoloani. Erityisesti tähän aikaan vuodesta, joulukaudella, joka on aina hullua, tämä on hyvä harjoituskenttä sille. Huomasin myös itsestäni, että pystyn todellakin hoitamaan kaiken – mutta kyse ei ole siitä, että hoidan kaiken, eikä siitä, että hoidan lapsia. Kun teen tätä, olen tietoinen siitä ja pystyn tekemään sen hyvin tehokkaasti, mutta se ei ole se kokemus, jota etsin, eikä se ole myöskään sitä, mitä he etsivät. Kyse on siitä, että olen enemmän läsnä heidän kanssaan. Joten mielestäni elämä vaatii laajentumista olemisessa, ei kiirehtimistä tekemisessä – sanomalla useammin ei joillekin asioille, jotta voin sanoa syvällisemmän kyllä muille asioille. Tämä on kysymys, jonka esitän itselleni usein: kun sanon jollekin asialle kyllä, mihin sanon samalla ei?

Dmitrij Achelrod (05:27) Se on todella mielenkiintoista. Kun sanot, että yrität olla enemmän ”olemisen” tilassa ja vähemmän ”tekemisen” tilassa, se muistuttaa minua hieman Tao Te Chingistä, jossa puhutaan myös ”tekemisestä tekemättä”. Samalla se kuulostaa ihmisille paradoksaaliselta – miten voit saada asioita aikaan, jos tekeminen tuntuu olevan vähemmän tärkeää? Mitä se siis tarkoittaa sinulle?

Stephanie (06:01) Sanoisin, että se on jatkuva muistutus siitä, että tekemällä vähemmän voi saavuttaa enemmän. Jokaisessa askeleessa, jonka otan – koska teen paljon, koska olen luonut elämääni tiettyä monimutkaisuutta – sillä on merkitystä, miten suhtaudun kokemukseen. Kun olen keskellä kokemusta, olipa kyseessä sitten lentokoneen lentäminen, ruoanlaitto, vaippojen vaihto tai kokouksen pitäminen, minua kiinnostaa todella, kuinka syvälliseksi se kokemus muodostuu ja kuinka paljon läsnäoloa voin tuoda tilaan, itselleni ja muille. Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta kyse on siitä, miten olen läsnä näissä kokemuksissa. Rakastan elämän tutkimista – näen sen suurena seikkailuna, ja näen erilaiset roolini opettajina ja kokemuksina, jotka syventävät ja laajentavat elämää. Pidän myös siitä, mitä kutsun epätäydellisyyden viisaudeksi: melkein kaiken merkityksettömyyttä ei voi yliarvioida. Ja voin kertoa sinulle, Dmitrij, että juuri tätä lentäminen opettaa minulle. Kun olen ohjaamossa ja minulla on kokonaiskuva maailmasta ja elämästäni, pääsen tilaan, jossa olen täysin tietoinen, koska tilannetietoisuus on ohjaamossa kaikkein tärkeintä. Se on myös tila, jossa olen hyvin nöyrä, koska ihmiset eivät ole luotu lentämään, joten täytyy olla tarpeeksi nöyrä ollakseen siellä ylhäällä. Mutta se on eräänlainen irrottautuminen kokemuksista ja asioista – en ole se kokemus, en se tunne, en se tärkeä roolissani, vaan katselen itseäni ja elämääni ylhäältä käsin. Se tuo minulle suuren irrottautumisen tunteen ja eletyn viisauden siitä, ettei kaikkea tarvitse ottaa niin vakavasti. Joskus pelkkä rentoutuminen ja asioiden kulkemisen antaminen auttaa.

Dmitrij Achelrod (08:20) Joo, hienoa. Ymmärrän, että kysyt itseltäsi: miten voin olla mahdollisimman läsnä missä tahansa olenkin ja mitä tahansa teenkin? Ja olemalla läsnä syvennät yhteyttä hetkeen – olitpa sitten lasten kanssa tai johtokunnan kokouksessa.

Stephanie (08:44) Kyllä, se on kaunis tapa ilmaista asia — kyse on todellakin läheisyydestä itseensä, elämään ja muihin ihmisiin. Yksi suurista opettajistani, maori-vanhin, opetti minulle, että läheisyys on tapa — hän kuvaa sitä melkein kuin sanalla: "näen itseni sisälle". Läheisyys on "näen itseni sisälle" elämän läsnäolon ja kokemusten kautta. Minulla on erittäin, erittäin läheinen suhde lentämiini lentokoneisiin, jopa siinä määrin, että kysyn toisinaan itseltäni: voiko lentokoneeseen rakastua? Juuri kokemuksen läheisyys antaa minulle itsetutkiskelua ja tietoisuutta — näen itseni — kokemuksen läsnäolon kautta.

Dmitrij Achelrod (09:40) Mikä siis on vastaus? Voiko ihminen rakastua koneeseen?

Stephanie (09:43) En tiedä, mutta pystyn siihen.

Dmitrij Achelrod (09:44) Kun puhutaan elämän läheisyydestä — se vaikuttaa olevan olennainen piirre valitsemallasi polulla: syventää sitä läsnäoloa, läheisyyttä ja vastavuoroisuutta kaiken kanssa, minkä kanssa olet vuorovaikutuksessa. Sanoisitko, että asia on aina ollut näin, myös nuoruudessasi tai aikaisemmissa elämänvaiheissasi? Kun olit opiskelija, perustit muistaakseni fintech-yrityksen, startupin finanssialalla. Miten suhtauduit läheisyyteen ja läsnäoloon tuolloin – oliko kyseessä pikemminkin perinteinen käsitys, eli motivoitunut nuori nainen, joka todella haluaa menestyä? Miten suhtaudut siihen nyt?

Stephanie (10:40) Sanoisin, että pikemminkin jälkimmäinen. Minulla oli aivan erilainen käsitys johtajuudesta ja itsestäni. Sanoisin, että minussa on hyvin mielenkiintoisia energioita – toinen niistä saa voimaa lentämisestä, kokonaiskuvan näkemisestä, se on hyvin hengellisesti maadoitettu, valtava energia; ja sitten minussa on myös hyvin lineaarinen, mitä tässä maailmassa saatettaisiin kutsua enemmän miesenergiaksi – hyvin tavoitteellinen, asioita hoitava. Toisinaan ne luovat yhdessä, toisinaan ne taistelevat keskenään, ja toisinaan toinen voittaa. Nuoruudessani olin oikeastaan enemmän poikatyttö – kukoistin suuresti tässä, kutsukaamme sitä toistaiseksi miesenergian ulottuvuudeksi. Olin niin motivoitunut tulemaan tällaiseksi sankarijohtajaksi, olemaan huoneen älykkäin henkilö ja luomaan vision, jota kaikki haluavat seurata. Ajattelin, että tämä oli se palvelu, jonka voisin tarjota johtajana. Myöhemmin tajusin, että joskus jopa uhrasin ihmisiä vision vuoksi.

Dmitrij Achelrod (11:47) Voisitko antaa esimerkin siitä, miten ratkaisit ongelmia tuolloin, kun ajattelit, että menestys on tärkeintä, ja joskus saattoi olla tarpeen ajaa yli asioista, joita nykyään suojelisit paljon tarkemmin?

