Stephanie Schoss

Stephanie (00:00) Jag har upptäckt att chefer som leder i full rustning egentligen älskar sårbarhet. Men man måste vägleda dem in i den upplevelsen – det kommer inte av sig självt, och det belönas varken av systemet eller allmänheten. Det är de här ögonblicken jag värdesätter mest: när någon börjar berätta en okonventionell historia, den nakna sanningen, och jag verkligen kan känna energin i rummet. De säger: ”Hör här, det här är något jag måste berätta för dig – jag känner mig väldigt ensam i det här, och jag är väldigt förvirrad.”.

Dmitrij Achelrod (00:45) Välkommen till Inner Pioneers, en podd för alla som känner en längtan efter att bryta ny mark inom sig själva. Följ med oss när vi fördjupar oss i verkliga berättelser om förvandling och lär oss av ledande röster inom psykologi, vetenskap och mänsklig utveckling om hur man tar sig igenom inre omvälvningar och perioder av förändring. Jag är er programledare, Dmitrij Achelrod, och nu ska vi börja bryta ny mark.

Dmitrij Achelrod (01:10) Stephanie Schoss är coach, forskare och diskussionspartner för ledare som navigerar i komplexa situationer och genomför förändringsprocesser. Hon leder utbildningsprogrammen för högsta ledningen vid universitetet i St. Gallen, där hon arbetar med personer på C-nivå i skärningspunkten mellan personlig utveckling och organisatorisk påverkan. Stephanie studerade företagsekonomi vid St. Gallen, Harvard och Singapore Management University, och skrev sin doktorsavhandling om teameffektivitet vid Tekniska universitetet i Aachen. Hennes huvudsakliga forsknings- och undervisningsfokus ligger på teamets personlighet, teamledarskap samt effekterna av konflikter, empati och vi-medvetande på teameffektiviteten. Stephanie utgår i sitt arbete från frågan om hur vi kan skapa organisationer som inte bara är effektiva, utan som verkligen tjänar livet.

Dmitrij Achelrod (02:04) Stephanie, välkommen till podden. Det är verkligen ett nöje att ha dig här, och tack så mycket för att du tog dig tid.

Stephanie (02:13) Tack för att du bjöd in mig i morse, Dmitrij. Jag ser verkligen fram emot att tillsammans med dig utforska livet och världen omkring oss.

Dmitrij Achelrod (02:23) Jag ser verkligen fram emot det. Även om vi båda har ett litet handikapp – vi har båda influensa – så ska vi göra vårt bästa för att inte låta alltför konstiga.

Stephanie (02:31) Absolut – det gör det verkligen verkligt.

Dmitrij Achelrod (02:33) Så var ska man börja? Stephanie, du har så många olika roller, och med en intensitet som verkligen är nästan oöverträffad. Jag blir verkligen imponerad när jag hör vad du gör i ditt liv. Du är forskare vid Hochschule St. Gallen, du leder ett av ledarskapsutvecklingsprogrammen som riktar sig till ledare på högsta nivå, du har grundat flera organisationer – till exempel C-Talks, ett rundabordssamtal för högt uppsatta organisationsledare i Europa – du har fyra egna barn och fyra styvbarn, så du har ett mycket hektiskt familjeliv, och samtidigt är du även privat- och kommersiell pilot. När jag betraktar detta och tar ett steg tillbaka från alla dessa olika roller som kräver väldigt olika tankesätt och attityder, uppstår frågan: vad kräver livet av dig just nu?

Stephanie (03:48) Det är en bra fråga, och ibland vaknar jag på morgonen med just den frågan i tankarna. Jag skulle säga att svaret är att livet uppmanar mig att inte göra mer. Förr strävade jag efter effektivitet – att göra det mer effektivt, att göra det bättre. Men det handlar inte om att göra mer och göra det mer effektivt, utan om att vara mer, och kanske till och med vara mer i själva görandet. Så jag strävar efter att fördjupa upplevelserna i allt jag gör och utvidga min närvaro. Särskilt vid den här tiden på året, julen, som alltid är hektisk, är det ett bra tillfälle att öva på detta. Jag har också upptäckt om mig själv att jag verkligen kan hantera allt – men det handlar inte om att hantera allt, det handlar inte om att hantera barnen. Jag är medveten när jag gör det här, och jag kan göra det väldigt effektivt, men det är inte den upplevelsen jag söker, och inte heller vad de söker. Det handlar om att vara mer närvarande för dem. Så jag tror att livet uppmanar oss att vidga vårt varande, inte att stressa mer med att göra saker – att säga nej oftare till vissa saker för att kunna säga ett djupare ja till andra. Det här är verkligen en fråga jag ofta ställer mig själv: när jag säger ja till något, vad säger jag nej till samtidigt?

Dmitrij Achelrod (05:27) Det är väldigt intressant. När du säger att du försöker vara mer i ett ”varande”-läge och mindre i ett ”görande”-läge, påminner det mig lite om Tao Te Ching, där det också talas om att göra genom att inte göra. Samtidigt låter det paradoxalt för många – hur kan man få saker gjorda om ”görandet” verkar spela mindre roll? Så vad betyder det för dig?

Stephanie (06:01) Jag skulle säga att det är den ständiga påminnelsen om att vara mer genom att göra mindre. I varje steg jag tar – eftersom jag gör så mycket, eftersom jag har skapat en viss komplexitet i mitt liv – spelar det roll hur jag förhåller mig till en upplevelse. När jag befinner mig i en upplevelse, oavsett om det handlar om att flyga ett flygplan, laga mat, byta blöjor eller leda ett möte, är jag verkligen intresserad av hur djup den upplevelsen blir och hur mycket närvaro jag kan bidra med i rummet, för mig själv och för andra. Det låter enkelt, men det handlar om hur jag visar mig i dessa upplevelser. Jag älskar att utforska livet – jag ser det som ett stort äventyr, och jag ser mina olika roller som lärare och erfarenheter som fördjupar och vidgar livet. Jag gillar också att följa det jag kallar ”ofullkomlighetens visdom”: man kan inte överskatta hur oviktigt nästan allt är. Och jag kan säga dig, Dmitrij, att det här är precis vad flygningen lär mig. När jag sitter i cockpit och har en helhetsbild av världen och mitt liv kommer jag in i ett tillstånd av fullständig medvetenhet, eftersom situationsmedvetenhet är allt i cockpit. Det är också ett tillstånd av stor ödmjukhet, eftersom människor inte är skapta för att flyga, så man måste vara tillräckligt ödmjuk för att befinna sig där uppe. Men det är en form av distans till upplevelser och saker – det är inte jag som är den upplevelsen, den känslan, den som är så viktig i min roll, utan jag betraktar mig själv och livet uppifrån. Det ger mig en stor känsla av distans och den livserfarenhet som säger att man inte behöver ta allt på så stort allvar. Ibland hjälper det att bara koppla av och låta saker och ting ha sin gång.