Stephanie (12:06) Kyllä, sanoisin, että johtamistyyli oli enemmän "minä"-keskeinen. Minulla oli ajatus palvelusta johtajuudessa – teen jotain yrityksen hyväksi, jotta voimme toteuttaa visiomme ja motivoida tiimiä. Menestys oli aina mitattavissa ja yhteiskunnan tunnustamaa, ja ennen kaikkea se oli saavutettavissa tahdonvoimalla. Pidin melkein velvollisuuteni kouluttaa ihmisiä tahdonvoimassa, jotta voisin toistaa sen, mitä pidin henkilökohtaisena menestyksenä – tuolloin omaksi menestysmääritelmäkseni – myös tiimin osalta. Motivoin ihmisiä elämään tuon vision mukaisesti ja antamaan kaikkensa. Kun paine kasvoi ja aika kävi vähiin, se oli itse asiassa mielenkiintoisin johtajuuden hetki: anna vain kaikkesi, uhraa ehkä itsesi ja terveytesi, ja ylitä raja. Jos emme onnistuneet, se oli enemmänkin tiimin epäonnistuminen – ihmiset eivät yrittäneet tarpeeksi kovasti, he eivät olleet valmiita uhraamaan kaikkea. Näin ajattelin asioista tuolloin.

Dmitrij Achelrod (13:22) Ja mistä olet saanut tuon johtajuuden esikuvan – ajatuksen siitä, että tarvitaan melkein sankarillinen hahmo näyttämään tietä ja että johtajan tehtävänä on sinnikkäästi selviytyä elämän myrskyistä? Oletko oppinut sen kauppakorkeakoulussa, vai oliko se vain perinteinen tapa nähdä johtajuus?

Stephanie (13:50) Se on hyvä kysymys, enkä ole varma, tiedänkö vastausta. Mutta nykyisestä näkökulmastani arvioiden sanoisin, että tämä sankarillisen johtajuuden ihanne on edelleen varsin syvälle juurtunut järjestelmään. Kun katson kaikkia johtajia, joiden kanssa työskentelen, minusta tuntuu, että heillä on suuri pelko heikkouden näyttämisestä, koska järjestelmä ei siedä virheitä – silloin juuri sinun on otettava vastuu ja lähdettävä yrityksestä. Joten tämä epäonnistumisen pelko on, sanoisin, osittain se, miten olemme luoneet järjestelmämme ja organisaatiomme, vielä tänäkin päivänä. Ja itsekriittisesti, kouluttajan näkökulmasta katsottuna, johtajuuden opettaminen keskittyy usein käyttäytymisen hiomiseen, jotta meistä tulisi parempia johtajia, mutta siinä jää huomiotta sisäinen muutos – liittyen tähän keskusteluumme – eli se, että todella muuttuisit toiseksi versioksi itsestäsi, toiseksi versioksi johtajasta, sen sijaan että vain noudattaisit käyttäytymissääntöjä, joita yhteiskunta ja liike-elämä haluavat nähdä, esittäisit niitä paremmin mutta et olisi niitä aidosti.

Dmitrij Achelrod (15:06) Mainitsit tuon sisäisen muutoksen – näyttää siltä, että vuonna 2008, kun finanssikriisi oli käynnissä, elämässäsi ja yrityksessäsi koettiin uudelleenjärjestelyjen vaihe, ja juuri tuolloin sinulle valkeni tärkeä oivallus, joka muovasi tulevaisuuden polkuasi. Voisitko kertoa siitä hieman tarkemmin?

Stephanie (15:33) Joo, se tuntuu todellakin kuin se olisi ollut toisessa elämässä. Se oli yksi ensimmäisistä yrityksistä, jotka perustin, rahoitusalalla, kuten sanoit. Kutsuin tiimiin rahoituksen professorin Harvardista, ja nykyisen aviomieheni kanssa perustimme yhdessä yrityksen. Luulin, että teimme todella fiksuja asioita, ja olin erittäin ylpeä siitä, että olimme palkkaneet Harvardin älykkäimmät ihmiset – ihmisiä, joiden ajattelua en edes pystynyt seuraamaan, kun he puhuivat. Käytännössä kävimme kauppaa markkinoiden likviditeetillä. Sitten vuonna 2007 markkinoilla tapahtui suuri likviditeetin kuivuminen, ja se iski meihin kovaa, jopa yrityksemme kannalta äärimmäiseen tilanteeseen. Kun yksi kollegoistani lähti tiimistä tuolloin, ajattelin jälleen, että kyseessä oli tahdonvoiman ja kestävyyden puute, ettei hän ollut tarpeeksi joustava. Reagoin katkeruudella ja vihalla – sanoin: "Kuulkaa, tämä on vaikea hetki, jolloin meidän on pidettävä yhtä." Mutta en ymmärtänyt, että olin ehkä itsekin vaikuttanut tilanteeseen, jossa emme olleet syvästi yhteydessä toisiimme emmekä luottaneet toisiimme, vaikka olisimme voineet selvitä tästä ja uudistaa itsemme tiiminä. Ensin tuli visio, sitten tuote ja vasta sen jälkeen ihmiset. Uskon, että perustavanlaatuinen muutos tapahtui, kun tajusin: ihmiset ovat tärkeämpiä kuin tuote. Mutta tajusin myös, että me – ja minä johtajana – olimme luoneet järjestelmiä, joissa ihmiset joskus uhrataan hyvän tuotteen tai vision vuoksi. Tajusin tämän: joskus joutuu pohjalle, ja silloin sisäinen muutos tapahtuu hieman nopeammin, mutta yleensä se on hyvin pitkä prosessi, pidempi kuin mieli luulee – mieli ajattelee "minä hallitsen tämän", mutta ennen kuin todella saat sen osaksi elämääsi, se vie kauan. Tajusin, ettei syvä kiinnostukseni kohdistunut liiketoiminnan laajentamiseen tai rahoitustuotteisiin. Rakastan kyllä yrittäjähenkeä, halua luoda jotain uutta, mieluiten jotain, mitä maailma todella tarvitsee – mutta kyse on myös siitä, että ymmärtää ihmisiä paremmin, ymmärtää yksilöä, ymmärtää tiimejä sekä ymmärtää "minä"- ja ”me”-ulottuvuuksia ja sitä, miten ne toimivat yhdessä. Tästä tuli suuri intohimoni, ja se oli itse asiassa hetki, jolloin aloin lentää ja aloitin tohtoriopintoni, jotka käsittelivät syvällistä monimuotoisuutta ja tiimin sisäistä dynamiikkaa sekä sen ymmärtämistä, mikä todella tekee tiimistä loistavan. Nyt yliopistossa ihmiset nauravat minulle ja sanovat: katso nyt itseäsi ja suurta perhettäsi, se on kokonainen heimo – sinun piti opiskella tiimitutkimusta selviytyäksesi kotona.

Dmitrij Achelrod (18:34) Siinä on itse asiassa järkeä, en ole koskaan ajatellut sitä. Akateemisessa työssäsi, ja luultavasti myös käytännön työssäsi ylimmän johdon kanssa, puhut paljon "me-tietoisuuden" käsitteestä – miten voimme siirtyä, sekä yksilöinä että organisaatioina, enemmän "minä"-keskeisestä maailmankuvasta kohti enemmän ”me”-keskeistä, me-tietoisuuteen perustuvaa näkökulmaa?