Dmitrij Achelrod (08:20) Ja, underbart. Det jag förstår är att du frågar dig själv: hur kan jag vara så närvarande som möjligt, oavsett var jag befinner mig och vad jag gör? Och genom att vara närvarande fördjupar du kontakten med ögonblicket – oavsett om du är med barnen eller sitter i styrelserummet.

Stephanie (08:44) Ja, det är ett fint sätt att uttrycka det på – det handlar egentligen om intimitet med sig själv, med livet och med andra. En av mina stora lärare, en maorisk äldste, lärde mig att intimitet är ett sätt – han beskriver det nästan som ett ord: "in i mig ser jag". Intimitet är "in i mig ser jag", genom livets närvaro, genom erfarenheterna. Jag har väldigt, väldigt intima relationer till de flygplan jag flyger, i en sådan utsträckning att jag ibland frågar mig själv: kan man bli förälskad i ett flygplan? Det är intimiteten i upplevelsen som ger mig självreflektion och medvetenhet – in i mig ser jag – i närvaron av en upplevelse.

Dmitrij Achelrod (09:40) Så vad är svaret? Kan man bli förälskad i en maskin?

Stephanie (09:43) Jag vet inte, men jag kan.

Dmitrij Achelrod (09:44) När vi talar om intimitet med livet – det verkar vara ett väsentligt inslag i den väg du har valt, att fördjupa den närvaron, den intimiteten och ömsesidigheten med allt du kommer i kontakt med. Skulle du säga att det alltid har varit så, även under din ungdom eller tidigare perioder i livet? När du var student grundade du, om jag minns rätt, ett fintech-företag, ett startup-företag inom finanssektorn. Hur såg du på intimitet och närvaro då – var det mer en klassisk syn, du vet, en motiverad ung kvinna som verkligen vill lyckas? Hur ser du på det idag?

Stephanie (10:40) Jag skulle säga att det snarare är det senare. Jag hade en helt annan uppfattning om ledarskap och om mig själv. Jag skulle säga att jag har väldigt intressanta energier inom mig – den ena får näring av att flyga, helhetsperspektivet, är väldigt andligt förankrad, en vidsträckt energi; och sedan har jag också en väldigt linjär, vad vi i den här världen kanske skulle kalla en mer manlig energi – väldigt målinriktad, att få saker gjorda. Ibland samverkar de, ibland kämpar de mot varandra, och ibland vinner den ena. Under mina tidiga år var jag verkligen mer av en pojkflicka – jag blomstrade verkligen i det här, låt oss för tillfället kalla det den manliga energidimensionen. Jag var så motiverad att bli den här hjälte-ledaren, att vara den smartaste personen i rummet och skapa en vision som alla vill följa. Jag trodde att det var den tjänst jag kunde göra som ledare. Ibland insåg jag senare att jag till och med offrade människor för visionens skull.

Dmitrij Achelrod (11:47) Kan du ge oss ett exempel på hur du skulle ha löst problem på den tiden, med den inställningen att framgång är det viktigaste av allt, och att man ibland kanske måste köra över saker som man idag skulle vara mycket mer mån om att skydda?

Stephanie (12:06) Ja, jag skulle säga att ledarskapet var mer "jag"-centrerat. Jag hade en syn på ledarskap som handlade om att tjäna andra – att jag gör något för företaget för att förverkliga vår vision och motivera teamet. Framgång var alltid mätbar och erkänd av samhället, och framför allt något som kunde uppnås genom viljestyrka. Jag såg det nästan som min plikt att träna människor i viljestyrka, att återskapa det jag ansåg vara individuell framgång – min dåvarande definition av framgång – även för teamet. Jag motiverade människor att leva efter den visionen och ge allt. När pressen blev hög och tiden blev knapp, var det faktiskt det intressanta ledarskapsögonblicket: att bara ge allt, kanske offra sig själv och sin hälsa, och ta sig över det. Om vi inte lyckades var det snarare ett misslyckande för teamet – folk försökte inte tillräckligt hårt, de var inte villiga att offra allt. Så här såg jag på saker och ting då.

Dmitrij Achelrod (13:22) Och varifrån har du fått den där förebilden för ledarskap – tanken att det måste finnas en nästan heroisk figur som visar vägen, och att en ledares uppgift är att stå ut genom livets stormar? Var det något du lärde dig på handelshögskolan, eller var det helt enkelt så man traditionellt sett betraktade ledarskap?

Stephanie (13:50) Det är en bra fråga, och jag är inte säker på att jag vet svaret. Men utifrån mitt nuvarande perspektiv skulle jag säga att detta ideal om heroiskt ledarskap fortfarande är ganska inneboende i systemet idag. När jag ser på alla ledare jag arbetar med känner jag att det finns en stor rädsla för att visa svaghet, eftersom systemet inte tolererar misstag – då är det du som måste ta ansvaret och som måste lämna företaget. Så denna rädsla för misslyckande är, skulle jag säga, delvis ett resultat av hur vi har skapat våra system och organisationer, fortfarande idag. Och självkritiskt sett, ur en pedagogisk synvinkel, handlar det sätt vi undervisar i ledarskap ofta om att finslipa beteenden för att bli bättre ledare, men vi missar den inre förändringen – som anknyter till vårt samtal här – att verkligen bli en annan version av dig själv, en annan version av en ledare, snarare än att bara följa de beteenderegler som samhället och näringslivet vill se, att spela rollen bättre men inte vara den på ett autentiskt sätt.

Dmitrij Achelrod (15:06) Du nämnde den där inre förändringen – det verkar som att det redan 2008, när finanskrisen inträffade, fanns ett ögonblick eller en period av omstrukturering i ditt liv och i ditt företag, och att det var då du kom fram till en viktig insikt som formade din framtida väg. Skulle du kunna berätta lite mer om det?