Stephanie (19:16) "Me"-tietoisuuden osatekijöistä – mielestäni luottamus on keskeinen elementti, samoin kuin psykologinen turvallisuus. Mitä tahansa haluammekin tuoda esiin maailmassa, järjestelmässä tai tiimissä, meidän on ensin sisäistettävä se ja tehtävä sisäinen työ. Joten "minän" ja "meidän" välillä on aina tämä ulottuvuus – kyse on vahvasta "minästä", joka palvelee "meitä", ja siitä, että ymmärrämme niiden olevan toisiinsa kytköksissä. Kyse ei ole johtamisesta monimutkaisen sisäisen tilan lähtökohdista – siitä huijarisyndroomasta, jossa ajatellaan "en ole tarpeeksi hyvä", joten hoidan ulkoisen tiimin ja varmistan, että se osa sujuu oikein. Se on todellakin hyvin intiimi dynamiikka minusta me-tietoisuuteen. Luottamus on se yhdistävä tekijä – "me"-tietoisuus, kun kuvaamme sitä akateemisesti, ei ole mikään esoteerinen käsite. Sitä voi ajatella tiimihenkenä ja hajottaa tiimihenki molekyylirakenteisiinsa, ymmärtää affektiiviset ja kognitiiviset elementit sekä niiden vuorovaikutuksen ja miten sitä voi mitata. Sitä tutkijat mielellään tekevät, ja se on se osa minua, joka on erittäin utelias mittaamaan asioita, joita tuntee mutta joita ei voi kovin hyvin nähdä maailmassa. Luottamus on yhdistävä tekijä tiimin kognitiivisten ja affektiivisten elementtien välillä. Ja sitten voi mennä vielä yhden tason syvemmälle ja kysyä: mitä luottamus sitten on? Toivottavasti meillä on jo syntymästä lähtien perustason luottamus – luottamus äitiimme. Kun kasvaamme, syntyy luottamus maailmaa kohtaan, jotain, joka tukee meitä kuin turvaverkko. Sitten joillakin ihmisillä on vahva usko ja luottamus yleiseen järjestykseen, korkeampaan voimaan, Jumalaan tai mihin tahansa – johonkin, joka ohjaa heitä ylhäältä käsin. Ja näiden välissä on luottamus itseensä, josta syntyy itseluottamus. Voit avata näitä elementtejä yksi kerrallaan ”me-tietoisuudessa” ja mennä syvemmälle. Suosittelisin aloittamaan luottamuksesta: luotammeko itseemme? Luotammeko äiti-luontoon? Luotammeko korkeampaan voimaan, joka opastaa meitä? Vai luulemmeko, että meidän on tehtävä kaikki itse, aivan yksin? Jos löydät yhteyden näihin luottamuksen elementteihin, on helpompi olla integroitu järjestelmä pään ja sydämen välillä – ja helpompi olla integroitu järjestelmä ”minä”- ja ”me”-ulottuvuuksien välillä.

Dmitrij Achelrod (22:06) Erittäin mielenkiintoista, etenkin ne luottamuksen eri tasot, joista puhuit — luottamus johonkin, joka on ehkä itseäsi suurempi, johonkin laajempaan, luontoon, maailmankaikkeuteen, elämään — mutta myös se perustavanlaatuinen luottamus, jonka ihannetapauksessa saamme vauvoina ja pikkulapsina: luottamus siihen, että olemme turvassa. Kun ajattelen klassista johtajan arkkityyppiä, se on pikemminkin kuva vahvasta henkilöstä, joka kantaa kaiken harteillaan ja jonka on taisteltava tiensä läpi elämässä, usein elämää vastaan ja vastavirtaan. Näetkö luottamuskäsitteesi olevan usein jyrkässä ristiriidassa sen kanssa, miten ihmiset alun perin ajattelevat, että heidän pitäisi käyttäytyä?

Stephanie (23:11) Lyhyt vastaus on kyllä, mutta haluaisin syventää asiaa hieman. Joskus emme ymmärrä – luottamus on nykyään erittäin suosittu aihe johtamiskoulutuksissa – ja usein erehdymme siinä, että yritämme saada muut luottamaan meihin ja organisaatioon, vaikka me johtajina emme itse oikeasti luota heihin. Me yhä tavallaan kontrolloimme heitä, mikrojohtamme heitä ja tarkkailemme, luottavatko he meihin järjestelmässä todella hyvin. Siksi sanonkin: mitä tahansa haluatkin tuoda esiin perheessäsi, tiimissäsi, organisaatiossasi tai maailmassa – ajattele sitä samankeskisinä ympyröinä. Sinun on aloitettava sisältäpäin. Se on vanha sanonta – uskon todella, että tämä on kokonaisvaltainen tapa johtaa ja olla: se alkaa, se lähtee sisältäpäin. Jotta voit luoda luottamusta järjestelmään ja tiimiin, sinun on luotettava järjestelmään, tiimiin ja muihin, mutta myös oltava itse luotettava – kyse on näistä kahdesta asiasta. Jotta voisit luottaa järjestelmään ja ihmisiin, sinun on löydettävä luottamuksesi lähde – onko se luottamus elämään, mihin tahansa sitä kutsutkin, universumiin, Jumalaan tai korkeampaan voimaan? Sinun on löydettävä oma luottamuksesi, jotta voit luoda luottamuksen kulttuurin. Se ei ole jotain, mitä voimme vaatia ihmisiltä käskynä, jos emme tunne sitä sisällämme, jos emme itse luota. Kyse on jälleen järjestelmän käyttäytymismallien hiomisesta, mutta se ei ole totuus, se ei ole se sisäinen muutos, jota etsit, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Haluaisin syventyä tähän käsitteeseen hieman tarkemmin. Yksi kysymys on: miten nämä huippujohtajat reagoivat, kun sanot, että itse asiassa heidän on ensin työstettävä itseään — ja tämä tarkoittaa myös suurta haavoittuvuutta, joka on välttämätöntä, koska muuten ei pääse käsiksi näihin herkkiin kohtiin eikä voi muodostaa yhteyttä näihin luottamuksen, energian, ystävällisyyden ja niin edelleen lähteisiin. Miten he reagoivat? Koska kokemukseni suurissa organisaatioissa työskentelystä on, että ajattelutapa on edelleen hyvin rationalistinen – kyse on tiedoista, tilastoista, seuraavasta vuosineljänneksestä, usein lyhyen aikavälin voitoista. Joten miten tämä syvä haavoittuvaisuus sopii tähän kuvaan?

Stephanie (25:56) Huomasin, että johtajat, jotka johtavat täydessä varustuksessaan, rakastavat itse asiassa haavoittuvuutta. Mutta heitä on ohjattava kohti tätä kokemusta – se ei tule luonnostaan, eikä järjestelmä tai yleisö palkitse siitä. Nämä ovat hetkiä, joita arvostan eniten: kun joku aloittaa epätavallisella tarinalla, paljaalla totuudella, ja voin todella tuntea huoneen energian. He sanovat: kuule, tässä on jotain, minun on kerrottava sinulle, että tunnen itseni hyvin yksinäiseksi siinä, olen hyvin hämmentynyt, tai näin minusta tuntuu, että minua kohdellaan, tai minulla on itse asiassa huijarisyndrooma, en saa mitään oikein. Ja sitten, kun yksi henkilö aloittaa, ja autat ihmisiä pääsemään siihen pisteeseen – koko huone, ja huoneemme ovat hyvin pieniä, pidämme siitä, että meillä on kymmenen ihmistä tai vähemmän – koko huone yhdistyy, ja ilmassa on valtava helpotuksen energia: "Voi luoja, minulla on sama juttu, anna kun kerron sinulle tarinani." Siellä on valtava helpotuksen tunne, jonka voi tuntea fyysisesti huoneessa. Ja kun ihmiset vihdoin alkavat nauraa syvältä, vatsanpohjasta – "Voi luoja, voin päästää sen ulos, en ole yksin, tämä tuntuu niin hyvältä" – he sanovat usein: "Luulin, etten ikinä puhuisi tästä kenellekään koko elämäni aikana." Se on melkein parantavaa, se on detoksia, se puhdistaa sen, mitä he kantavat sisällään. Siksi sanonkin, että olen tullut ymmärtämään, että he rakastavat näitä hetkiä, jolloin he voivat olla todella aitoja – ei vain maailmaa kohtaan, vaan myös itseään kohtaan – koska muuten heidän on oltava hyvin naamioituneita, esitettävä tätä kiillotettua käyttäytymistä, vastuullisuutta, luoda upeita organisaatioita ja kulttuureja, samalla kun he tuntevat itsensä hyvin haavoittuvaisiksi ja pelkäävät virheitä ja sitä, että heidät lähetetään taas kotiin.

Dmitrij Achelrod (28:07) Mitkä ovat siis salaiset ainesosasi sellaisen ympäristön luomisessa, jossa ihmiset tuntevat olonsa riittävän turvalliseksi avautuakseen ja puhuakseen asioista, joita he luulivat, etteivät koskaan mainitsisi kenellekään muulle – varsinkin kun nämä ihmiset ovat jatkuvan tarkkailun alla? Kaikki tarkkailevat heidän liikkeitään, ja luoja varjelkoon, jos virhe sattuu, niin päitä putoaa, tai heidän päänsä putoavat – se on usein pelko. Miten siis luot ympäristön, jossa ihmiset uskaltavat avautua?

Stephanie (28:44) Sanoisin, että ympäristö vaikuttaa suuresti. Yritän luoda tilanteita, joissa ihmiset tulevat luonnollisesti esiin enemmän ihmisinä kuin roolihahmoina. Sanoin kerran erään erittäin suuren pankin toimitusjohtajalle, joka oli tuolloin kutsumassa minua: älkäämme tavata hallituksen kokoushuoneessanne, valitaan sen sijaan vesipiippubaari. Hän kysyi: miksi? Ja minä vastasin: koska haluamme kutsua ihmiset esiintymään ihmisinä, ei tarkkailtavina viranhaltijoina. Päädyimme pitämään tapaamisen jalkapallostadionilla – ei ottelun aikana, vaan vain meidän kesken. Epätavallinen ympäristö – jalkapallostadion oli loistava valinta, koska huoneessa oli pääasiassa miehiä, ja mielestäni juuri siellä he voivat osoittaa aitoja tunteita. Yksi tekijä on luoda tila, jossa ihmiset voivat olla läsnä vain ihmisinä, eivät viranhaltijoina. Toinen tekijä: on hienoa, jos huoneessa on roolimalli, joka luo pohjan tälle kokemukselle, ja muut seuraavat perässä. Vaikuttavinta on, jos roolimalli on yksi ryhmän jäsenistä. Usein pääsemme tähän syvyyteen kahdenkeskisissä keskusteluissa, ja sitten kysyn joltakulta: oletko valmis jakamaan osan tästä kokemuksesta ryhmän kanssa? Se tapahtuu silmänräpäyksessä, sillä kehomme ovat niin älykkäitä, että havaitsemme paljon enemmän kuin sanat, kun joku avautuu aidosti. Joten kyse on ihmisistä, ympäristöstä ja siitä, että pidetään ryhmä pienenä – ja tietenkin, olen tehnyt tätä jo lähes 15 vuotta, eikä mikään ole koskaan päässyt huoneen ulkopuolelle. Meillä on ollut hyvin merkityksellisiä ja arkaluonteisia henkilökohtaisia ja liiketoiminnallisia tilanteita. Tällainen organisaation sisäinen luottamus on rakennettava: täällä on turvallista puhua.

Dmitrij Achelrod (31:08) Tietenkin – ja voin kuvitella, että luottamuksellisuus on erittäin tärkeää, kun ihmiset avautuvat, varsinkin kun mahdolliset haitat ovat heille todella suuria. Voisitko antaa minulle esimerkin – täysin nimettömänä ja muokattuna niin, ettei kyseisen henkilön luottamuksellisuutta vaaranneta – muutoksesta, jonka huomasit tapahtuneen jossakin henkilössä, kun hän löysi sisäiset voimavaransa tai luottamuksensa, ja siitä, miten se muutti hänen suhdettaan tiimiinsä tai jopa koko organisaatioonsa?

Stephanie (31:48) Ennen kuin vastaan siihen, mieleeni tuli jotain muuta — kysymys siitä, mikä roolini siinä on. Ulkopuolelta katsottuna voisi sanoa, että kyseessä on nainen, joka kutsuu miehiä, ja siinä on tiettyä dynamiikkaa. Tarkkailin itseäni, ja voin sanoa: kun olen yhteydessä vahvaan miespuoleeni, joka tulee esiin erityisesti silloin, kun ihmiset sanovat "katsohan, olet supernainen, kaikki mitä teet elämässäsi, lennät lentokoneita" — miehet yleensä pitävät siitä, heillä on siihen affiniteettia — huoneen dynamiikka ei oikeastaan muutu, koska olen vain yksi miesenergian ilmentymä naisruumiissa siinä huoneessa. Mutta kun siirryn enemmän tähän – en tiedä, onko se naisellinen vai arkkityyppinen puoli – yhteyteen, yhteiseen luomiseen, energiaan, pehmeisiin tekijöihin, se on jotain, mitä voin tuoda huoneeseen ja mikä auttaa luomaan paremman yhteyden, ei minun ja heidän välillään, vaan meidän kaikkien välillä. Joten kyse on jälleen läsnäolosta ja siitä, miten esiintyt huoneessa. Kyse ei ole niinkään miehisyydestä ja naisellisuudesta, koska meillä molemmilla on näitä mies- ja naisominaisuuksia, joita luokittelemme niin – ne ovat pikemminkin arkkityyppisiä energioita meissä. Kysymys on: mitä tuot huoneeseen, mitä tarjoat, jotta yhteys, syvyys ja läsnäolo ovat mahdollisia kaikkien kesken? Joten pohdin jälleen ”minää” ja ”meitä”. Mikä on minun osani tässä yhtälössä? Siirryn nyt tarinaan: minulla on lähes viikoittain uskomattomia, kiehtovia tarinoita. Mutta sanoisin, että se oli eräs toimitusjohtaja, joka henkilökohtaisessa keskustelussa riisui suojapanssarinsa ja naamionsa ja kertoi tarinan elämästään, jota hän oli siihen asti pitänyt enemmän suljettuna, ujoina ja haavoittuvaisena. Yleensä nämä tarinat liittyvät joko tunteeseen siitä, ettei ole tarpeeksi hyvä, tai, kuten sanoin, huijarisyndroomaan. Se oli hyvin henkilökohtainen ja intiimi tarina. Kävin hänen kanssaan kauniin keskustelun hänen tarinastaan, tästä kertomuksesta, hänen elämästään ja siitä, mitä hän oli siitä oppinut. Kysyin, olisiko hän valmis jakamaan tarinansa, ja meillä molemmilla oli sellainen tunne, että vau, tämä voisi olla vallankumous toimitusjohtajille – sinun ei tarvitse olla se täydellinen, kiillotettu henkilö, vaan voit olla hyvin aito, elää täyttä elämää, jossa on paljon ylä- ja alamäkiä, vuoria ja laaksoja. Huomasin hänessä tämän sisäisen muutoksen, ja kun jaoimme tarinan huoneessa muiden ylimmän johdon jäsenten kanssa, näimme, miten he reagoivat ja kuinka he avasivat omia elämänsä tarinoita, tulematta samalla entistä aidommiksi. Siitä syntyi keskustelu: no niin, miten tuomme tämän aitouden takaisin organisaatioomme, kulttuuriimme ja samalla perheisiimme? Tunsin, että tämä oli siirtymä kohti integroidumpaa elämää, kokonaisvaltaisempaa tapaa johtaa itseään, perhettään ja organisaatiotaan. Juuri sitä rakastin siinä tarinassa – tuon henkilön sisäistä muutosta ja sitä seuraavaa kysymystä: vau, miten voin esiintyä eri tavalla perheessäni ja johtoryhmässäni, ja miten voimme luoda inspiroivan kulttuurin koko organisaatiolle? Jälleen kerran, samankeskiset ympyrät, jotka laajenevat tuon sisäisen muutoksen hetkestä lähtien.