Stephanie (15:33) Ja, det känns verkligen som en helt annan tid. Det var ett av de första företagen jag grundade, inom finansbranschen, precis som du sa. Jag bjöd in en finansprofessor från Harvard till teamet, och min nuvarande make – tillsammans grundade vi företaget. Jag tyckte att vi gjorde väldigt smarta saker, och jag var väldigt stolt över att vi hade anställt de smartaste personerna från Harvard, människor vars tankegångar jag inte ens kunde hänga med i när de talade. Vi handlade i princip med likviditet på marknaden. Sedan, 2007, inträffade en stor likviditetsbrist på marknaden, och vi drabbades hårt – det blev en extrem situation för vårt företag. När en av mina kollegor lämnade teamet vid den tiden tänkte jag återigen att det handlade om brist på viljestyrka och uthållighet, att hen inte var tillräckligt motståndskraftig. Jag reagerade med bitterhet och ilska – jag sa: "Hör här, det här är en tuff tid då vi måste hålla ihop." Men jag missade poängen att jag kanske hade bidragit till en situation där vi inte hade någon djupare samhörighet och inte litade på varandra, att vi kunde ta oss igenom det och förnya oss som team. Först kom visionen, sedan produkten och därefter människorna. Jag tror att den grundläggande förändringen kom när jag insåg: människor före produkten. Men också insikten att vi – och jag som ledare – hade skapat system som ibland offrar människor för en bra produkt eller en vision. Jag kom fram till följande insikt: ibland når man botten, och då sker den inre förändringen lite snabbare, men det är oftast en mycket lång process, längre än vad man tror – man tänker "det här klarar jag", men det tar lång tid innan man verkligen omsätter det i praktiken. Jag insåg att mitt djupa intresse inte handlade om skalbarhet eller finansiella produkter. Jag älskar visserligen entreprenörsandan, andan att skapa något nytt, helst något som världen verkligen behöver – men det handlar också om att förstå människor bättre, att förstå individen, att förstå team och att förstå dimensionerna "jag" och ”vi” och hur de samverkar. Detta blev min stora passion, och det var faktiskt just då jag började flyga och påbörjade min doktorandutbildning, om djupgående mångfald och inre teamdynamik, för att förstå vad som verkligen skapar ett bra team. Nu skrattar folk på universitetet åt mig och säger: ”Titta på dig med din stora familj, det är ju en hel stam – du var tvungen att studera teamforskning för att överleva hemma.”.

Dmitrij Achelrod (18:34) Det låter faktiskt rimligt, det hade jag aldrig tänkt på. I ditt akademiska arbete, och jag tror även i ditt praktiska arbete med ledande befattningshavare, talar du mycket om begreppet "vi-medvetande" – hur kan vi, både som individer och som organisationer, gå från en mer "jag"-centrerad världsbild till ett mer ”vi”-centrerat, vi-medvetet perspektiv?

Stephanie (19:16) De olika komponenterna i "vi-medvetandet" – jag tror att förtroende är en central del, liksom psykologisk trygghet. Oavsett vad vi vill åstadkomma i världen, i ett system eller i ett team, måste vi först ta det till oss och göra det inre arbetet. Så det finns alltid den här dimensionen mellan "jag" och "vi" – det handlar om ett starkt "jag" som står i tjänst för "vi", och om att förstå att de är sammanlänkade. Det handlar inte om att leda utifrån ett inre tillstånd av komplex – det där impostorsyndromet, "jag är inte tillräckligt bra", så låt mig leda det yttre teamet och få den delen rätt. Det är egentligen en mycket intim dynamik från "jag" till ”vi”. Förtroende är länken – ”vi-medvetandet”, när vi beskriver det akademiskt, är inget esoteriskt begrepp. Man kan se det som laganda, och bryta ner lagandan till dess molekylära strukturer, förstå de affektiva och kognitiva elementen och hur de samverkar, samt hur man kan mäta den. Det är vad akademiker gärna gör, och det är den delen av mig som är väldigt nyfiken på att mäta de saker man känner men inte kan se så tydligt i världen. Förtroende är länken mellan de kognitiva och affektiva elementen i ett team. Och sedan kan man gå ett steg djupare och fråga: så vad är förtroende? Det finns ett grundläggande förtroende, förhoppningsvis, som vi har när vi föds – förtroende för vår mamma. När vi växer upp finns det ett förtroende för världen, något som bär oss som ett säkerhetsnät. Sedan har vissa människor en stark tro och tillit till en övergripande ordning, en högre makt, en Gud eller vad det nu må vara – något som vägleder dem uppifrån. Och mitt emellan finns tilliten till sig själv, ur vilken självförtroendet växer fram. Man kan utforska vart och ett av dessa element i ”vi-medvetandet” och gå djupare. Jag skulle rekommendera att börja med förtroendet: litar vi på oss själva? Litar vi på Moder Natur? Litar vi på en högre makt för vägledning? Eller tror vi att vi måste klara allt på egen hand, helt ensamma? Om du hittar kopplingen till dessa element av tillit blir det lättare att vara ett integrerat system mellan huvudet och hjärtat – och lättare att vara ett integrerat system mellan ”jag”- och ”vi”-dimensionen.

Dmitrij Achelrod (22:06) Mycket intressant, särskilt de olika nivåerna av tillit som du talade om – tilliten till något som kanske ligger bortom en själv, något större, naturen, universum, livet – men också en grundläggande nivå av tillit som vi helst ska få när vi är spädbarn och småbarn: tilliten till att vi är trygga. Om jag tänker på den klassiska arketypen av en ledare är det snarare bilden av den starka personen som bär allt på sina axlar, som måste kämpa sig igenom livet, ofta mot livets strömmar och mot strömmen. Ser du ditt förtroendekoncept som ofta i skarp kontrast till hur människor inledningsvis tror att de borde bete sig?