Dmitrij Achelrod (35:54) Miten hyvin jäykät organisaatiorakenteet, joita usein sanelevat ulkoiset tekijät – osakemarkkinat, taloudellinen tilanne – miten nämä yritysrakenteet omaksuvat tällaisia uusia impulsseja tai itse asiassa puolustautuvat niiden omaksumista vastaan? Oletetaan, että toimitusjohtaja palaa töihin oivalluksen kera, ymmärtäen, kuinka tärkeää on johtaa sisäisen luottamuksen kautta, avoimin sydämin, sydämen, käden ja aivojen vertikaalisella yhtenäisyydellä. Kuinka helppoa tai vaikeaa on todella muuttaa organisaatioita, vai murskaako järjestelmä ne vain – ne palaavat avoimina, jakavat haavoittuvaisuutensa, mutta järjestelmä vain murskaa sen. Millainen on kokemuksesi?

Stephanie (36:56) Toivon – ja kokemukseni mukaan onkin niin – että on helpompaa luoda uutta kuin muuttaa vanhoja järjestelmiä. Minulla on vahva yhteys yrittäjiin ja yrittäjyyteen, ja monet jäsenistäni toimivat yritysmaailmassa. Uskon, että jokaisen vallankumouksen ja keksinnön kohdalla on paljon helpompaa tehdä asiat alusta alkaen kuin muuttaa niitä vanhojen rakenteiden puitteissa. Niin kauan kuin meidän on muutettava perusoletuksia – mitä menestys on, että se ei ole pelkästään mitattavissa oleva, utilitaristinen toiminto, että äänekkyyttä ei sekoiteta pätevyyteen järjestelmässä – lopullinen stressitesti on aina silloin, kun paine on kova ja aika on vähissä, ja joudut turvautumaan automaattiohjaukseen, siihen mitä sinulta odotetaan, mitä markkinat palkitsevat ja mitä osakkeenomistajat haluavat. Sitä on erittäin, erittäin vaikea muuttaa. Meidän on myös oltava realistisia ja tunnustettava, että olemme luoneet järjestelmät, jotka muovaavat ihmiset sellaisiksi kuin he ovat – kun näen huonoa johtajuuskäyttäytymistä, näen sen oireena luomistamme järjestelmistä, en niin, että nämä ihmiset olisivat luoneet järjestelmän. Tietenkin siitä tulee ikiliikkuja, ja vanhan rakenteen sisällä on vaikea rikkoa sitä – paljon helpompaa on tehdä se alusta alkaen. Siksi rakastan johtajakoulutusta, koulutusta yleensäkin, koska se auttaa uutta sukupolvea toimimaan eri tavalla. Silti uskon, että valta-asemassa olevilla ihmisillä on suuri voima luoda laskeutumis- ja kiitoratoja tulevaisuutta varten. Toisaalta uskon, että on aloitettava sisältäpäin – älä yritä, ja mielestäni tämä on suuri virhe, muuttaa järjestelmää ulkopuolelta, jos et itse elä sen mukaisesti, jos et itse tunne sitä. Mielestäni suuri osa nykymaailman sodista johtuu siitä, että ihmiset yrittävät korjata jotain ulkomaailmassa, vaikka he oikeasti etsivät rauhaa – he yrittävät löytää rauhaa sodan kautta. Jos he aloittaisivat sisäisestä rauhasta ja näkisivät, kuinka he voisivat laajentaa sitä samankeskisistä ympyröistään käsin – perhepiirissään, liiketoiminnassaan ja sitten maissaan – se olisi vaikuttavampaa. Meidän ei pitäisi unohtaa vaikutuspiirejämme – yrittäminen on aina kannattavaa, mutta se on vaikeampaa vakiintuneissa järjestelmissä.

Dmitrij Achelrod (39:38) Ehdottomasti. Mielestäni yksi Evolute Institute:n keskeisistä vakaumuksista on se, että muutoksen on tapahduttava sisältäpäin. Tietenkin meidän on vaikutettava järjestelmän vipuilla ja rakenteilla, mutta ne eivät muutu, ellei ole sisäistä vakaumusta tai motivaatiota, jota on hitaasti muokattava uuteen muotoon. Se on hidas prosessi, ja järjestelmässä on paljon hitausvoimaa sekä paljon kannustimia pitää rakenteet ennallaan. Ja kun olemme puhuneet huonosta johtajuudesta – kun pohdin, mistä monissa internetissä käydyissä keskusteluissa on kyse, kyse on todellakin paljon "me vastaan he" -ajattelusta, ja erityisesti monet ihmiset tuntevat olevansa täysin irrallaan sekä ylimmän tason johtajista että heidän johtamistaan organisaatioista. Minulla on sellainen vaikutelma, että monilla ihmisillä on todellista vihaa ja raivoa järjestelmää kohtaan, koska he näkevät itsensä järjestelmän häviäjinä. Tämä johtaa ääriliikkeisiin – esimerkiksi Yhdysvalloissa Luigi Mangione ampui sairausvakuutusyhtiön toimitusjohtajan, ja monet ihmiset hurrasivat sille. Näet, kuinka paljon kaunaa, raivoa ja vihaa on, joka johtaa väkivaltaan. Kysymykseni on siis: missä määrin näet todellista huonoa johtajuutta – varsinkin kun on tutkimuksia, jotka osoittavat, että joillakin erittäin korkeissa johtotehtävissä olevilla ihmisillä on tiettyjä ”pimeän kolmikon” piirteitä: machiavellismi, narsismi ja sosiopatia. Missä määrin uskot tämän olevan totta?

Stephanie (41:55) Mielestäni tätä machiavellimaista ja narsistista käyttäytymistä, äärimmäistä ylimielisyyttä, liiallista riskinottoa ja ihmisten välineellistämistä palkitaan nykyään monissa järjestelmissä ja rakenteissa – ja että tämä on osa sitä, mitä pidämme erinomaisena tapana johtaa organisaatioita. Mielestäni osa tästä systeemisestä muistista on edelleen olemassa – kyseessä on systeeminen ongelma, ja järjestelmälläkin on muisti. Jopa minussa herää sellainen vastakaiku, kun näen: "Vau, katso, he ovat olleet niin menestyneitä" – mieleeni tulee pari loistavaa yrittäjää, jotka me kaikki tunnemme ja jotka ovat olleet kauheita ihmisiä, mutta koska näemme tämän innovaation, tämän asian, jonka leimaamme menestykseksi, se parantaa kaiken huonon käytöksen. Siksi uskon, että tilanne on osittain edelleen sama – meillä on taipumus suhtautua myönteisesti tähän tiukkaan, machiavellistiseen järjestelmään, vaikka sen ei tarvitsisi olla sellainen. Se on järjestelmän kautta toimiva vahvistava mekanismi. Siksi sanoin aiemmin, että meidän on kyseenalaistettava se taustalla oleva oletus siitä, mitä menestys on – ei vain yrityksen, toimialan tai maan kannalta, vaan ihmiskunnan ja planeetan tulevaisuuden kannalta. Pilotin luonteeni sanoo, että meidän on nostettava tasoamme, katsottava asioita 50 000 jalan korkeudesta ja irrottauduttava liikaa yrityksestä, roolista tai valta-asemastani, vaan nostettava tasoamme ja omaksuttava enemmän ”me”-henkeä. Silloin uskon, että voimme luoda inhimillisemmän maailman ja inhimillisemmän liike-elämän.

Dmitrij Achelrod (43:55) Olen samaa mieltä, ja se, mitä sanoit korkeamman näkökulman omaksumisesta, muistuttaa minua ilmiöstä, jossa astronautit menevät avaruuteen ja näkevät yhtäkkiä Maan pienenä, hauraana, vaaleansinisenä pisteenä, jota on syytä suojella kaikin voimin — se siirtää näkökulmasi "minä sinua vastaan" -ajattelusta kohti "olemme kaikki tässä yhdessä, ei ole muuta vaihtoehtoa". Ja olen täysin samaa mieltä kanssasi siitä. Samalla kuitenkin herää kysymys, miten tällainen ajattelutapa voi säilyä maailmassa, joka on hyvin saalistava, jossa vahvimman valta hallitsee, eikä välttämättä totuus ja kauneus ole vallitsevia – juuri nyt, etenkin geopoliittisessa kontekstissa, kyse on vain valtapeleistä, voimankäytöstä ja väkivallasta.

Stephanie (44:55) Haluan käsitellä tätä astronauttien kokemusta hieman tarkemmin, mutta uskon, että jos saisimme useammat ihmiset kokemaan tämän astronauttien kokeman muuttuneen tietoisuustilan, jossa valta muuttuu suhteellisemmaksi ja yhteys sekä ihmiskunnan yhtenäisyys lajina tulee entistä ilmeisemmäksi, se tekisi meille suuren palveluksen. Silloin herää kysymys: kun olet kokenut tämän kokemuksen, tämän sisäisen muutoksen, tämän muuttuneen tietoisuuden tilan, miten varmistat, ettei se romahda vanhojen järjestelmien, vanhan jäykän maailman edessä, johon palaamme? Mutta siitä voimme puhua myöhemmin – haluan palata astronautin kokemukseen, sillä ilmailun harrastajana tämä on aina ollut minulle suuri kysymys. Sitä kutsutaan yleiskuvaefektiksi – siitä on tehty akateemista tutkimusta, ja olen perehtynyt siihen hieman. Yleiskuvaefekti tarkoittaa sitä, kun astronautti tarkastelee olemassaolonsa ydintä katsellessaan maapallon nousua, tätä pientä sinistä pistettä, ja toteaa: emme näe eri rotuja, emme näe rajoja. Juuri tätä kuvailin omasta ohjaamokokemuksestani – irrotut, saat absoluuttisen yleiskuvan, ja asiat muuttuvat suhteellisemmiksi ja itse asiassa rauhallisemmiksi. Olen kokeillut itse painottomuuslentoja – parabolisia lentoja, joissa koetaan painottomuuden hetkiä – ja niissä saa samanlaisia kokemuksia, tunteen elämän kokonaisvaltaisesta olemuksesta. Yksi pienistä salaisista projekteistani on se, että olemme yhdessä astronauttien ja tutkijoiden kanssa perustaneet pienen keskuksen nimeltä Center for Faith in Space, jossa haastattelemme astronautteja tuosta kokemuksesta ja siitä, mitä ihmiskunta voi oppia tästä suurenmoisesta yleiskuvaefektistä. Siinä on tämä yleiskuvan elementti, irrottautumista, mutta myös kunnioitusta – kunnioitusta jotain niin valtavaa kohtaan, että koko kehollasi haluat integroida kokemuksen, haluat tarttua siihen, ja sinun on päivitettävä ajatusmallisi. Kunnioitusta on erilaisia – sitä voi kokea nähdessään suuren hyveen, suuren pianistin, suuren johtajan puhuessa, Nelson Mandelan puheen hetkenä – mutta sitä voi tuntea myös valtavissa rakennuksissa, minkä vuoksi suuret linnat, suuret katedraalit ja suuret yritysten kokoushuoneet antavat sinulle tuon "vau"-hetken. Hauska juttu on se, että kun näet ihmisiä seisomassa valtavassa katedraalissa ja huudahtamassa "vau", mitä he tekevät tallentaakseen hetken? He vain ottavat valokuvan – "Minun on päivitettävä ajatusmallini, otan vain kuvan ja säilytän sen." Joten todellinen kysymys on: kun koet sisäisen muutoksen hetken, miten saat sen osaksi uutta luomista, osaksi elämää ylläpitävää ja elämää synnyttävää elementtiä, jotta voit muuttaa vanhan järjestelmän perusoletuksia ja siten muuttaa itse vanhan järjestelmän?

Dmitrij Achelrod (48:36) Mitä kokemuksia teillä on – mikä auttaa tuomaan tämän vireen eloon? Koska joskus meillä kaikilla on sellainen tunne: ”Miten kaunis näkymä, otanpa kuvan” – ja sitten vuosi myöhemmin katsot kuvaa ja se tuntuu niin pettymykseltä, se ei vangitse sitä voimakasta ihastusta, jota tunsit, ja heität sen vain pois. Miten siis pidämme tämän pienen kipinän elossa?