Stephanie (23:11) Det korta svaret är ja, men låt mig gå in på det mer ingående svaret. Ibland missar vi något – förtroende är ju ett mycket populärt begrepp nuförtiden inom ledarskapsutbildning – och det vi ofta missar är att vi försöker få andra att lita på oss och på organisationen, samtidigt som vi som ledare inte riktigt litar på dem. Vi kontrollerar dem fortfarande på ett sätt, detaljstyr dem och observerar om de verkligen är bra på att lita på oss inom systemet. Det är därför jag säger: oavsett vad du vill få fram i familjen, i ditt team, i din organisation, i världen – tänk på det som koncentriska cirklar. Du måste börja inifrån. Det är det gamla ordspråket – jag tror verkligen att detta är det holistiska sättet att leda och vara: det börjar, det kommer inifrån. För att skapa förtroende för ett system och ett team måste du lita på systemet, teamet och de andra, men också vara pålitlig själv – det handlar om dessa två sidor. För att kunna lita på systemet och människorna måste du hitta din källa till förtroende – är det förtroende för livet, eller vad du nu kallar det, universum, Gud eller en högre makt? Du måste hitta ditt eget förtroende för att kunna skapa en kultur präglad av förtroende. Det är inte något vi kan kräva av människor som ett måste om vi inte känner det inom oss själva, om vi inte litar på det. Det handlar återigen om att finslipa beteenden i ett system, men det är inte sanningen, det är inte den inre förändringen du söker, Dmitrij.

Dmitrij Achelrod (24:56) Jag skulle vilja gå lite djupare in på det här begreppet. En fråga är: hur reagerar dessa toppchefer när man säger, ja, egentligen måste du först arbeta med dig själv – och detta innebär också en stor grad av sårbarhet, vilket är nödvändigt, för annars kan du inte nå dessa ömtåliga platser och knyta an till dessa källor till förtroende, energi, vänlighet och så vidare. Hur reagerar de? Min erfarenhet från att ha arbetat i stora organisationer är nämligen att tankesättet fortfarande är väldigt rationalistiskt – det handlar om data, statistik, nästa kvartal och ofta kortsiktiga vinster. Så hur passar denna djupa sårbarhet in i det?

Stephanie (25:56) Jag har upptäckt att chefer som leder i full rustning faktiskt älskar sårbarhet. Men man måste vägleda dem in i den upplevelsen – det kommer inte av sig själv, och det belönas varken av systemet eller allmänheten. Det är de här ögonblicken jag värdesätter mest: när någon börjar berätta en okonventionell historia, den nakna sanningen, och jag verkligen kan känna energin i rummet. De säger: "Hör här, det här är något jag måste berätta för dig – jag känner mig väldigt ensam i det här, jag är väldigt förvirrad, eller så här känner jag mig behandlad, eller så har jag faktiskt impostorsyndrom, jag får det inte till." Och sedan, när en person börjar, och du hjälper människor att nå den punkten – hela rummet, och våra rum är väldigt små, vi vill helst ha tio personer eller färre – så knyter hela rummet an, och det uppstår en enorm energi av lättnad: "Herregud, jag har det likadant, låt mig berätta min historia." Det blir en enorm befrielse, man kan känna den fysiskt i rummet. Och när folk äntligen börjar skratta från djupet, från magen – "herregud, jag kan släppa ut det, jag är inte ensam, det här känns så skönt" – säger de ofta: ”Jag trodde aldrig att jag skulle prata med någon om det här under hela mitt liv.” Det är nästan helande, det är en avgiftning, det rensar bort det de bär på inombords. Det är därför jag säger att jag har insett att de älskar dessa stunder, där de kan vara helt ärliga – inte bara inför omvärlden, utan också inför sig själva – för annars måste de bära en mask, upprätthålla ett polerat uppträdande, ta ansvar, bygga upp fantastiska organisationer och kulturer, samtidigt som de fortfarande känner sig väldigt sårbara och rädda för att göra misstag och bli hemskickade igen.

Dmitrij Achelrod (28:07) Så vilka är dina hemliga ingredienser för att skapa en miljö där människor känner sig tillräckligt trygga för att öppna sig och prata om saker som de trodde att de aldrig skulle nämna för någon annan – särskilt med tanke på att dessa människor står under ständig granskning? Alla har ögonen på dem, och Gud förbjude att ett misstag inträffar – då kommer huvuden att rulla, eller deras huvuden att rulla – det är ofta det man fruktar. Så hur skapar man en miljö där människor tillåter sig att öppna upp?

Stephanie (28:44) Jag skulle säga att miljön spelar en stor roll. Jag försöker skapa miljöer där människor på ett naturligt sätt framträder mer som människor än som personer i vissa roller. En gång sa jag till VD:n för en mycket stor bank, som hade bjudit in mig vid tillfället: Låt oss inte träffas i ditt styrelserum, låt oss istället välja en shishabar. Han frågade: ”Varför?” Och jag svarade: ”För att vi vill uppmuntra människor att visa sig som människor, inte som personer i vissa roller som står under granskning.” Det slutade med att vi höll mötet på en fotbollsarena – inte under en match, bara vi. Att ha en okonventionell miljö – fotbollsarenan var perfekt eftersom det mestadels var män i rummet, och jag tror att det är där de kan visa sina riktiga känslor. Att skapa ett rum där människor kan vara närvarande som just människor, inte som personer i en viss roll, är en del av det. Det andra elementet: det är jättebra om det finns en förebild i rummet som visar vägen för den upplevelsen, och sedan följer andra efter. Det är mest kraftfullt om det är en av medlemmarna i gruppen. Ofta når vi den här djupnivån i enskilda samtal, och då brukar jag fråga någon: ”Är du villig att dela en del av den här upplevelsen med gruppen?” Det går på en bråkdels sekund, eftersom våra kroppar är så intelligenta – vi uppfattar så mycket mer än orden när någon verkligen visar sig som den är. Så det handlar om människorna, miljön och att hålla det i liten skala – och naturligtvis har jag gjort detta i nästan 15 år, och ingenting har någonsin lämnat rummet. Vi har haft mycket relevanta och känsliga situationer, både personliga och affärsmässiga. Man måste bygga upp detta organisatoriska förtroende: ”Här kan jag tala öppet.”.

Dmitrij Achelrod (31:08) Självklart – och jag kan tänka mig att sekretess spelar en enorm roll när människor öppnar sig, särskilt när de potentiella nackdelarna är riktigt stora för dem. Kan du ge mig ett exempel – helt anonymiserat och redigerat så att personens integritet inte äventyras – på en förändring du har sett hos någon som har hittat sina inre resurser eller sitt självförtroende, och hur det har förändrat den personens relation till sitt team eller till och med hela organisationen?