Stephanie (49:04) Kyllä — se on henkilökohtainen sääntöni, eikä se koske pelkästään kunnioitusta herättävää kokemusta, ”overview-ilmiötä”, vaan kaikkia sisäisen muutoksen hetkiä, muutoksen, oivalluksen ja heräämisen hetkiä — ja olen varma, että sinun retreats-menetelmässäsi, Dmitrij, juuri tätä ihmiset kokevat: muuttuneen tietoisuuden tilan, oivalluksen, läheisyyden elämään ja itseensä — henkilökohtainen sääntöni koostuu kolmesta asiasta. Ensimmäinen on kääntäminen: miten käännän tämän ylimaallisen kokemuksen arkielämään? On todella tärkeää, että tuomme sen rationaaliseen, kolmiulotteiseen maailmaan, ja se, miten käännämme sen sinne — tämän suuren ahaa-hetken, oivalluksen tai pienen heräämisen tai kunnioituksen hetken, jonka koin — mitä se tarkoittaa elämäntavalleni, seuraavalle kokoukselleni? Joten kääntäminen on ensimmäinen elementti. Toinen on harjoittelu: miten luon tästä valtavasta, valaistuneesta kokemuksesta uusia rutiineja ja rituaaleja? Miten luon siitä elinkelpoisia, pieniä rituaaleja ja rutiineja, jotta voin integroida sen elämään, varsinkin kun kokemuksen kipinä alkaa hiipua? Sillä hetkenä, kun se haalistuu – katsot kuvaa ja yhtäkkiä se on vain kaksiulotteinen kuva, joka ei enää puhu sinulle – minulla on usein ollut hetki, jolloin ajattelen: ”Mikä pettymys, ehkä tämä ei ollutkaan totta”, ikään kuin tämä suuri kokemus romahtaisi. Joten harjoitus on: löydä käännös ja harjoittele tätä käännöstä päivittäisessä rutiinissasi. Kolmas elementtini on sosiaalinen tuki – yhteisö. Se, että sinulla on matkalla mukana vertaisia, mentoreita tai valmentajia, jotka auttavat sinua pitämään kokemuksen elävänä ja elinkelpoisena ja tuomaan sen osaksi voimaa luoda jotain uutta.

Dmitrij Achelrod (51:12) Kuinka kaunista.

Stephanie (51:13) Käännöstyö, harjoittelu ja yhteisö, sanoisin.

Dmitrij Achelrod (51:17) Niin, ja mielestäni aliarvioimme usein yhteisön merkitystä. Luulemme, että meidän on tehtävä kaikki yksin, mutta historiallisesti emme ole koskaan tehneet niin – olemme aina kehittyneet ja eläneet yhteisöissä ja heimoissa. Mielestäni se on elintärkeä osa tämän hengissä pitämistä: se, että on muita ihmisiä, jotka voivat tukea sinua matkallasi. Mielestäni se sopii myös upeasti yhteen sinun ”me-tietoisuuden” käsitteesi kanssa – siirtymisestä ”minä”-keskeisyydestä ”me”-keskeisyyteen, jolloin minun ei tarvitse tehdä kaikkea yksin, vaan tarvitsen muiden ihmisten ravitsevaa tukea.

Stephanie (51:57) Niin, ja me sanomme, että ”me-tietoisuus” on tiimin tai ryhmän kognitiivinen ja tunneperäinen yhtenäisyys. Kun olet osa tätä yhtenäisyyttä, se saa ihon kananlihalle – se on kokonaisvaltainen kokemus, joka koskettaa sekä mieltäsi että kehoasi ja sieluasi. Se on jotain, jonka voi tuntea.

Dmitrij Achelrod (52:24) Olet puhunut muutetuista tajunnan tiloista – esimerkiksi lentämisen tai jopa hetkellisen painottomuuden aiheuttamista, mikä on tosi siistiä; toivon, että voisin kokea sen jonain päivänä. Mutta olet myös äskettäin käynnistänyt tutkimusprojektin yhteistyössä meidän ja muiden kanssa, jotka tutkivat tajunnan muuttuneita tiloja, erityisesti psykedeelistä tutkimusta – olet tutkinut yhdessä opiskelijoidesi kanssa, miten tajunnan muuttuneet tilat näkyvät tietoisina tiloina tai piirteinä. Mikä on näkemyksesi siitä, miten tajunnan muuttuneet tilat vaikuttavat johtajuuden kehittämiseen?

Stephanie (53:13) Tutkijana olen aina utelias, ja kysymykseni on aina: onko siinä jotain enemmän, onko tutkittavaa vielä lisää? Jossain vaiheessa tunsin, että olemme saavuttamassa johtamiskäsitteidemme ja viitekehystemme rajat – kuten sanoin, tuntui siltä, että kyse on enemmänkin ihmisten kouluttamisesta hienostuneempaan käyttäytymiseen, mutta ei siitä, että autettaisiin heitä tekemään sisäistä tietoisuuden muutosta, tulemaan enemmän olemukseensa, ei vain tekemiseensä, näyttelemiseensä ja teeskentelyynsä. Olin kiinnostunut tästä kysymyksestä, ja olen tutkinut – ja tietenkin harjoitellut paljon – erilaisia mindfulness-harjoituksia, ja tiedämme, kuinka hyödyllisiä ne ovat resilienssillemme, onnellisuudellemme sekä tavallemme elää ja johtaa. Sitten huomioni kiinnittyi psykedeeleihin, kun syntyi liike, joka kannatti psykedeelien käytön vapauttamista mielenterveysongelmista tai sairauksista kärsivien ihmisten parantamiseksi – kuinka hyvin se auttoi ahdistuksen ja masennuksen hoidossa. Täällä Sveitsissä, mutta myös Saksassa, tehtiin tutkimuksia kontrolloiduissa sairaala- tai hoitokäytäntöympäristöissä, joissa hoidettiin syöpäpotilaita – ei syöpää vastaan, vaan pelkoa vastaan – valmistamalla heitä kuolemaan, auttamalla heitä olemaan iloisia ja elämään elämää ehkä intensiivisemmin kuin koskaan aiemmin, kuoleman läsnä ollessa. Voin samaistua siihen tunteeseen: "Tunnen olevani niin uhattuna, en tiedä, miten olla olemassa, miten elää, miten johtaa" – tämä on piirre, jonka näen usein johtajissa, joiden kanssa työskentelen: kun paine kasvaa niin suureksi ja pelko niin valtavaksi, he eivät enää osaa hengittää, nukkua tai olla yhteydessä siihen, keitä he todellisuudessa olemukseltaan ovat. Siksi ajattelin: jos se auttaa ihmisiä äärimmäisissä tilanteissa, mutta myös ahdistuksen tai masennuksen kanssa, se voisi olla hyödyllistä johtajille, joilla on samanlaisia oireita, jotta heistä tulisi joustavampia ja kokonaisvaltaisempia johtajia. Siksi halusin oppia lisää. Tutkimuksessamme havaitsimme, että ihmiset kehittyvät joustavammiksi ja pystyvät rakentamaan parempia siltoja itselleen, maailmalle ja yrityksilleen. Jälleen kerran päädymme samaan johtopäätökseen: ratkaiseva kysymys on, kuinka integroit nämä kokemukset osaksi parempaa versiota itsestäsi – elät elämääsi syvällisemmin, kokonaisvaltaisemmin ja tulet paremmaksi sillanrakentajaksi.

Dmitrij Achelrod (56:17) Missä määrin termi "psykedeelit" on tunnettu huipputason johtajien keskuudessa – onko se jotain täysin marginaalista, vai onko se jo siirtynyt enemmän valtavirtaan?