Stephanie (31:48) Innan jag svarar på det har en annan fråga dykt upp – frågan om vilken roll jag har där inne. Sett utifrån skulle man kunna säga att det är en kvinna som bjuder in män, det finns en viss dynamik där. Jag observerade mig själv, och jag kan säga: när jag är i kontakt med min starka manliga sida, som kommer fram mer när folk säger "åh titta, du är en superkvinna, allt du gör i livet, du flyger flygplan" – brukar män gilla det, de har en affinitet för det – förändras inte dynamiken i rummet egentligen, eftersom jag bara är ytterligare en manlig energi i en kvinnlig kropp i rummet. Men när jag går mer in i det här – jag vet inte om det är den feminina sidan eller en arketypisk sida – samhörigheten, samskapandet, energin, de mjuka faktorerna, det är något jag kan bidra med i rummet som hjälper till att skapa en bättre kontakt, inte mellan mig och dem, utan mellan oss alla. Så återigen handlar det om närvaro, och hur du visar dig i rummet. Det handlar inte så mycket om manligt och kvinnligt, eftersom vi båda har dessa manliga och kvinnliga egenskaper som vi betecknar på det sättet – de är snarare arketypiska energier inom oss. Frågan är: vad tar du med dig in i rummet, vad bidrar du med, för att möjliggöra samhörighet, djup och närvaro bland alla? Så återigen funderade jag på ”jag” och ”vi”. Vad är min del i ekvationen? Nu till berättelsen: Jag har nästan varje vecka fantastiska, fascinerande berättelser. Men jag skulle säga att det var en VD som, i ett personligt samtal, släppte ner rustningen och maskerna och berättade en historia om sitt liv, som han fram till det ögonblicket hade hållit mer för sig själv, blygt och sårbart. Vanligtvis handlar dessa berättelser antingen om en känsla av att inte vara tillräckligt bra, eller, som jag sa, om impostorsyndromet. Det var en mycket personlig och intim berättelse. Jag hade ett underbart samtal med honom om hans historia, denna berättelse, hans liv och vad han lärt sig av det. Jag frågade om han skulle vara villig att dela med sig, och vi kände båda att: ”Wow, det här skulle kunna bli en revolution för VD:ar – man behöver inte vara den där perfekta, polerade personen, man kan vara väldigt äkta, med ett rikt liv, massor av upp- och nedgångar, toppar och dalar.” Jag kunde märka denna inre förändring hos honom, och sedan när vi delade berättelsen i rummet med andra ledande befattningshavare, och såg hur de reagerade och hur de började berätta om sina egna liv, och blev mer äkta genom det. En diskussion växte fram ur det: okej, hur tar vi med oss denna äkthet tillbaka till vår organisation, vår kultur och våra familjer samtidigt? Jag kände att detta var en förskjutning mot ett mer integrerat liv, ett mer holistiskt sätt att leda sig själv, sin familj och sin organisation. Det var det jag älskade med berättelsen – den inre förändringen hos den personen, och sedan frågan: ”Wow, hur kommer jag att uppträda annorlunda i min familj och mitt ledningsteam, och hur kan vi inspirera till en kultur för hela organisationen?” Återigen, de koncentriska cirklarna, som expanderar från ögonblicket för den inre förändringen.

Dmitrij Achelrod (35:54) Hur fungerar det när organisationsstrukturer är mycket rigida, ofta styrda av yttre krafter – aktiemarknaden, den ekonomiska situationen – hur tar dessa företagsstrukturer till sig, eller hur lyckas de faktiskt försvara sig mot att ta till sig, sådana nya impulser? Låt oss säga att en VD återvänder med en uppenbarelse, en insikt om hur viktigt det är att leda genom inre tillit, med ett öppet hjärta, en vertikal samstämmighet mellan hjärta, hand och hjärna. Hur lätt eller svårt är det att verkligen förändra organisationer, eller kommer de bara att krossas – de återvänder öppna, delar med sig av sin sårbarhet, men systemet krossar det helt enkelt. Vad är din erfarenhet?

Stephanie (36:56) Jag hoppas – och min erfarenhet talar för det – att det är lättare att skapa något nytt än att förändra gamla system. Jag har en stark koppling till entreprenörer och entreprenörslivet, och många av mina medlemmar är verksamma inom näringslivet. Jag tror att det vid varje revolution och uppfinning är mycket enklare att göra något på ett helt nytt sätt än att försöka förändra det inom gamla strukturer. Så länge vi måste ändra de underliggande antagandena – vad framgång är, att det inte bara är en mätbar, utilitaristisk funktion, att högljuddhet inte förväxlas med kompetens i ett system – är det ultimata stresstestet alltid när trycket är högt och tiden är knapp, och man faller tillbaka i autopilotläget, till det som förväntas av en, det som marknaden belönar, det som aktieägarna vill ha. Det är väldigt, väldigt svårt att ändra på. Vi måste också vara realistiska och inse att vi har skapat system som formar människor till de de är – när jag ser dåligt ledarskap ser jag det som ett symptom på de system vi har skapat, inte att dessa människor har skapat systemet. Naturligtvis blir det en evighetsmaskin, och det är svårt att bryta sig ur den gamla strukturen – mycket lättare att göra det på ett nytt sätt. Det är därför jag älskar ledarskapsutbildning, utbildning i allmänhet, eftersom det hjälper en ny generation att göra saker på ett annat sätt. Och ändå tror jag att det finns en stor kraft hos människor i maktpositioner att skapa landningsbanor, startbanor för framtiden. Å andra sidan tror jag att man måste börja inifrån och ut – man ska inte, och jag tror att detta är ett stort misstag, försöka förändra systemet utifrån om man inte själv lever i det, om man inte själv känner det. Jag tror att mycket av kriget i världen idag beror på att människor försöker åtgärda något i omvärlden när det de egentligen söker är fred – de försöker finna fred genom krig. Om de började med inre fred och såg hur de kunde sprida den utåt från sina koncentriska cirklar – inom sina familjer, inom sina företag och sedan inom sina länder – skulle det ha en större genomslagskraft. Vi får inte glömma de inflytandecirklar vi alla har – det är alltid värt att försöka, men det är svårare att göra i etablerade system.

Dmitrij Achelrod (39:38) Absolut. Jag tror också att det ingår i Evolute Institute:s grundläggande övertygelser att förändring måste ske inifrån och ut. Självklart måste vi arbeta med systemiska påverkansmedel och strukturer, men de kommer inte att förändras om det inte finns en inre övertygelse eller drivkraft som långsamt måste formas om till en ny form. Det är en långsam process, och det finns mycket tröghet i systemet, många incitament att behålla strukturerna som de är. Och när vi har pratat om dåligt ledarskap – när jag försöker känna in vad många av diskussionerna på internet handlar om, så handlar det verkligen mycket om "vi mot dem", och framför allt känner många människor sig helt avskurna, både från ledare på högsta nivå och från de organisationer de leder. Jag har intrycket av att många människor verkligen hyser ilska och raseri mot systemet, eftersom de ser sig själva som förlorare i systemet. Detta leder till extremism – till exempel när Luigi Mangione i USA sköt vd:n för ett sjukförsäkringsbolag, och många jublade åt det. Man ser hur mycket illvilja, raseri och ilska det finns som leder till våld. Så min fråga är: i vilken utsträckning ser du faktiskt riktigt dåligt ledarskap – särskilt eftersom det finns studier som visar att vissa personer i mycket höga ledarpositioner uppvisar vissa egenskaper som ingår i den mörka triaden: machiavellism, narcissism och sociopati. I vilken utsträckning tror du att det stämmer?

Stephanie (41:55) Jag tror att det idag belönas i många system och strukturer – detta machiavelliska och narcissistiska beteende, fullständigt överdrivet självförtroende, överdrivet risktagande, att utnyttja människor – att detta ingår i den uppsättning egenskaper som vi betraktar som ett utmärkt sätt att leda organisationer på. Jag tror att det fortfarande finns en del av detta systemiska minne kvar – det är ett systemiskt problem, och systemet har också ett minne. Till och med jag känner den där resonansen inom mig när jag ser: "Wow, titta, de har varit så framgångsrika" – jag tänker på ett par framstående entreprenörer som vi alla känner till och som har varit fruktansvärda människor, men eftersom vi ser denna innovation, detta som vi betecknar som framgång, så förlåter det allt olämpligt beteende. Det är därför jag tror att det delvis fortfarande är så – vi har en affinitet för detta rigorösa, machiavelliska system, vilket inte behöver vara så. Det är en förstärkande mekanism i systemet. Det är därför jag sa tidigare att vi måste ifrågasätta den underliggande föreställningen om vad framgång är – inte bara för ett företag, en bransch eller ett land, utan för mänskligheten och för planetens framtid. Min pilotnatur säger att vi måste höja nivån, se på saker och ting från 50 000 fot och inte vara så bundna till ett företag, en roll eller min maktposition, utan höja oss själva och utveckla en starkare ”vi”-anda. Då tror jag att vi kan skapa en mer human värld och en mer human affärsvärld.

Dmitrij Achelrod (43:55) Jag håller med, och det du sa om att anlägga ett högre perspektiv påminner mig om det fenomen som uppstår när astronauter beger sig ut i rymden och plötsligt ser jorden som en liten, ömtålig, ljusblå prick, som förtjänar så mycket skydd – det förskjuter ens perspektiv från "jag mot dig" till "vi är alla i samma båt, det finns inget annat sätt". Och där håller jag helt med dig. Samtidigt, hur kan ett sådant tankesätt överleva i en värld som är väldigt rovgirig, där den starkastes makt dominerar, och det inte nödvändigtvis är sanning och skönhet som segrar – just nu, särskilt inom geopolitiken, handlar det bara om maktspel, muskelkraft och våld.

Stephanie (44:55) Jag vill gå in mer på den här astronautupplevelsen strax, men jag tror att det skulle vara till stor nytta för oss om vi kunde få fler människor att uppleva det förändrade medvetandetillstånd som astronauterna befinner sig i – där makt blir mer relativ och sammanhanget, enheten hos mänskligheten som art, blir tydligare. Då är frågan: när man har upplevt detta, denna inre förändring, detta förändrade medvetandetillstånd, hur ser man till att det inte rasar samman i närvaro av de gamla systemen, den gamla stela världen som vi återvänder till? Men det kan vi prata om senare – jag vill återgå till astronautupplevelsen, för som flygintresserad har detta alltid varit en stor fråga för mig. Det kallas "översiktseffekten" – det finns akademisk forskning om det, och jag har fördjupat mig lite i det. Översiktseffekten uppstår när en astronaut betraktar essensen av sin existens i samband med jorduppgången, den här lilla blå pricken, och säger: vi ser inga olika raser, vi ser inga gränser. Det är precis vad jag beskrev utifrån min upplevelse i cockpit – man distanserar sig, man får en absolut överblick, och saker och ting blir mer relativa och faktiskt mer fridfulla. Jag har själv experimenterat med tyngdlöshetsflygningar – paraboliska flygningar, där man upplever stunder av tyngdlöshet – och man får liknande upplevelser, en känsla för livets holistiska väsen. Ett av mina små hemliga projekt är att vi, tillsammans med astronauter och forskare, har skapat ett litet centrum som heter Center for Faith in Space, där vi intervjuar astronauter om den upplevelsen och vad mänskligheten kan lära sig av denna storslagna överblickseffekt. Det finns ett inslag av helhetsperspektiv, av distans, men också av vördnad – vördnad inför något så oändligt stort att man med hela kroppen vill ta till sig upplevelsen, man vill fånga den, och man måste uppgradera sin mentala modell. Det finns olika typer av vördnad – man kan uppleva vördnad när man ser en stor dygd, en stor pianist, en stor ledare som talar, ett ögonblick som ett tal av Nelson Mandela – men man kan också känna den inför storslagna byggnader, vilket är anledningen till att de stora slotten, de stora katedralerna och de stora styrelserummen ger en den där "wow"-känslan. Det roliga är: när man ser människor stå i en enorm katedral och utbrista "wow", vad gör de då för att fånga ögonblicket? De tar helt enkelt en bild – ”Jag måste uppgradera min mentala modell, låt mig bara ta en bild och bevara den.” Så den verkliga frågan är: när du upplever ett ögonblick av inre förändring, hur förvandlar du detta till något nytt, till ett livsuppehållande och livsskapande element, för att förändra de grundläggande antagandena i det gamla systemet och därmed förändra det gamla systemet i sig?

Dmitrij Achelrod (48:36) Så hur ser era erfarenheter ut – vad är det som hjälper till att få liv i den här känslan? För ibland händer det oss alla att vi tänker: ”Vilken vacker utsikt, jag måste ta en bild” – och sedan, ett år senare, tittar man på bilden och blir så besviken, eftersom den inte fångar intensiteten i den där känslan av förundran, och man slänger den helt enkelt. Så hur håller vi den här lilla glöden vid liv?