Stephanie (56:32) Havaitsen ihmisissä suurta kaipausta parempaan, syvällisempään ja kokonaisvaltaisempaan elämäntapaan. Ehkä siksi, että yhteiskuntamme on muuttunut yhä maallisemmaksi, kun taas aiemmin kirkko toimi välittäjänä viestissä: "Et ole yksin, on olemassa jotain enemmän, sinua ohjataan." Nykyään minusta tuntuu, että ihmiset etsivät jälleen tätä tietoisuutta, tätä tunnetta. Siksi huomaan, että ihmiset hakeutuvat yhä enemmän kaikenlaisiin muutetun tajunnan tilan kokemuksiin – ei välttämättä psykedeelisten aineiden avulla tai pelkästään niiden avulla, vaan hengitysharjoitusten, meditaation, hiljaisuuden retreats, pyhiinvaelluksen – erilaisia tapoja päästä eroon maailman melusta ja pään sisällä vallitsevasta melusta sekä yhdistää itsensä syvemmin maailmaan. Tämä on ehdottomasti trendi, jonka näen: ihmiset etsivät uusia tapoja yhdistää itsensä maailmaan.

Dmitrij Achelrod (57:46) Toivon todella, että tämä toimii myös muutoksen vauhdittajana – kun ihmiset ovat enemmän yhteydessä itseensä, kun heillä on selkeämpi käsitys siitä, mikä heille on todella tärkeää, mitkä ovat heidän arvonsa ja mitä he haluavat tuoda maailmaan, se on osa tarinaa sisäisestä muutoksesta. Toivottavasti tämä on vain yksi palapelin palanen järjestelmien muuttamisessa kohti elämää vahvistavia rakenteita.

Stephanie (58:16) Aivan. Minun oli pakko hymyillä, kun tuo ajatus tuli mieleeni — liike-elämässä on aina ollut paljon huumeita, mutta ehkä 20 vuotta sitten huumeiden tarkoituksena oli enemmänkin se, miten järjestelmää voisi paremmin hyödyntää, miten pysyä hereillä yöllä, miten jaksaa eteenpäin täynnä energiaa. Joten kyseessä on ehkä jopa positiivinen kehitys – ihmiset suuntaavat nyt enemmän kohti aineita, joiden avulla he voivat nähdä ja tuntea suuremman totuuden, paremman tulevaisuuden ihmiskunnalle ja koko planeetalle. Se sai minut hymyilemään, kun näin, millaista kokemusta ihmiset etsivät ja miten he pääsevät sinne – siinä on toivoa. Tarvitsemmeko siihen aina aineita? En usko. Mutta joillekin on saattanut olla hyödyllistä avata ovet näihin tietoisuustiloihin, jotta he tuntevat ne ja voivat vierailla niissä yhä useammin jokapäiväisessä elämässään.

Dmitrij Achelrod (59:28) Kuten sanoit, minustakin tuntuu, että yritys- ja johtamismaailmaan on alkanut hiipiä yhä enemmän juuri näitä arkkityyppisiä naisellisia energioita – yhteyden tuntemista, kokonaisuuden näkemistä, ei vain yhtä pientä katkelmaa tai pistettä. Kyse on luottamuksesta. Minusta nämä ominaisuudet ovat, ainakin arkkityyppisesti, naisellisempia – ja tätä kovaa, maskuliinista ajattelutapaa, jossa korostetaan virtaviivaista, lineaarista menestystä, valtaa ja voimaa, on täydennettävä viisaudella, joka syntyy korkeammasta ja laajemmasta näkökulmasta.

Stephanie (1:00:17) Kyllä, tavallaan. Mutta mielestäni kyse on enemmänkin siitä, ettemme vain lisää empatiaa samaan peliin ja pelaa sitä hieman eri tavalla — meidän on muutettava pelikenttää, niitä perusoletuksia, jotka määrittävät, miten haluamme pelata, miten haluamme elää ihmislajina. Joskus puhumme miehistä ja naisista, ja naisten lisääminen järjestelmään tuo muutosta – mutta tein yhdessä opiskelijani kanssa tutkimusta poliisilaitoksista ja niiden johtajista. Kahdeksan peräkkäisen miesjohtajan kauden jälkeen poliisilaitoksen johtajaksi nimitettiin vihdoin nainen. Teimme hänestä psykometrisen analyysin, ja hän oli persoonallisuusominaisuuksiltaan – joita yleensä kuvataan miesten ominaisuuksiksi – miehisempi kuin kukaan hänen edeltäjistään. Kyse ei siis ole niinkään siitä, että naisia tai miehiä olisi enemmän – kyse on enemmänkin arkkityyppisestä energiasta, kuten sinä sen kuvaat. Omassa elämässäni minulla on se miehinen puoli, joka pitää tavoitteellisuudesta, lentämisestä ja raskaiden metalliesineiden siirtämisestä, ja minulla on toinen puoli, joka suuntautuu enemmän yhteyteen, luomiseen ja läheisyyteen. Se on tasapaino, jota meidän on etsittävä omassa elämässämme ja kehossamme – ja myös järjestelmissä. Mutta sitä varten on kyseenalaistettava taustalla olevat oletukset: mikä on pelikenttä, mitä haluamme luoda, mitä haluamme tehdä tällä elämällä ja tällä planeetalla?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Tuo on kauniisti sanottu, enkä usko, että minulla olisi tähän mitään lisättävää, Stephanie — kun keskustelumme on hiljalleen lähestymässä loppuaan. Ehkä tässä kuuntelee muutama yrittäjä tai johtaja, ja ehkä jotkut heistä tuntevat olonsa yksinäiseksi ja kamppailevat kaikkien odotusten kanssa – etenkin niiden odotusten, joita he asettavat itselleen, mutta myös ulkopuolelta tulevien odotusten kanssa. Onko sinulla heille jotain sanottavaa?

Stephanie (1:02:34) Joo, sanoisin heille: menkää tapaamaan Dmitrijia, osallistukaa retreat-ohjelmaan Inner Shiftin puitteissa – ilman että te pyydätte minua sanomaan niin. Sanoisin, että elämä on kaunista, ja että on olemassa erilaisia tapoja elää. Se on upea polku, jos päätät elää elämää kunnioittaen ja tutkia sitä, löytääksesi parempia, syvempiä tapoja pelata tätä elämän peliä, kokea elämää ja rakkautta mahdollisimman syvällisesti. Meditaation tai hengitysharjoitusten aloittaminen on mielestäni loistava alku – tiedän, että teet nykyään myös pimeys-retreats-harjoituksia, mikä on toinen tapa siirtyä näihin tiloihin. Heittäydy kokemukseen ja pidä sitten huolta siitä, ettei se romahda, kun tuot sen takaisin elämääsi, pitämällä yhteisöä elossa, harjoittelemalla ja soveltamalla sitä elämään. Sitä minä suosittelisin.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Kiitos. No, lopuksi vielä — jos ihmiset haluavat tietää lisää uudesta teoksestasi, mistä he voivat etsiä tietoa?

Stephanie (1:03:46) No, painottomuuden kokemuksesta julkaisimme artikkelin — en tiedä, oletko nähnyt sitä, mutta se on varmasti jotain, mitä voimme jakaa muiden kanssa. Ja mistä minut löytää? Minut löytää St. Gallenin yliopistosta tai muualta Sveitsistä, Saksasta tai Uudesta-Seelannista – siellä me olemme. Rakastan henkilökohtaisia kohtaamisia.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Hienoa. Stephanie, oli ilo saada sinut vieraaksemme — kiitos paljon, että varasit aikaa, arvostan sitä todella. Nähdään pian.

Stephanie (1:04:24) Niin minäkin. Se oli hieno tunti, jonka aikana pohdimme, miten elää elämää täysillä.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Kiitos.

Stephanie (1:04:33) Heippa.