Stephanie (49:04) Ja – det är min personliga regel, och den gäller inte bara för att uppleva vördnad, för ”översiktseffekten”, utan för alla ögonblick av inre förändring, ögonblick av transformation, insikt och uppvaknande – och jag är säker på att det gäller även för din retreats, Dmitrij, är det just detta som människor upplever: ett förändrat medvetandetillstånd, insikt, intimitet med livet och sig själv – min personliga regel består av tre saker. Den första är översättning: hur översätter jag denna transcendenta upplevelse till vardagslivet? Det är verkligen viktigt att vi för in den i den rationella, tredimensionella världen, och hur vi översätter den till den – det här stora aha-ögonblicket, insikten, eller det lilla ögonblicket av uppvaknande eller vördnad som jag upplevde – vad betyder det för mitt sätt att leva, för nästa möte jag håller? Så översättning är det första elementet. Övning är det andra: hur skapar jag nya rutiner och ritualer utifrån denna vidsträckta, upplysta upplevelse? Hur skapar jag levbara, små ritualer och rutiner av den, så att jag kan integrera den i livet, särskilt när gnistan från upplevelsen börjar blekna bort? För i det ögonblick den bleknar – man tittar på bilden och plötsligt är det bara en tvådimensionell bild som inte talar till en längre – har jag ofta upplevt en känsla av: ”Vilket svek, kanske var det här inte riktigt sant”, som om den här storslagna upplevelsen rasar samman. Så övningen går ut på att hitta en översättning och öva på den här översättningen i din dagliga rutin. Mitt tredje element är socialt stöd – gemenskap. Att ha kamrater med dig på vägen, mentorer eller coacher som hjälper dig att hålla upplevelsen levande och hanterbar, och omvandla den till kraften att skapa något nytt.

Dmitrij Achelrod (51:12) Så vackert.

Stephanie (51:13) Översättning, övning och gemenskap, skulle jag säga.

Dmitrij Achelrod (51:17) Ja, och jag tror att vi ofta underskattar vikten av gemenskap. Vi tror att vi måste klara det på egen hand, men historiskt sett har vi aldrig gjort det – vi har alltid utvecklats och levt i gemenskaper och stammar. Jag tror att det är en avgörande del för att hålla detta vid liv, att ha andra människor som kan stödja dig på resan. Jag tror att det också passar utmärkt in i ditt begrepp om ”vi-medvetande” – från att vara jag-centrerad till att vara ”vi”, så att jag inte behöver göra allt på egen hand, utan behöver det stärkande stödet från andra människor.

Stephanie (51:57) Ja, och vi säger att ”vi-medvetandet” är en kognitiv och känslomässig samstämmighet inom ett team eller en grupp. Om man befinner sig i denna samstämmighet får man gåshud – det är en helhetsupplevelse, både för sinnet, men också för kroppen och själen. Det är något man kan känna.

Dmitrij Achelrod (52:24) Du har talat om förändrade medvetandetillstånd – till exempel sådana som framkallas av att flyga, eller till och med av tyngdlöshet under några ögonblick, vilket är superhäftigt; jag önskar att jag kunde uppleva det en dag. Men du har också nyligen inlett ett forskningsprojekt i samarbete med oss och andra som bedriver forskning om förändrade medvetandetillstånd, särskilt psykedelisk forskning – tillsammans med dina studenter har du undersökt hur förändrade medvetandetillstånd kan översättas till medvetna tillstånd eller egenskaper. Hur ser du på hur förändrade medvetandetillstånd påverkar ledarskapsutvecklingen?

Stephanie (53:13) Som forskare är jag alltid nyfiken, och min fråga är alltid: finns det mer, finns det mer att utforska? Vid ett tillfälle kände jag att vi närmade oss gränserna för våra ledarskapskoncept och ramverk – som jag sa kändes det som att det handlade mer om att träna människor i mer polerade beteenden, men inte om att hjälpa dem att genomgå en inre förändring av medvetenheten, att bli mer i sitt varande, inte bara i sitt görande, sitt visande och sitt låtsas. Jag var intresserad av den här frågan och har forskat – och naturligtvis övat mycket – på olika typer av mindfulness-övningar, och vi vet hur välgörande de är för vår resiliens, vår lycka, vårt sätt att leva och leda. Sedan riktades min uppmärksamhet mot psykedeliska ämnen, när det uppstod en liberalisering kring användningen av psykedelika för att hjälpa människor med psykiska problem eller sjukdomar – hur väl det fungerade mot ångest och depression. Det fanns studier här i Schweiz, men också i Tyskland, genomförda i kontrollerade sjukhus- eller klinikmiljöer, där man behandlade cancerpatienter – inte mot själva cancern, utan mot rädslan – för att förbereda dem på döden, hjälpa dem att känna glädje och leva livet så intensivt som de kanske aldrig gjort tidigare, i dödens närvaro. Jag kunde känna igen mig i den där känslan av "Jag känner mig så hotad, jag vet inte hur jag ska existera, hur jag ska leva, hur jag ska leda" – det här är något jag ofta ser hos de chefer jag arbetar med, när trycket blir så stort och rädslan så överväldigande att de inte vet hur de ska andas, sova eller existera i kontakt med sitt sanna jag. Därför tänkte jag: om det hjälper människor i extrema situationer, men också vid ångest eller depression, kan det kanske vara till hjälp för ledare med liknande symptom att bli mer motståndskraftiga och mer holistiska ledare. Därför blev jag intresserad av att lära mig mer. Vad vi faktiskt fann i vår studie var att människor blir mer motståndskraftiga och blir bättre på att bygga broar – för sig själva, i världen och för sina företag. Återigen hamnar vi på samma punkt: den avgörande frågan är hur du integrerar dessa erfarenheter för att bli en bättre version av dig själv – att leva livet djupare, mer holistiskt och bli en bättre brobyggare.

Dmitrij Achelrod (56:17) I vilken utsträckning är ordet "psykedelika" känt bland ledare på högsta nivå – är det något som tillhör en helt marginell rörelse, eller har det också blivit mer etablerat?

Stephanie (56:32) Vad jag ser är en stark längtan hos människor efter ett bättre sätt, ett djupare sätt att leva livet, ett mer helhetsinriktat sätt. Kanske beror det på att vi som samhälle har blivit mer sekulariserade, och att kyrkan förr fyllde rollen att säga: "Du är inte ensam, det finns mer, du blir vägledd." Idag känner jag att människor återigen söker efter denna insikt, denna känsla. Det är därför jag ser att människor i allt högre grad söker sig till olika former av upplevelser av förändrade medvetandetillstånd – inte nödvändigtvis med psykedeliska droger, eller enbart med psykedeliska droger, utan genom andningsövningar, meditation, tystnad retreats, pilgrimsfärder – olika sätt att komma bort från bullret i världen och bullret i huvudet, och knyta en djupare kontakt med sig själv i världen. Det här är definitivt en trend jag ser: människor som söker nya sätt att knyta an till sig själva i världen.

Dmitrij Achelrod (57:46) Jag hoppas verkligen att detta också ska fungera som en drivkraft för förändring – när människor känner sig mer i samklang med sig själva, när de har större klarhet om vad som verkligen är viktigt för dem, vilka värderingar de har och vad de vill bidra med till världen, så är det en del av berättelsen om inre omvandling, inre förändring. Förhoppningsvis är detta bara ytterligare en pusselbit i arbetet med att förändra systemen mot mer livsbejakande strukturer.

Stephanie (58:16) Precis. Jag kunde inte låta bli att le när den tanken slog mig – det har alltid funnits en hel del droger i affärsvärlden, men för kanske 20 år sedan handlade drogerna mer om hur man bättre kunde utnyttja systemet, hur man skulle hålla sig vaken på natten, hur man skulle orka kämpa vidare med energi. Så det finns kanske till och med en positiv utveckling – människor lutar nu mer åt substanser där de kan se och känna en större sanning, en ljusare framtid för mänskligheten och planeten som helhet. Det fick mig att le, att se vilken upplevelse människor söker och hur de når dit – det finns hopp. Behöver vi alltid substanser för det? Jag tror inte det. Men för vissa kan det ha varit till hjälp att öppna dörrarna till dessa medvetandetillstånd, så att de lär känna dem och kan besöka dem allt oftare i sin vardag.

Dmitrij Achelrod (59:28) Precis som du sa, tror jag också att det som verkar sippra in allt mer i företags- och ledarskapsvärlden är just dessa arketypiska feminina energier – att känna samhörighet, att se helheten, inte bara en liten del eller en punkt. Det handlar om förtroende. Jag upplever att dessa egenskaper, åtminstone på ett arketypiskt plan, är mer feminina – och den här hårda, maskulina inställningen med strömlinjeformade, linjära prestationer, makt och kraft behöver kompletteras med en visdom som kommer från att anlägga ett högre, bredare perspektiv.

Stephanie (1:00:17) Ja, på sätt och vis. Men jag tror att det handlar mer om att vi inte bara ska kasta in empati i samma spel och spela det lite annorlunda – vi måste förändra spelplanen, de underliggande antagandena om hur vi vill spela, hur vi vill leva som mänsklig art. Ibland pratar vi om män och kvinnor, och att få in fler kvinnor i systemet leder till förändring – men jag gjorde en undersökning tillsammans med en av mina studenter om polismyndigheter och deras chefer. Efter åtta perioder med manligt ledarskap fick de äntligen en kvinna som chef för polismyndigheten. Vi gjorde en psykometrisk analys av henne, och hon var, i de personlighetsdrag som vanligtvis beskrivs som manliga egenskaper, mer manlig än någon av sina föregångare. Så det handlar inte så mycket om fler kvinnor eller fler män – det handlar mer om den arketypiska energin, som du beskriver det. I mitt eget liv har jag den där manliga sidan som gillar målinriktning, som gillar att flyga, flytta tunga metallföremål, och jag har min andra sida, som lutar mer åt gemenskap, skapande och intimitet. Det är en balans vi måste söka i våra individuella liv och kroppar – och även i systemen. Men för att uppnå det måste de underliggande antagandena ifrågasättas: hur ser spelplanen ut, vad vill vi skapa, vad vill vi göra med det här livet och den här planeten?

Dmitrij Achelrod (1:02:07) Det var vackert sagt, och jag tror inte att jag har något att tillägga här, Stephanie – nu när vi sakta närmar oss slutet på vårt samtal. Kanske finns det några entreprenörer och några chefer som lyssnar på det här, och kanske känner sig några av dem ensamma och kämpar med alla förväntningar – framför allt de förväntningar de har på sig själva, men också de som kommer utifrån. Finns det något du skulle vilja säga till dem?

Stephanie (1:02:34) Ja, jag skulle säga till dem: åk och besök Dmitrij, delta i ett retreat-program för Inner Shift – utan att ni behöver be mig säga det. Jag skulle säga att livet är vackert, och att det finns olika vägar. Det är en fantastisk väg om du bestämmer dig för att leva pro-life och utforska den, för att hitta bättre, djupare sätt att spela livets spel, för att uppleva livet och kärleken på det djupaste sätt du kan. Att börja med meditation, eller med andningsövningar, tycker jag är en utmärkt start – jag vet att du också gör mörker-retreats nuförtiden, vilket är ett annat sätt att komma in i dessa tillstånd. Kasta dig in i upplevelsen, och se sedan till att den inte faller samman när du för in den i ditt liv igen, genom att hålla en gemenskap levande, öva och omsätta den i livet. Det är vad jag skulle rekommendera.

Dmitrij Achelrod (1:03:38) Tack. För att sammanfatta – om man vill veta mer om ditt nya verk, var ska man då vända sig?

Stephanie (1:03:46) Tja, vi har publicerat en artikel om upplevelsen av tyngdlöshet – jag vet inte om du har läst den, men det är definitivt något vi kan dela med oss av till andra. Och var kan man träffa mig? Man kan träffa mig vid universitetet i St. Gallen, eller någonstans i Schweiz, Tyskland eller Nya Zeeland – det är där vi befinner oss. Jag älskar personliga möten.

Dmitrij Achelrod (1:04:14) Underbart. Stephanie, det var ett nöje att ha dig här hos oss – tack så mycket för att du tog dig tid, jag uppskattar det verkligen. Vi ses snart igen.

Stephanie (1:04:24) Det tyckte jag också. Det var en fantastisk timme där vi utforskade hur man kan leva livet fullt ut.

Dmitrij Achelrod (1:04:32) Tack så mycket.

Stephanie (1:04:33) Hej då.